Ges­tión es­tra­té­gi­ca del ta­len­to

La Vanguardia - Dinero - - INPUT - Xavier Fe­rràs Pro­fe­sor de Ope­ra­cio­nes, In­no­va­ción y Da­ta Scien­ces en Esa­de (URL)

Las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas se sos­tie­nen de for­ma cre­cien­te en di­men­sio­nes in­tan­gi­bles: I+D, crea­ción de mar­ca, nue­vas ex­pe­rien­cias de usua­rio, di­se­ño de pro­duc­to, des­plie­gue de nue­vas fór­mu­las or­ga­ni­za­ti­vas y es­ti­los de li­de­raz­go, o mo­de­los de ne­go­cio dis­rup­ti­vos. Di­men­sio­nes in­ten­si­vas en ta­len­to hu­mano. Di­men­sio­nes di­fí­cil­men­te re­em­pla­za­bles por má­qui­nas. Con­cep­tos fuer­te­men­te de­pen­dien­tes de las per­so­nas, cu­yo pa­pel cre­ce sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te en un con­tex­to em­pre­sa­rial di­ná­mi­co que aún se per­ci­be co­mo de lí­nea pro­duc­ti­va es­tá­ti­ca, me­cá­ni­ca y re­pe­ti­ti­va. La an­ti­gua fun­ción de Re­cur­sos Hu­ma­nos, a me­nu­do ex­ce­si­va­men­te vol­ca­da en la ad­mi­nis­tra­ción (nó­mi­nas y con­tra­tos) emer­ge co­mo una nue­va fuer­za de gran pe­so estratégico: Ges­tión del Ta­len­to, cu­ya mi­sión es ma­xi­mi­zar el desa­rro­llo del ta­len­to in­di­vi­dual de las per­so­nas que in­te­gran la or­ga­ni­za­ción y ali­near­lo con la es­tra­te­gia cor­po­ra­ti­va.

Una em­pre­sa es una red de ta­len­to. Una red so­cial ten­sio­na­da por la necesidad de con­se­guir ob­je­ti­vos, que cre­ce­rá si y só­lo si es ca­paz de desa­rro­llar su ta­len­to in­terno y cre­cer acom­pa­sa­da­men­te con el mis­mo. An­ti­guos pa­ra­dig­mas son pues­tos en du­da. Si la ex­pe­rien­cia era un gra­do (y los me­ca­nis­mos de re­tri­bu­ción y pro­mo­ción es­ta­ban aso­cia­dos a ella, en­ten­dien­do que ese era el ca­mino de la ex­ce­len­cia), hoy la ex­pe­rien­cia pier­de pe­so fren­te a la ca­pa­ci­dad adap­ta­ti­va, la ve­lo­ci­dad de cam­bio, y al apren­di­za­je cons­tan­te. Las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben te­ner an­sia in­fi­ni­ta de apren­di­za­je. Re­cien­te­men­te, un di­rec­ti­vo de una em­pre­sa tec­no­ló­gi­ca, lí­der in­con­tes­ta­ble du­ran­te dos dé­ca­das, di­jo: “So­mos una em­pre­sa que creía­mos sa­ber­lo to­do… Aho­ra que­re­mos apren­der­lo to­do”.

El ma­na­ge­ment ha per­se­gui­do du­ran­te un si­glo la es­ta­bi­li­dad, la es­tan­da­ri­za­ción y el error ce­ro. ¿Có­mo se pre­mia la sin­gu­la­ri­dad, la crea­ti­vi­dad y la ex­pe­ri­men­ta­ción? Cuan­do las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas, y la pro­pia su­per­vi­ven­cia de­pen­den de la ra­pi­dez en idear y lle­var al mer­ca­do nue­vas pro­pues­tas de va­lor, ¿có­mo se fo­men­ta y re­tri­bu­ye la in­no­va­ción al ni­vel de la uni­dad mí­ni­ma de aná­li­sis or­ga­ni­za­ti­vo: el in­di­vi­duo? La in­no­va­ción com­por­ta ries­gos, así que, ¿quién desea for­mar par­te de equi­pos de in­no­va­ción, si la sa­li­da de la zo­na de con­fort puede com­por­tar que­dar en evi­den­cia o per­der sta­tu quo?

Pe­ro la economía es una cien­cia de in­cen­ti­vos. ¿Su em­pre­sa no in­no­va? Di­se­ñe un sis­te­ma de in­cen­ti­vos pa­ra ello. Prue­be a de­tec­tar los per­fi­les más crea­ti­vos y pre­dis­pues­tos al cam­bio. Po­ten­cie lí­de­res emer­gen­tes. Pro­pón­ga­les re­tos y pón­ga­los al fren­te de equi­pos de in­no­va­ción. De­les au­to­no­mía. De­je que to­me de­ci­sio­nes quien más in­for­ma­ción tie­ne, en pri­me­ra lí­nea del pro­yec­to in­no­va­dor, no quien más je­rar­quía y ex­pe­rien­cia os­ten­ta en el nú­cleo de ne­go­cio. Re­co­nóz­ca­los y ha­ga que par­ti­ci­pen eco­nó­mi­ca­men­te del nue­vo va­lor crea­do. Yfór­me­los per­ma­nen­te­men­te. Las po­si­cio­nes de

ma­na­ge­ment de­be­rían ser tran­si­to­rias, pa­ra di­luir las vie­jas fron­te­ras de­par­ta­men­ta­les. Un di­rec­ti­vo de­be­ría ser asig­na­do a un pro­yec­to (que tie­ne prin­ci­pio y fin), en lu­gar de a una po­si­ción es­truc­tu­ral (por de­fec­to, per­ma­nen­te). Se le de­be­ría en­co­men­dar un re­to tem­po­ral, no un de­par­ta­men­to es­ta­ble. La so­cio­lo­gía de las or­ga­ni­za­cio­nes sa­be que una or­ga­ni­za­ción so­me­ti­da a ru­ti­na ex­ce­si­va sue­le de­ri­var en coa­li­cio­nes de in­tere­ses par­cia­les. ¿Nos sue­nan las or­ga­ni­za­cio­nes-si­lo, di­vi­di­das en de­par­ta­men­tos-bún­ker, que ge­ne­ran sub­cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas?

En de­ma­sia­das oca­sio­nes, el enemi­go es­tá en ca­sa. Sin di­ná­mi­cas de cam­bio, los de­par­ta­men­tos se fo­si­li­zan, y las per­so­nas con pro­yec­ción su­fren abu­rri­mien­to y en­tran en ob­so­les­cen­cia. En es­ta si­tua­ción, el me­jor ta­len­to se irá. Un ta­len­to que tam­po­co desea tra­ba­jar en or­ga­ni­za­cio­nes ba­ra­tas. Cuan­do la for­ma de com­pe­tir se ba­sa en la re­duc­ción sis­te­má­ti­ca de cos­tes, sin fac­to­res di­fe­ren­cia­les, el ta­len­to hu­ye, atraí­do por or­ga­ni­za­cio­nes in­no­va­do­ras, ca­pa­ces de crear con­tex­tos ins­pi­ra­do­res y crea­ti­vos, de apren­di­za­je con­ti­nuo.

To­da la ca­de­na de va­lor de ge­ne­ra­ción y ges­tión del ta­len­to es­tá su­frien­do una se­ve­ra trans­for­ma­ción. Tam­bién el sis­te­ma edu­ca­ti­vo. En me­dio de una vo­rá­gi­ne tec­no­ló­gi­ca, pa­re­ce cla­ro que mu­chos de los em­pleos en los que tra­ba­ja­rán nues­tros hi­jos to­da­vía no exis­ten. ¿Có­mo pre­pa­rar pro­fe­sio­na­les pa­ra ta­reas que no po­de­mos ni ima­gi­nar? Pro­ba­ble­men­te con­so­li­dan­do ca­pa­ci­da­des, más que trans­mi­tien­do con­te­ni­dos. Los te­ma­rios ca­du­can, las ca­pa­ci­da­des per­ma­ne­cen. Se­gún el World Eco­no­mic Fo­rum, las ha­bi­li­da­des necesarias en el fu­tu­ro pró­xi­mo­son: la so­lu­ción de pro­ble­mas com­ple­jos (la ca­pa­ci­dad de con­se­guir ob­je­ti­vos en en­tor­nos di­ná­mi­cos y mul­ti­va­rian­tes), el pen­sa­mien­to crí­ti­co (la eva­lua­ción y aná­li­sis de una si­tua­ción pa­ra ge­ne­rar un juicio ob­je­ti­vo), y la crea­ti­vi­dad (ca­pa­ci­dad de alum­brar nue­vas ideas o con­cep­tos, o nue­vas re­la­cio­nes en­tre ellos, que pro­du­cen so­lu­cio­nes ori­gi­na­les). McKin­sey au­gu­ra un au­ge en la de­man­da de ta­len­to tec­no­ló­gi­co (do­mi­nio de sis­te­mas de in­for­ma­ción y de tra­ta­mien­to de da­tos, y ca­pa­ci­da­des ma­te­má­ti­cas), pe­ro tam­bién de in­te­li­gen­cia so­cial y emo­cio­nal (co­mu­ni­ca­ción, ne­go­cia­ción, em­pa­tía), y de in­te­li­gen­cia cog­ni­ti­va re­la­cio­na­da con la crea­ti­vi­dad y las hu­ma­ni­da­des.

Al fi­nal, en un mun­do de cam­bio cons­tan­te, to­do con­flu­ye en cin­co fac­to­res cla­ve de éxi­to per­so­nal y cor­po­ra­ti­vo: apren­der a apren­der (desa­rro­llar es­tra­te­gias efi­cien­tes de apren­di­za­je con­ti­nuo), apren­der a em­pren­der (ser proac­ti­vo y po­si­ti­vo: orien­tar­se a la ini­cia­ti­va y a la ac­ción per­ma­nen­te pa­ra su­pe­rar cual­quier re­to), apren­der a innovar (bus­car so­lu­cio­nes no­ve­do­sas y ori­gi­na­les a los pro­ble­mas), apren­der a in­ves­ti­gar (ba­sar­se ob­je­ti­va­men­te en los da­tos, re­co­ger evi­den­cias y sa­car con­clu­sio­nes en con­se­cuen­cia), y, so­bre to­do, apren­der a ol­vi­dar (rein­ven­tar­se, re­ini­ciar­se, dejar atrás há­bi­tos y ru­ti­nas ob­so­le­tos sin afe­rrar­se a reali­da­des que ya no exis­ten).

Arries­gar La in­no­va­ción es ries­go, pe­ro la economía es una cien­cia de in­cen­ti­vos. ¿Su em­pre­sa no in­no­va? Di­se­ñe in­cen­ti­vos pa­ra innovar

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