Cortoplacismo
Está de moda hablar mal del corto plazo. El problema es que no podemos prescindir de él. Nos incomoda cuando lo inunda todo y deviene el único horizonte. Abrazamos la necesidad del largo plazo cómo un compromiso con el futuro. Los negocios (actividades lucrativas encadenadas) puede instalarse en el corto plazo, pero las empresas no. Las empresas deben gestionar bien el corto plazo, pero deben huir del cortoplacismo. Las empresas son comunidades que llevan el germen del futuro. Para los negocios no hay más horizonte que la próxima operación, pero para las empresas el futuro es su forma de expresar el ansia de perdurar y la voluntad de hacerlo en una sociedad que también tenga futuro. Pensar en términos de largo plazo, dice Roger Martin, es pensar en términos de prosperidad compartida.
El corto plazo puede ser la oportunidad de la excelencia. El cortoplacismo lleva el gen de la mediocridad. Si todo lo fiamos al día a día no construimos trayectorias consistentes. Si solamente pensamos en las trayectorias a largo y nos desenganchamos del día a día ponemos en riesgo nuestra sostenibilidad. Corto plazo es entender que los clientes no pueden esperar, que la gente debe cobrar cada mes o que hay que pagar la energía. Cortoplacismo es no tener más perímetro de visión que el de nuestro contexto actual. Enfatizar el futuro no significa renunciar al presente. Ser eficientes y excelentes en el presente no implica que renunciemos al medio o largo plazo. Y, sin embargo, el cortoplacismo es una mala práctica recurrente. A menudo ha devenido el cáncer de muchas empresas.
Drucker nos decía que el largo plazo es algo más que la suma de cortos plazos. Ser directivo de una empresa (y de uno mismo) es saber combinar el corto plazo con el largo plazo. Directivos bifocales. Es superar los límites e incertidumbres del hoy y prepararnos para los límites e incertidumbres del mañana. Este es nuestro verdadero trabajo, propósito y resultados en medio de limitaciones evidentes. Y en este trabajo, lo mediocre es centrarse en el presente, y lo temerario es olvidarse del presente. Necesitamos combinar la trinchera con la atalaya.
Gestionar una organización es cuidar su futuro mientras vas dando resultados en el presente. También es cuidar a la gente que hará posible este futuro. No se trata de que los de innovación de la empresa sean los portavoces del futuro y los de comercial lo sean del presente. Se trata de que los comerciales aporten mucho a la innovación con su cercanía al cliente y que los equipos de innovación generen nuevas propuestas de valor que se puedan absorber por los clientes. Hay que esmerarse mucho en encontrar los puntos de absorción del futuro. Nos gusta pintar el futuro como un tsunami (y a veces se nos presenta así) pero lo habitual es que el futuro se absorba a bocados. No de golpe. A bocados. Los puntos de absorción del futuro siempre tienen a ver con las decisiones de nuestros clientes. Las empresas no haríamos nada del futuro sin nuestros clientes. En los clientes (y en el propósito) es donde encontraremos la síntesis perfecta del corto y del largo plazo. La consistencia es evolucionar con nuestros clientes medio paso por delante de modo que haya trazabilidad entre el corto y el largo plazo.
El propósito es el puente ideal entre el presente y el futuro. Lo pregona incluso Larry Fink, el líder del mayor fondo de inversiones del mundo, Blackrock. El propósito es el antídoto del cortoplacismo. El propósito es saber por qué y para qué hacemos las cosas. No hace falta que lo compliquemos más. Se trata de invertir la lógica de los plazos desde el propósito. No centrarse en el presente para construir el futuro. Centrarse en el propósito y el futuro para concretar el presente. Hago lo que hago porque sé dónde me gustaría ir, en vez de voy tirando y ya veremos adónde vamos. El propósito nos permite dar coherencia a lo que hacemos hoy y lo que queremos hacer mañana.
En la práctica las cosas son complejas. Los dilemas a menudo son la representación de nuestras contradicciones entre el corto y el largo plazo. La crisis climática es quizás el máximo exponente de esta tensión. Lo es a nivel de gobiernos, de empresas y de consumidores. Por eso, admiro a los empresarios que multiplican el riesgo con sus apuestas decididas por acercar el largo plazo, incluso tensionando la relación con sus clientes actuales. Lo veo a menudo. Lanzan propuestas de productos mucho más sostenibles, ganadores para el largo plazo, pero que resultan todavía más caros que los productos que no son sostenibles. O bien se atreven a volver a manufacturar en lógica local, pero con unos costes que todavía hoy son mayores que los de cuando la logística global parecía funcionar como un reloj. Necesitamos mayor sintonía entre responsabilidad empresarial, responsabilidad de los consumidores y responsabilidad de los reguladores para no enfrentar el corto y el largo plazo.
Peter Drucker no era muy amante de lisonjas. Era conocido que les decía a sus clientes de consultoría: “No me digas que has tenido una buena reunión conmigo, dime qué harás el próximo lunes de un modo diferente”. El próximo lunes empieza el largo plazo y continua el corto plazo. Y necesitamos que la intensidad (y los incentivos) no estén solo en el corto plazo. Necesitamos poner intensidad al largo plazo, definir hitos que hagan que el largo plazo también aterrice en nuestras agendas.
Hay demasiado cortoplacismo empresarial, también lo hay sindical y en las administraciones. El cortoplacismo en la política y su deriva en las administraciones es especialmente desesperante. Añoramos a los estadistas porque los veíamos capaces de trascender el corto plazo. La política saturada de cortoplacismo es mediocre. Pero también lo es una sociedad incapaz de aceptar la complejidad y la exigencia del largo plazo. Militar en el cortoplacismo acaba en populismo, tanto en management como en política.
El propósito es el puente entre el presente y el futuro, el antídoto del cortoplacismo; el propósito es saber por qué y para qué hacemos las cosas
Ferias de arte y exposiciones ‘blockbuster’ son terreno abonado de ‘influencers’ que las utilizan para incrementar su notoriedad
considerable de la sociedad hoy se informa a través de ellas, a menudo se convierten en terreno abonado de fake news y de una cierta banalidad. Y ahí aparecen los llamados influencers, reyes y reinas del panorama digital que miden su éxito por el número de seguidores. Pero, ¿son los que tienen más seguidores quienes aportan miradas críticas? Definitivamente, no. Y es que deberíamos procurar cambiar estas dinámicas tan peligrosas, porque en un futuro próximo nos podemos encontrar con que quienes detenten la capacidad de influencia social en relación con lo artístico sean unos individuos sin ningún criterio que se colocan delante de las obras de arte por mero postureo, utilizando museos, galerías y ferias como decorado para hacer crecer su (falsa) notoriedad, banalizando las obras de arte que contemplan.