Por qué tu je­fe es un inú­til

Los cri­te­rios de se­lec­ción pri­man el ex­ce­so de con­fian­za y el ego­cen­tris­mo y pe­na­li­zan a las mu­je­res

La Vanguardia - Dinero - - 10 DINERO LIBROS NOVEDADES - Jus­to Ba­rran­co

Una bús­que­da en Goo­gle de la ex­pre­sión “mi je­fe” se au­to­com­ple­ta in­me­dia­ta­men­te con pre­di­ca­dos co­mo “me ha­bla mal” o “me gri­ta”. Tam­bién con “es un psi­có­pa­ta” o “es un inú­til”. No ca­be du­da de que la gen­te con je­fes ex­ce­len­tes y em­pá­ti­cos no goo­glea al res­pec­to, pe­ro, afir­ma el ar­gen­tino Tomás Cha­mo­rro-Pre­mu­zic –pro­fe­sor de Psi­co­lo­gía Em­pre­sa­rial del University Co­lle­ge lon­di­nen­se y je­fe cien­tí­fi­co de ta­len­to de Man­po­wer Group–, las es­ta­dís­ti­cas di­cen lo mis­mo. Se­gún Gallup, el 65% de los es­ta­dou­ni­den­ses pre­fe­ri­ría cam­biar de je­fe an­tes que un au­men­to de suel­do. Pe­ro, co­mo afir­ma el au­tor en ¿Por qué tan­tos hom­bres in­com­pe­ten­tes se con­vier­ten en lí­de­res? (y có­mo evi­tar­lo), eso de­no­ta fal­ta de vi­sión: el si­guien­te je­fe pue­de ser peor.

Je­fes que, re­cuer­da, en su ma­yo­ría son hom­bres: en el 2017, las mu­je­res eran el 44% de los tra­ba­ja­do­res de las em­pre­sas del S&P 500 y el 6% de los con­se­je­ros de­le­ga­dos. Cuan­do el au­tor men­cio­nó a una clien­ta que es­cri­bía un li­bro so­bre las mu­je­res y el li­de­raz­go, ella le su­gi­rió: “¿Quie­res de­cir que es­tás es­cri­bien­do dos li­bros?”.

Así las co­sas, Cha­mo­rro-Pre­mu­zic se pre­gun­ta si la abun­dan­cia de ma­los lí­de­res y que la ma­yo­ría sean hom­bres es­tán re­la­cio­na­dos. Cree que sí. Y el pro­ble­ma son los cri­te­rios de se­lec­ción: si tan­tos in­com­pe­ten­tes se con­vier­ten en lí­de­res, de­fien­de, es por­que sus de­fec­tos de ca­rác­ter se con­fun­den con se­ña­les de ta­len­to o li­de­raz­go. Ras­gos co­mo el ¿POR QUÉ TAN­TOS HOM­BRES IN­COM­PE­TEN­TES SE CON­VIER­TEN EN LÍ­DE­RES? Tomás Cha­mo­rro-Pre­mu­zic

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ex­ce­so de con­fian­za o el ego­cen­tris­mo en vez de ver­se co­mo una alar­ma lle­van a ex­cla­mar “¡Qué tío tan ca­ris­má­ti­co!”. Hay más ras­gos: arro­gan­cia, brus­que­dad, in­cons­cien­cia de las pro­pias li­mi­ta­cio­nes y una gran ad­mi­ra­ción por sí mis­mos. De he­cho, apun­ta, son sus ma­yo­res fans y ha­cen net­wor­king y au­to­pro­mo­ción de ma­ne­ra con­ti­nua. De­fec­tos que no en­tor­pe­cen sus ca­rre­ras. Al con­tra­rio. No es ex­tra­ño: Freud de­cía que “el nar­ci­sis­mo de otra per­so­na tie­ne una gran atrac­ción pa­ra al­guien que ha re­nun­cia­do a par­te del su­yo”. El pro­duc­to es que tan­to en los ne­go­cios co­mo en la po­lí­ti­ca hay un ex­ce­den­te de ego­cén­tri­cos e in­com­pe­ten­tes al man­do. Y que a las mu­je­res se les re­co­mien­dan com­por­ta­mien­tos mas­cu­li­nos pa­ra as­cen­der, co­mo “cree en ti mis­mo” o “sé tu mis­mo”, co­mo si uno pu­die­ra ser otro, iro­ni­za el au­tor.

Y re­sal­ta que de­be­mos cam­biar la vi­sión so­bre el li­de­raz­go: no es una re­com­pen­sa per­so­nal sino un re­cur­so pa­ra la or­ga­ni­za­ción, y es bueno si au­men­ta la mo­ti­va­ción y el ren­di­mien­to. Lí­de­res que em­po­de­ren en vez de que­mar, que ins­pi­ren en vez de crear an­sie­dad. La prio­ri­dad es ele­var el ni­vel de li­de­raz­go: uno ma­lo es muy cos­to­so. Y pa­ra eso pi­de cam­biar los cri­te­rios de se­lec­ción por otros –co­no­ci­mien­to ex­per­to, in­te­li­gen­cia y cu­rio­si­dad abo­nan el li­de­raz­go po­ten­cial– que pre­di­gan el ren­di­mien­to real en la em­pre­sa y no el éxi­to de la ca­rre­ra del lí­der. Aho­ra, de­nun­cia, hay un sis­te­ma pa­to­ló­gi­co que pre­mia a los hom­bres por su in­com­pe­ten­cia y cas­ti­ga a las mu­je­res: las po­cas que lle­gan tar­dan un 30% más y son cua­tro años ma­yo­res de me­dia, pe­se a que al man­do tie­nen más in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, au­to­con­trol, em­pa­tía y li­de­raz­go trans­for­ma­cio­nal.

Los de­fec­tos de ca­rác­ter, de­nun­cia el au­tor, se con­fun­den con se­ña­les de ta­len­to o li­de­raz­go

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