“Esperamos vender coches híbridos más allá del 2035”

Josep Maria Recasens forma parte del equipo de Luca de Meo en Renault; es director de estrategia del grupo y preside Renault Iberia

Josep Maria Recasens dejó Seat hace dos años para incorporarse a Renault, donde asumió la dirección de estrategia del grupo francés, un cargo al que en enero pasado sumó el de presidente de Renault Iberia. El jueves visitó Automobile Barcelona y dejó claro que Renault “no renuncia a vender coches híbridos gracias a los e-fuels más allá del 2035”.

El cambio ha coincidido con una coyuntura muy compleja. ¿Ahora mismo frenar la Euro 7 sobre emisiones es el primer objetivo a corto plazo?

Yo enmarcaría la Euro 7 dentro de una vorágine de incertidumbre, volatilidad y cambio tecnológico que el sector nunca había experimentado. Venimos de una época de estabilidad tecnológica. Y ahora, en el año 2023, postcovid, nos encontramos en una disrupción de coches eléctricos, conectados y autónomos, junto con un cambio de comportamiento, del patrón de conducta o de hábitos de compra o movilidad de los clientes. Lo que vamos a ver en los próximos diez años no lo hemos visto nunca en el sector y el reto que tenemos es doble. Uno, cómo hacer frente a toda esta nueva inversión para continuar siendo competitivos y sostenibles en el tiempo. Y en segundo lugar, cómo nos transformamos desde un punto de vista corporativo y tecnológico para hacer frente a estos nuevos retos. Y este es el reto al que estamos haciendo frente todos los fabricantes tradicionales, los que tenemos más de 100 años de historia. Llámese Toyota, Nissan, Renault, Stellantis o Volkswagen.

¿Cómo lo está haciendo Renault?

Históricamente el grupo era monolítico. Ahora hemos decidido estructurarnos en cinco entidades específicas. Para eso creamos Ampere, dedicada al cien por cien al vehículo eléctrico; Horse, para las mecánicas de combustión e hibridas; Power, para las marcas Renault y Dacia; Alpine, para el universo de alto standing electrificado, y Mobilize, donde tenemos la financiera de marca y los servicios de movilidad. Cada una con su equipo, su responsabilidad y su gobernanza. ¿Por qué? Porque cada una de ellas precisa de unas especificaciones para competir en un deporte distinto. No es lo mismo competir en el mundo del eléctrico que en el mundo del motor de combustión. La cadena de valor es distinta. Las plataformas y los componentes son distintos.

Renault sigue apostando por los híbridos aunque en principio deben dejarse de vender en Europa en el 2035.

Europa ha decidido, y digo Europa, no digo el cliente, descarbonizarse y me parece muy correcto. Y la palanca que ha decidido es que hay que electrificar el parque automovilístico. Si se miden solo las emisiones de los tubos de escape, el eléctrico es la solución más eficiente. Lo que yo digo es que hay que hacer frente al trilema: asegurar el material, es decir las materias primas; descarbonizarnos, y que la solución sea accesible para el cliente. Hoy en día, el eléctrico cubre solo una parte del trilema. Descarboniza, pero no es accesible. Y en Europa no tenemos cubierta la cadena de valor de los materiales. Por eso, defendemos que hay que buscar una neutralidad tecnológica que nos permita dar respuesta al trilema. Estamos convencidos que la continuidad del motor de combustión, equipado con combustibles sintéticos, los

e-fuels, puede dar respuesta también a la descarbonización, de forma complementaria, al eléctrico. Pero los combustibles sintéticos no tienen cero emisiones.

El problema es que se miden las emisiones solo en el tubo de escape. Habría que mirar the cradle to the grave, es decir, del principio al fin del proceso de fabricación de un vehículo eléctrico, desde las baterías al reciclaje. Si tuviéramos en cuenta todo el proceso, un motor de combustión con combustible sintético sería igual o mejor en términos de descarbonización que el eléctrico.

¿Por qué la alianza con la china Geely para las mecánicas de combustión?

Hemos creado Horse al 50% para tener una cobertura geográfica complementaria, compartiendo activos y tecnología y ganando una talla de mercado que resultaría muy difícil de conseguir solos. Y en breve puede sumarse Aramco como tercer socio, que aportaría el elemento diferenciador, el e-fuel .Dela nada, estamos configurando un TIER-1 (suministrador de primer nivel) del tamaño de Valeo, para las próximas generaciones de motores.

Horse incluye en España las fábricas de motores de Valladolid y la de cajas de cambio en Sevilla. ¿Fijará su sede en España?

Sería una buena noticia. Ferrovial se ha ido, pero se implanta Horse. Hoy por hoy tenemos las mismas posibilidades que Rumanía, donde está Dacia y es muy importante para el grupo. Se está analizando.

¿No es muy arriesgado confiar todavía en los motores de combustión?

No, porque en Renault tenemos dos estrategias paralelas. Una centrada en el eléctrico, con la ambición de fabricar un millón de coches eléctricos y hacer la marca Renault 100% eléctrica en Europa en el horizonte del 2030. Y en paralelo tenemos una estrategia tecnológica industrial para continuar desarrollando, fabricando y vendiendo vehículos de combustión híbridos con

e-fuels en Europa o donde toque. Donde haya demanda.

¿Hasta cuándo?

Hasta que la regulación lo permita. Si a partir del 2035 se pueden continuar vendiendo motores de combustión con e-fuel en Europa, pues se hará. Y volviendo a la Euro-7 está claro que no tiene sentido que Bruselas nos pida invertir dinero, perder tiempo y capital en una tecnología que en Europa es finita en el 2035. Estamos en el 2023. En lugar de perder tiempo y dinero, déjame utilizar este tiempo y dinero para ser competitivo en el eléctrico. Porque si no es tiempo que estoy perdiendo y regalándoselo a la competencia china, que ya lleva diez años de ventaja en relación a nosotros.

De momento no hay previsión de fabricar eléctricos en España.

Renault quiere fabricar un millón de coches eléctricos en el 2030 y tenemos una capacidad industrial en Francia para hacer unos 600.000. Hay que encontrar quién hará los otros 400.000

¿Están negociando ayudas?

Las ayudas no pueden ser conceptualmente el elemento que haga decidir si se va a un país o a otro. Tiene que facilitar el proceso de decisión y reforzar la competitividad del actor industrial. Porque la ayuda puede servir a corto plazo, pero si tú competitivamente no eres bueno, no aguantarás. Para que el vehículo eléctrico se haga en Palencia o en Valladolid, se necesita un ecosistema, con gigafactoría de baterías, parques de proveeedores y centros tecnológicos, como en Francia.

Entrevista

Josep Maria Recasens Director de estrategia de Renault y presidente de Renault Iberia

“Nos hemos estructurado en cinco entidades de negocio para poder competir mejor”

“Tenemos las mismas posibilidades que Rumanía de conseguir la sede de Horse”

“Espero que Aramco se sume en breve a la ‘joint venture’ que tenemos con Geely”

“El grupo busca fábricas fuera de Francia para 400.000 coches eléctricos”