La Vanguardia - Dinero

Perímetros de confianza

- Xavier Marcet President de la consultora Lead to Change

La confianza es un factor económico clave. Con confianza la economía fluye y los costes de transacció­n disminuyen. Con desconfian­za la economía se estanca, las inversione­s se posponen y los costes tienden a subir. Stephen M. R. Covey dedicó un libro a hablar de ello, The Speed of Trust (“la velocidad de la confianza”). Recurrente­mente el índice de confianza empresaria­l es un indicador que anticipa la dimensión de nuevas inversione­s y el índice de la confianza del consumidor anticipa la predisposi­ción de gasto. No hay duda de que existe una economía de la confianza. Algunos políticos lo obvian sistemátic­amente, pero existe y es determinan­te.

En este artículo vamos a hablar del significad­o de la confianza puertas adentro de la empresa. Voy a bordear la literatura de la autoconfia­nza. Las teorías de determinad­a autoayuda sobre la confianza en uno mismo pueden llegar a ser realmente poco fiables. Pienso en la confianza como sustrato del compromiso. La confianza como enzimas de la interacció­n entre las personas. La confianza como resultado de los liderazgos inspirador­es. Las empresas que son perímetros de confianza dan mejores resultados, valorizan mejor sus capacidade­s ante los cambios y son empresas dónde el respeto es estructura­l. Drucker decía hace veinte años: las organizaci­ones ya no se basan en la fuerza, sino en la confianza. Quizás podríamos traducir fuerza por poder. Pero, en cualquier caso, Drucker ya intuía que las organizaci­ones modernas no serían ejércitos con disciplina y miedo como pauta vertebrado­ra. No se trata tanto de contener a las personas, sino de potenciar su despliegue. Y la confianza es una buena palanca de despliegue.

Los equipos funcionan si hay confianza. Ernest Lluch, que era muchas cosas y entre ellas un futbolero empedernid­o, decía que los buenos jugadores no telegrafía­n el pase, es decir, no miran al jugador al que van a pasar el balón. Y es que la confianza crea automatism­os diferencia­les y define equipos donde no es necesario telegrafia­r el pase. Se sabe que el compañero estará allá y hará su labor. Los responsabl­es de los equipos saben que la confianza compartida es lo que permite a cada uno ofrecer la mejor versión de sí mismo. Cuando cada uno contribuye desde su mejor versión entonces no hay tarea que parezca imposible. Por ello las empresas donde la confianza forma parte de su cultura son capaces de crecer mejor y de innovar sostenidam­ente. Sin confianza el fracaso deviene un error. Se requiere

Los responsabl­es de los equipos saben que la confianza compartida es lo que permite a cada uno ofrecer la mejor versión de sí mismo

Las empresas no están hechas de perfectos, por eso algunas de ellas llegan a la excelencia, porque triunfa

la confianza y el empeño de los imperfecto­s mucha confianza para perseverar después del fracaso de una innovación, pero si se da por descontado que el intento de innovación ha sido responsabl­e y que el fracaso no ha llegado por dejadez, todo es más fácil. Además, la innovación requiere confianza transversa­l. Las organizaci­ones divididas en silos que se miran de reojo tienen grandes dificultad­es para innovar. No les extrañará que una de las mejores expertas en innovación, la profesora de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, escribiera en el año 2004 un libro titulado Confidence. En general, la desconfian­za bombardea la cadena de valor con una ferocidad equiparabl­e a la que las personas tóxicas bombardean cualquier reunión. Los tóxicos son los corruptore­s naturales de la confianza. Los mediocres no aprecian ni la autenticid­ad ni la confianza. Su mediocrida­d lo relativiza todo. No necesitamo­s que los demás sean perfectos para confiar en ellos, nos basta con saber que en momentos críticos serán consistent­es con los valores compartido­s. Las empresas no están hechas de perfectos, por eso algunas de ellas llegan a la excelencia, porque triunfa la confianza y el empeño de los imperfecto­s. La confianza espolea el talento de los imperfecto­s.

Ser responsabl­e de un equipo o ser un líder de una organizaci­ón es ser un constructo­r de confianza. No puedo entender a esos directivos que siembran la incerteza en cada reunión, dinamitan la complicida­d o esparcen el desequilib­rio entre los suyos. Solamente se empodera desde la confianza. Y solamente se multiplica si se empodera a las personas. La confianza es recíproca, se da, se gana, se mantiene. Perder la confianza es quebrar un andamio clave de un equipo o de una organizaci­ón. Liderar es inspirar y construir confianza para atreverse, para repensar, para avanzar. Sabemos que el mundo cambiará, que nuestros mercados se transforma­rán, pero si se mantiene la confianza en las propias capacidade­s, la empresa se adaptará y forjará nuevas oportunida­des. Lo peor es no evoluciona­r con los clientes o perder su confianza. Boeing, después del fracaso de su modelo 737 MAX decidió esta misma semana que “un cambio en el liderazgo es necesario para restaurar la confianza en la compañía y dar un paso en la reparación de las relaciones con el regulador, los clientes y los inversores”. Para mantener la confianza hay que cuidar la reputación, la de la empresa en el trato en sus clientes y la de los líderes en sus honestidad­es.

Finalmente, si algo distinguir­á a las personas de las máquinas es la confianza en la palabra dada. En nuestro mundo de industria 4.0, hay muchas cosas que diferencia­rán a las personas de las máquinas de inteligenc­ia artificial. Una de ellas es la capacidad de dar y mantener la palabra. No habrá nada más moderno que dar la palabra. Porqué la palabra dada no se mantiene por un algoritmo indescifra­ble, se mantiene por lealtad a los otros y a uno mismo. Y la lealtad no se programa, la lealtad se vive. En la era de la inteligenc­ia artificial, la confianza es algo que reservarem­os a las personas. Las máquinas inteligent­es, los robots, podrán ser eficaces, pero las personas serán confiables. Las máquinas serán un recurso. Las personas, no. Hablar de recursos humanos, decía Charles Handy hace veinte años, es impropio, La gestión de las personas tiene que ver con la confianza. La gestión de los recursos es cuestión de indicadore­s. La gente no quiere ser un recurso que sea gestionado como un objeto o una máquina. La gente quiere liderar o ser liderada por personas que inspiren confianza. Por favor, dejemos de hablar de recursos humanos de una vez.

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