El secreto está en el cómo
La buena metodología acaba siendo más importante que la capacidad de generar ideas disruptivas
Barcelona
Una curiosa leyenda asegura que durante el imperio romano los ingenieros de puentes estaban obligados a probar la resistencia de sus construcciones poniéndose justo debajo de las mismas, el día de la inauguración, al tiempo que se quitaba el andamio de soporte y una legión cruzaba la plataforma superior. A pesar de la excentricidad del relato, algunos textos se atreven a establecer su origen histórico en el levantamiento del puente Fabricio, un magnífico viaducto del año 62 a.C., ubicado en el centro de la capital italiana, y que lleva el nombre del constructor que supuestamente fue sometido a esta delirante práctica.
No tenemos evidencias para determinar la veracidad de la fábula, pero de todas formas atesora un gran valor simbólico, ya que nos explicita de una manera muy gráfica cómo la ingeniería romana, archiconocida por su excelencia, necesitaba garantizar que los proyectos se habían ejecutado siguiendo los estándares de calidad más elevados. Las construcciones de los romanos no destacaron nunca por su innovación (no inventaron prácticamente nada), pero sí por hacer un uso magistral de la técnica, cosa que les permitió poner en práctica muchas de las ideas que habían tenido civilizaciones precedentes y convertirse así en los mejores ingenieros de la antigüedad.
La importancia de la técnica, del cómo hacer las cosas. Esta podría ser una de las grandes lecciones que esconden las edificaciones romanas. Y es que en la gestión empresarial también tenemos que ser capaces de entender que la buena metodología acaba siendo un elemento diferenciador de primer orden, incluso más que la capacidad de generar ideas disruptivas. De hecho, según el Mapa del emprendimiento de Spain Startup, 9 de cada 10 nuevos proyectos empresariales acaban desapareciendo antes de los tres años, poniendo de manifiesto que el terreno de las buenas intenciones no es capaz de dar frutos si no va acompañado de una operativa robusta, que incluya procesos bien diseñados, métodos de trabajo compartidos, objetivos alineados, formación garantizada y un liderazgo motivador.
A la hora de tomar cualquier decisión es habitual invertir mucho tiempo debatiendo sobre su supuesta naturaleza (¿será buena o será mala?), cuando lo verdaderamente trascendente es lo que hagamos a partir del primer minuto posterior a la determinación. Porque no hay que
Las buenas intenciones no son capaces de dar frutos si no van acompañadas de una operativa robusta
obsesionarse con buscar las decisiones buenas, sino esforzarse por hacer buenas las decisiones.
Un ejemplo nos lo acaban de brindar dos gigantes de la moda, anunciando estrategias antagónicas: mientras uno apuesta por el comercio online y el cierre de tiendas el otro renuncia a la venta por internet y se centra en el canal tradicional. ¿Quién acierta y quién se equivoca? Lo más probable es que la pregunta no sea pertinente, ya que lo que acabará imponiéndose es el trabajo bien hecho, y pueden triunfar ambas ideas de forma simultánea, pese a su aparente contradicción.
El expresidente de Toyota Katsuaki Watanabe aseguraba que los resultados brillantes de su compañía no se debían a la incorporación de personas brillantes, sino al hecho de trabajar en procesos brillantes. Un planteamiento provocador que parte de una dicotomía falaz, ya que personas y procesos brillantes son muy complementarios, pero que nos sirve para reflexionar sobre las ventajas competitivas del cómo, especialmente en la coyuntura actual, donde el qué está avanzando hacía una uniformidad en la que misiones, objetivos y valores corporativos se han convertido en designios verbales prácticamente intercambiables.