Desigual replantea su modelo
Las ventas del grupo bajaron un 3% en el 2015 hasta los 933 millones
Desigual registró en el 2015 ventas de 933 millones, un 3% menos que el año anterior, en el que ha sido su primer descenso en veinte años. El mayor impacto se produjo en España y Francia, según informó la empresa en una nota con los resultados, que están en línea con los esperados. El ebitda (beneficio bruto) retrocedió un 24%, hasta 200 millones (es un 21% sobre ventas, seis puntos por debajo del año anterior). Como contrapunto, la compañía informó ayer que el net cash fue de 298 millones, 75 más que un año antes.
Eurazeo, fondo francés que tiene desde el 2014 el 9,8% del capital, informó que en las cuentas de 2015 ha aplicado una depreciación de 150 millones en su inversión en Desigual, que compró por 285 millones. “Debemos dinamizar la empresa. La situación en el 2015 fue algo decepcionante, y lo será también en el 2016”, dijo Philippe Audouin, director financiero de Eurazeo, a Reuters.
Tras años creciendo al 30%, el agotamiento ha llevado a Desigual a un profundo replanteamiento de su modelo. Cristina Trujillo, directora de estrategia, y Borja Castresana, director de marketing, explican que han puesto en marcha un plan a corto plazo centrado en la eficiencia, y otro a medio plazo, a cinco años, para la transformación del negocio para volver a crecer.
En el 2015 cerraron 27 tiendas, y abrieron 48: 21 aperturas netas, contra 110 el año anterior; este año aperturas y cierres podrían empatar. “Intentamos maximizar la rentabilidad a corto, con el mínimo impacto en ventas”. Desigual ha decidido centrarse en cuatro categorías: mujer, hombre, accesorios y niño; el resto –deportes, decoración, zapatos y belleza– seguirán, pero dejan de ser estratégicas. Desigual vende en un centenar de países, pero el 70% es en España, Francia, Italia y Alemania, “donde queremos focalizarnos”. La transformación del modelo incluye situar al cliente en el centro. “Es una revolución interna”. Este cambio se origina con un estudio a 16.000 consumidores en todo el mundo, y se traducirá en un nuevo enfoque desde el que los diseñadores de prendas y estampados abordarán su creatividad. “En la tienda habrá colecciones divididas por momentos de uso, y cada mes se renovará una parte. Pero no queremos ser como un gran retailer ni hacer fast fashion. Seguimos siendo diferentes”.
La compañía pasa a estructurarse en tres áreas: producto; merchandising (desde las compras a fábrica a la venta en tiendas); y omnicanalidad (para entender todos los momentos de compra). En paralelo, una “oficina de transformación” acompañará el proceso. Thomas Meyer, fundador y máximo accionista, sigue al frente de producto; y las dos nuevas incorporaciones: Pierre Cuilleret (consejero por Eurazeo) es el responsable de cliente, y Alberto Ojinaga (ex director general de Caprabo), de corporativo. Con una plantilla de 5.200 personas, tiene 552 tiendas propias y franquicias, 2.700 córners en grandes almacenes, 7.000 puntos multimarca y comercio electrónico en 23 países.
La compañía pone en marcha un plan de eficiencia para el 2016 y un cambio estratégico a 5 años