La gestión de uno mismo

¿Hasta qué punto podemos influir en nuestra carrera profesional o empresarial? Maquiavelo, en El Príncipe, nos aclaró que las trayectorias regidas por la virtud o por la fortuna son radicalmente distintas. La virtud es nuestra aportación de talento y de entrega para definir el futuro. La fortuna tiene que ver con la suerte sin esfuerzo, con el viento a favor. El debate sobre el papel de la suerte en nuestra vida profesional es antiguo. Álex Rovira lo sintetizó exquisitamente en su libro La buena suerte. A veces, cuando estamos en clase y cae la tarde del viernes o cuando los sábados se hacen cuesta arriba, digo a mis alumnos que la única razón por la que estamos allí es para que ellos, cada uno, pueda perfilar mejor sus oportunidades y darles un sentido de futuro. Entrenamos la virtud. El azar existe, pero pocas veces es el hilo conductor de nuestras vidas.

Hacia al final de su vida, en 1999, Peter Drucker escribió un pequeño libro de gran inspiración: Managing oneself. Siempre me ha resultado un texto de una fina sabiduría expresada con sencillez, muy lejos de las recetas de la literatura de autoayuda. Drucker insistía en que los trabajadores de conocimiento deben aprender a ser CEO de sí mismos. Pocos años después, en el 2005, Steve Jobs hacía su famoso discurso en el acto de graduación de la Universidad de Stanford invitando a los recién titulados a tomar el futuro en sus manos: “Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición”. En las palabras de Jobs subyace la esencia de lo que significa ser emprendedor: tomar la responsabilidad de gestionar el propio futuro de un modo radical.

En un mundo del trabajo del siglo XXI donde lo único seguro será la necesidad de adaptarse y de vez en cuando reinventarse, ser CEO de uno mismo parece algo de una gran sensatez. Entender bien en lo que sabemos dar resultados y admitir en lo que debemos mejorar. No engañarnos a nosotros mismos con falsas fortalezas, porque ser hipócrita con uno mismo nunca tuvo recorrido. Estar pegados a buenos ecosistemas de aprendizaje que nos permitan ser personalmente consistentes. Vincular a estos ecosistemas de aprendizaje nuestras oportunidades futuras. Fecundar la curiosidad. Saber calibrar cuándo perseguimos una innovación o cuándo nos volvimos adictos a una ocurrencia. Entrenarnos a orillar las excusas. Observar. Escuchar. Explorar para decidir, no explorar para procrastinar. Trenzar los sueños ambiciosos con la humildad. Acercarnos a los que nos despiertan nuestra mejor versión. Ensayar el futuro. Tomar decisiones.

No es fácil encontrar el propósito de nuestra vida profesional, a menudo la gente descubre demasiado tarde aquello en lo que hubiera podido dejar su legado. Hay demasiados que recorren su vida profesional entre aspiraciones desajustadas y quejas que los delatan. Drucker propone conocernos mejor como una vía para aprender de nosotros mismos y actuar. En Managing oneself nos descubre su truco. Cuenta cómo durante muchos años utilizó la técnica del feedback para conocerse y mejorar. Se trata de que cada vez que tomemos una decisión o una acción clave escribamos lo que esperamos que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, comparamos los resultados reales con nuestras expectativas. Y así, poco a poco, iremos aprendiendo a hacernos las preguntas realmente transformadoras sobre nosotros mismos, preguntas que sirven de poco si no son la antesala de la acción. Saber lo que hay que hacer siempre está bien, pero lo que realmente tiene mérito es hacerlo.

He visto muchas veces cómo el éxito o el fracaso de algunos profesionales o empresarios tiene todo que ver en cómo se gestionan a ellos mismos. El modo en cómo administran sus agendas, su capacidad para crear oportunidades y aprovecharlas, su arte por poner el foco y despejar las tonterías, la forma que tienen de respetar a los demás y de construir confianza, la intensidad inteligente de sus esfuerzos, su resiliencia para encajar fracasos y levantarse. Todo ello explica cómo crecen y hacen crecer a los demás. También he visto profesionales o empresarios que son un ejemplo de solvencia personal, que lo dan todo, pero que son tanto el alma como el cuello de botella de sus equipos o de sus empresas. Su talento no alcanza lo suficiente como para empoderar a los demás y poder crecer. Y claro, también he conocido gente tóxica que es incapaz de manejar sus demonios internos, crea perímetros de desazón por donde va. La capacidad de gestión de uno mismo a menudo es más importante que todos los modelos de gestión que nos inventamos los consultores. Cuando queremos liderar un cambio, si ese cambio no empieza por nosotros mismos, con nuestras propias autoexigencias, tiene todos los números para fracasar.

Una vez estaba felicitando a un amigo empresario. Conozco sus orígenes y me consta que nadie le ha regalado nada. Lo suyo es mucha más virtud que fortuna. Empezó con arrojo y creando una empresa con dos cañas. Hoy la empresa factura 400 millones de euros y da trabajo a centenares de personas, pero cuando pierde un cliente todavía no puede dormir. La empresa es su vida. Le felicitaba por esa trayectoria de más de 30 años y su respuesta quedó grabada: “Xavier, todavía lo puedo estropear”, y esquivó cualquier lisonja. Cuando alguien que ha sido capaz de construir una empresa de éxito y dimensión y llega a su madurez con la templanza suficiente para desafiar la autocomplacencia se entienden muchas cosas. Por contra he visto directivos estropearlo todo por esos ataques de egocentrismo que los sitúan por encima del bien y del mal, o por caer en esa enfermedad infantil de algunos empresarios que es la ostentación. Cuando alguien es CEO de un equipo o de una empresa es fundamental que empiece por ser un buen CEO de sí mismo.