Pe­rí­me­tros de con­fian­za

La Vanguardia - Dinero - - 2 DINERO INPUT LA OPINIÓN - Xavier Mar­cet Pre­si­dent de la con­sul­to­ra Lead to Chan­ge

La con­fian­za es un fac­tor eco­nó­mi­co cla­ve. Con con­fian­za la eco­no­mía flu­ye y los cos­tes de transac­ción dis­mi­nu­yen. Con des­con­fian­za la eco­no­mía se es­tan­ca, las in­ver­sio­nes se pos­po­nen y los cos­tes tien­den a su­bir. Step­hen M. R. Co­vey de­di­có un li­bro a ha­blar de ello, The Speed of Trust (“la ve­lo­ci­dad de la con­fian­za”). Re­cu­rren­te­men­te el ín­di­ce de con­fian­za em­pre­sa­rial es un in­di­ca­dor que an­ti­ci­pa la di­men­sión de nue­vas in­ver­sio­nes y el ín­di­ce de la con­fian­za del con­su­mi­dor an­ti­ci­pa la pre­dis­po­si­ción de gas­to. No hay du­da de que exis­te una eco­no­mía de la con­fian­za. Al­gu­nos po­lí­ti­cos lo ob­vian sis­te­má­ti­ca­men­te, pe­ro exis­te y es de­ter­mi­nan­te.

En es­te ar­tícu­lo va­mos a ha­blar del sig­ni­fi­ca­do de la con­fian­za puer­tas aden­tro de la em­pre­sa. Voy a bor­dear la li­te­ra­tu­ra de la au­to­con­fian­za. Las teo­rías de de­ter­mi­na­da au­to­ayu­da so­bre la con­fian­za en uno mis­mo pue­den lle­gar a ser real­men­te po­co fia­bles. Pien­so en la con­fian­za co­mo sus­tra­to del com­pro­mi­so. La con­fian­za co­mo en­zi­mas de la in­ter­ac­ción en­tre las per­so­nas. La con­fian­za co­mo re­sul­ta­do de los li­de­raz­gos ins­pi­ra­do­res. Las em­pre­sas que son pe­rí­me­tros de con­fian­za dan me­jo­res re­sul­ta­dos, va­lo­ri­zan me­jor sus ca­pa­ci­da­des an­te los cam­bios y son em­pre­sas dón­de el res­pe­to es es­truc­tu­ral. Druc­ker de­cía ha­ce vein­te años: las or­ga­ni­za­cio­nes ya no se ba­san en la fuer­za, sino en la con­fian­za. Qui­zás po­dría­mos tra­du­cir fuer­za por po­der. Pe­ro, en cual­quier ca­so, Druc­ker ya in­tuía que las or­ga­ni­za­cio­nes mo­der­nas no se­rían ejér­ci­tos con dis­ci­pli­na y mie­do co­mo pau­ta ver­te­bra­do­ra. No se tra­ta tan­to de con­te­ner a las per­so­nas, sino de po­ten­ciar su des­plie­gue. Y la con­fian­za es una bue­na pa­lan­ca de des­plie­gue.

Los equi­pos fun­cio­nan si hay con­fian­za. Er­nest Lluch, que era mu­chas co­sas y en­tre ellas un fut­bo­le­ro em­pe­der­ni­do, de­cía que los bue­nos ju­ga­do­res no te­le­gra­fían el pa­se, es de­cir, no mi­ran al ju­ga­dor al que van a pa­sar el ba­lón. Y es que la con­fian­za crea au­to­ma­tis­mos di­fe­ren­cia­les y define equi­pos don­de no es ne­ce­sa­rio te­le­gra­fiar el pa­se. Se sa­be que el com­pa­ñe­ro estará allá y ha­rá su la­bor. Los res­pon­sa­bles de los equi­pos sa­ben que la con­fian­za com­par­ti­da es lo que per­mi­te a ca­da uno ofre­cer la me­jor ver­sión de sí mis­mo. Cuan­do ca­da uno con­tri­bu­ye des­de su me­jor ver­sión en­ton­ces no hay ta­rea que pa­rez­ca im­po­si­ble. Por ello las em­pre­sas don­de la con­fian­za for­ma par­te de su cultura son ca­pa­ces de cre­cer me­jor y de in­no­var sos­te­ni­da­men­te. Sin con­fian­za el fra­ca­so de­vie­ne un error. Se re­quie­re

Los res­pon­sa­bles de los equi­pos sa­ben que la con­fian­za com­par­ti­da es lo que per­mi­te a ca­da uno ofre­cer la me­jor ver­sión de sí mis­mo

Las em­pre­sas no es­tán he­chas de per­fec­tos, por eso al­gu­nas de ellas lle­gan a la ex­ce­len­cia, por­que triun­fa

la con­fian­za y el em­pe­ño de los im­per­fec­tos mu­cha con­fian­za pa­ra per­se­ve­rar des­pués del fra­ca­so de una in­no­va­ción, pe­ro si se da por des­con­ta­do que el in­ten­to de in­no­va­ción ha si­do res­pon­sa­ble y que el fra­ca­so no ha lle­ga­do por dejadez, to­do es más fá­cil. Además, la in­no­va­ción re­quie­re con­fian­za trans­ver­sal. Las or­ga­ni­za­cio­nes di­vi­di­das en si­los que se mi­ran de reojo tie­nen gran­des di­fi­cul­ta­des pa­ra in­no­var. No les ex­tra­ña­rá que una de las me­jo­res ex­per­tas en in­no­va­ción, la pro­fe­so­ra de la Har­vard Bu­si­ness School, Ro­sa­beth Moss Kan­ter, es­cri­bie­ra en el año 2004 un li­bro ti­tu­la­do Con­fi­den­ce. En ge­ne­ral, la des­con­fian­za bom­bar­dea la ca­de­na de va­lor con una fe­ro­ci­dad equi­pa­ra­ble a la que las per­so­nas tó­xi­cas bom­bar­dean cual­quier reunión. Los tó­xi­cos son los co­rrup­to­res na­tu­ra­les de la con­fian­za. Los me­dio­cres no apre­cian ni la au­ten­ti­ci­dad ni la con­fian­za. Su me­dio­cri­dad lo re­la­ti­vi­za to­do. No ne­ce­si­ta­mos que los de­más sean per­fec­tos pa­ra con­fiar en ellos, nos bas­ta con sa­ber que en mo­men­tos crí­ti­cos se­rán con­sis­ten­tes con los va­lo­res com­par­ti­dos. Las em­pre­sas no es­tán he­chas de per­fec­tos, por eso al­gu­nas de ellas lle­gan a la ex­ce­len­cia, por­que triun­fa la con­fian­za y el em­pe­ño de los im­per­fec­tos. La con­fian­za es­po­lea el ta­len­to de los im­per­fec­tos.

Ser res­pon­sa­ble de un equi­po o ser un lí­der de una or­ga­ni­za­ción es ser un cons­truc­tor de con­fian­za. No pue­do en­ten­der a esos di­rec­ti­vos que siem­bran la in­cer­te­za en ca­da reunión, di­na­mi­tan la com­pli­ci­dad o es­par­cen el des­equi­li­brio en­tre los su­yos. So­la­men­te se em­po­de­ra des­de la con­fian­za. Y so­la­men­te se mul­ti­pli­ca si se em­po­de­ra a las per­so­nas. La con­fian­za es re­cí­pro­ca, se da, se ga­na, se man­tie­ne. Per­der la con­fian­za es que­brar un an­da­mio cla­ve de un equi­po o de una or­ga­ni­za­ción. Li­de­rar es ins­pi­rar y cons­truir con­fian­za pa­ra atre­ver­se, pa­ra re­pen­sar, pa­ra avan­zar. Sa­be­mos que el mun­do cam­bia­rá, que nues­tros mer­ca­dos se trans­for­ma­rán, pe­ro si se man­tie­ne la con­fian­za en las pro­pias ca­pa­ci­da­des, la em­pre­sa se adap­ta­rá y for­ja­rá nue­vas opor­tu­ni­da­des. Lo peor es no evo­lu­cio­nar con los clien­tes o per­der su con­fian­za. Boeing, des­pués del fra­ca­so de su mo­de­lo 737 MAX decidió es­ta mis­ma se­ma­na que “un cam­bio en el li­de­raz­go es ne­ce­sa­rio pa­ra res­tau­rar la con­fian­za en la com­pa­ñía y dar un pa­so en la re­pa­ra­ción de las re­la­cio­nes con el re­gu­la­dor, los clien­tes y los in­ver­so­res”. Pa­ra man­te­ner la con­fian­za hay que cui­dar la repu­tación, la de la em­pre­sa en el tra­to en sus clien­tes y la de los lí­de­res en sus ho­nes­ti­da­des.

Fi­nal­men­te, si al­go dis­tin­gui­rá a las per­so­nas de las má­qui­nas es la con­fian­za en la pa­la­bra da­da. En nues­tro mun­do de in­dus­tria 4.0, hay mu­chas co­sas que di­fe­ren­cia­rán a las per­so­nas de las má­qui­nas de in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial. Una de ellas es la ca­pa­ci­dad de dar y man­te­ner la pa­la­bra. No ha­brá na­da más mo­derno que dar la pa­la­bra. Por­qué la pa­la­bra da­da no se man­tie­ne por un al­go­rit­mo in­des­ci­fra­ble, se man­tie­ne por leal­tad a los otros y a uno mis­mo. Y la leal­tad no se pro­gra­ma, la leal­tad se vi­ve. En la era de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la con­fian­za es al­go que re­ser­va­re­mos a las per­so­nas. Las má­qui­nas in­te­li­gen­tes, los ro­bots, po­drán ser efi­ca­ces, pe­ro las per­so­nas se­rán con­fia­bles. Las má­qui­nas se­rán un re­cur­so. Las per­so­nas, no. Ha­blar de re­cur­sos hu­ma­nos, de­cía Char­les Handy ha­ce vein­te años, es im­pro­pio, La ges­tión de las per­so­nas tie­ne que ver con la con­fian­za. La ges­tión de los re­cur­sos es cues­tión de in­di­ca­do­res. La gen­te no quie­re ser un re­cur­so que sea ges­tio­na­do co­mo un ob­je­to o una má­qui­na. La gen­te quie­re li­de­rar o ser li­de­ra­da por per­so­nas que ins­pi­ren con­fian­za. Por fa­vor, de­je­mos de ha­blar de re­cur­sos hu­ma­nos de una vez.

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