De misiones, visiones y estrategias
Los tres sustantivos del título están entre los más usados en la literatura empresarial en los últimos años. Suelen tener buena reputación, tanto en libros y revistas sobre dirección como en la práctica empresarial (por ejemplo, en las memorias anuales). Son conceptos políticamente correctos en el mundo empresarial.
Sin embargo, no han escapado a duras críticas. Porter, sin ir más lejos, dijo una vez en una conferencia que se tenía una “vi- sión” cuando se pasaba uno o varios días sin dormir. Quería poner énfasis en el concepto de estrategia como algo concreto y definido, que no pretende ser una expresión rimbombante, sino que sale de una reflexión seria y del análisis de la realidad, fruto de lo cual se decide quedar bien con una parte del mercado, ser distinto concentrándose en un producto diferenciado y en un tipo de cliente determinado.
Tampoco la misión se escapa a diversos ataques: con frecuencia se dice (y es cierto) que los mission statements que se leen en las memorias no son más que palabras bonitas. Misión no es un concepto que proceda del mundo empresarial, sino del religioso o del militar. Su uso en el mundo empresarial procede de Drucker, quien subraya la idea de que el propósito y la misión de una empresa es crear clientes satisfechos. Drucker define misión en términos de satisfacer las necesidades de los clientes, no en términos de un producto o conjunto de productos, ni de una tecniquilla de dirección sin sentido.
Lamentablemente esto es todavía hoy una novedad que embauca a algunos incautos. La misión debe ser una expresión global de a qué tipo de cliente queremos satisfacer qué necesidades. Para que quede bien definida, muchas veces debe incluir tam- bién alguna negación, explícita o implícita. Debe aclarar qué cosas no se quieren hacer, qué se va a evitar, o a qué no se va a dar prioridad. La misión de una empresa tiene poco sentido si no está llena de “para qués”. En las ciencias humanas la intencionalidad es una variable absolutamente crucial para entender algo; y la dirección debe transmitir esta intencionalidad a toda la organización. Esta concreción del propósito se traduce en una estrategia que, si es distinta de la misión, debe ser por llegar a niveles más específicos: debe indicar en qué negocios concretos se está y lo que se quiere conseguir. Pero esto lo dejamos para otro día.