Sobreviviendo

La oportunidad de hablar con muchos presidentes de compañías importantes de todo el mundo me lleva a pensar que estamos atravesando uno de los periodos más complicados para dirigir una empresa, por lo menos en los últimos 30 años. La mayoría no oculta la tremenda incertidumbre bajo la que están viviendo y muchos incluso sacan el tema para captar opiniones. Los hay que comentan acciones importantes de competidores y ponen bien de manifiesto que no entienden por qué lo están haciendo. Si llevas años luchando cada día con un competidor para ver si le quitas un 0,5% del mercado mundial del que tú tienes un 10% y él un 15% y de repente él compra una compañía que no tiene nada que ver con lo que hacéis ahora y mete 1.500 millones de euros en la adquisición: ¿Qué haces tú? ¿Te quedas luchando por el 0,5%? Si la prensa lo deja bien por el paso que ha dado, ¿le resultará más fácil llevarse el 0,5% dichoso?

Vivimos una época de fuerte innovación, notable diversificación e importantes adquisiciones. Una época de globalización pero también de diversificación. Hay dinero abundante para hacer operaciones importantes. La paradoja es que hay miles de empresas medianas y pequeñas que tienen producto y mercado pero necesitan financiación para sus ventas y no les hacen caso o les piden garantías que no pueden dar. Con la notable reestructuración que han llevado a cabo los bancos en todo el mundo (y algunos avisan que aún harán más), se ha perdido en muchos casos la relación proveedor (de financiación) -cliente. Hasta el Banco Mundial nos insiste en China, a mi escuela allí, para que hagamos algo que estimule la financiación de la banca a las pequeñas y medianas empresas. Cualquier banco prefiere cerrar sucursales y prestar un montón de dinero a empresas grandes y mejor aún si son estatales, tienen alguna participación pública o están próximamente relacionadas con alguna actividad apoyada por el estado (infraestructuras, sector sanitario, automoción, etcétera). Las pequeñas empresas que tienen buen potencial de crecimiento están sufriendo en todo el mundo, pagan unos intereses elevadísimos y han de dedicar un gran esfuerzo a conseguir su financiación.

Pero si volvemos a las grandes empresas vemos adquisiciones enormes, a veces cometidas un poco agresivamente, poniendo miles de millones de dólares y con escasa posibilidad de conseguir sinergias, porque muchas veces se compra una empresa con una actividad notablemente distinta. Hablando con sus altos directivos ves la enorme incertidumbre que crea la digitalización y un esfuerzo complejo de comprar por un lado grandes compañías y por otro comprar start-up tecnológicas más o menos relacionadas con las actividades de las empresas del grupo para ver si hay posibilidad de utilizar algunas de las ideas tecnológicas detrás del start-up y sacarles partido con rapidez y globalidad. Unos hablan de lanzarse al comercio electrónico mientras otros como Dior o Zara hablan de invertir en tiendas fantásticas. Unos hablan del coche eléctrico, autoconducido, pero lo que venden en los concesionarios son coches para conductores dispuestos a ponerles gasolina. La solución que vemos adoptar cada día con más fuerza es jugar con varias alternativas: diversificar. Esto estuvo de moda hace años y cuando yo era estudiante en Harvard nos explicaban la diversificación como algo fundamental en toda empresa. Por suerte también vemos más preocupación por formar a todo el equipo humano aunque hay quien dice que en el futuro no habrá trabajadores humanos sino sólo robots. No se lo crean. Ya se dijo en el pasado también. Y si llegamos a hacer robots realmente inteligentes, seguro que montan un sindicato, se afilian todos, reducen su jornada encareciendo su coste por hora y nos hacen la vida imposible. Seguro que se crea una ONG de protección al robot que nos impide apagarlos. Pero sobreviviremos, seguro.

Este es el periodo más complicado para dirigir una empresa en treinta años