SI­MON KAVANAGH, DI­REC­TOR DE DE­SA­RRO­LLO DE KAOSPILOT

La Voz de Galicia (A Coruña) - Mercados - - PORTADA - Ma­ría Ce­drón

El ex­per­to en em­pren­di­mien­to y li­de­raz­go, que ha­ce unos días es­tu­vo en Ga­li­cia im­par­tien­do el pro­gra­ma De­sign for Chan­ge im­pul­sa­do jun­to a la es­cue­la ga­lle­ga Eu­ro­pean Bus­si­ness Fac­tory a un gru­po de al­tos eje­cu­ti­vos de com­pa­ñías de la co­mu­ni­dad, ex­pli­ca que la crea­ción de una cul­tu­ra em­pre­sa­rial es clave y pue­de lle­gar a ser tan im­por­tan­te co­mo el mar­gen de be­ne­fi­cio

A Si­mon Kavanagh le gus­tan las ca­mi­sas ha­waia­nas, pe­ro pa­ra la en­tre­vis­ta ha es­co­gi­do una ca­mi­se­ta ne­gra con el tér­mino Crea­ti­ve im­pre­so en la par­te de­lan­te­ra. Co­mo di­rec­tor de de­sa­rro­llo in­ter­na­cio­nal del pro­gra­ma edu­ca­ti­vo de Kaospilot, un hí­bri­do en­tre es­cue­la de di­se­ño y de ne­go­cios con un mé­to­do di­ri­gi­do a ex­plo­tar el li­de­raz­go y el em­pren­di­mien­to, co­no­ce la im­por­tan­cia de sa­ber fo­men­tar la crea­ti­vi­dad. De eso con­tro­lan. Por al­go Bu­si­ness­week la ha re­co­no­ci­do co­mo una de las me­jo­res es­cue­las de di­se­ño a ni­vel glo­bal y la re­vis­ta Fast Com­pany la in­clu­yó en­tre las diez me­jo­res es­cue­las en el en­torno de las star­tups. To­do em­pe­zó en los años 90, cuan­do el ín­di­ce de pa­ro ju­ve­nil en Di­na­mar­ca su­pe­ra­ba el 10 %. Kaospilot na­ció pa­ra ayu­dar a aque­llos cha­va­les a crear sus pro­pios em­pleos. Ahora ayu­da a las em­pre­sas o ad­mi­nis­tra­cio­nes a afron­tar con sol­ven­cia el pa­so de la eco­no­mía in­dus­trial a la nue­va eco­no­mía del co­no­ci­mien­to. Si­mon es­tu­vo ha­ce unos días en Ga­li­cia pa­ra im­par­tir con la es­cue­la ga­lle­ga Eu­ro­pean Bu­si­ness Fac­tory el pro­gra­ma De­sign for Chan­ge a un gru­po de al­tos eje­cu­ti­vos de va­rias em­pre­sas de la co­mu­ni­dad. Pa­ra él, es fun­da­men­tal, tan­to en la em­pre­sa co­mo en la ad­mi­nis­tra­ción pú­bli­ca, cul­ti­var la co­la­bo­ra­ción man­te­nien­do la in­de­pen­den­cia de ca­da in­di­vi­duo y mar­car nue­vos re­tos pa­ra que los di­rec­ti­vos no se abu­rran y, de ese mo­do, re­te­ner el ta­len­to.

—Es el mo­men­to en el que mu­chas em­pre­sas han de afron­tar ese cam­bio de pa­sar de una eco­no­mía in­dus­trial a otra ba­sa­da en el co­no­ci­mien­to. ¿Có­mo de­ben ha­cer pa­ra dar el pa­so?

—Hay mu­chos as­pec­tos re­la­cio­na­dos con es­to. Te­ne­mos que rea­li­zar un cam­bio to­tal de ha­bi­li­da­des. Pa­ra ello, es ne­ce­sa­ria mu­cha co­la­bo­ra­ción. Las em­pre­sas tie­nen que dar­se cuen­ta pri­me­ro de qué es lo que tie­nen que cam­biar. El pro­ble­ma es que mu­chas com­pa­ñías no sa­ben có­mo en­fo­car esa trans­for­ma­ción, des­de qué pun­to de vis­ta ha­cer­la, con qué ac­ti­tu­des...

—¿Las com­pa­ñías no lo sa­ben?

—No, no lo sa­ben. No co­no­cen qué es lo que ne­ce­si­tan. Pri­me­ro acu­den di­rec­ta­men­te a las uni­ver­si­da­des en bus­ca de per­so­nal que ten­ga las ha­bi­li­da­des que ellos bus­can, pe­ro ahora tam­bién van a es­cue­las al­ter­na­ti­vas don­de, ade­más de esas ha­bi­li­da­des, la gen­te es­tá más pre­pa­ra­da pa­ra los desafíos que se pue­dan pre­sen­tar. Por­que ahí les en­se­ñan a for­mar par­te de un equi­po, có­mo li­de­rar­lo, o no. Son es­cue­las que tra­ba­jan en tiem­po real des­de un pun­to de vis­ta prác­ti­co y, ade­más, en­fo­can su tra­ba­jo en el cre­ci­mien­to per­so­nal. La clave es­tá en en­se­ñar a pen­sar des­de dis­tin­tos pun­tos de vis­ta, so­bre to­do en te­mas de li­de­raz­go y pen­sa­mien­to crea­ti­vo.

—¿El de­sa­rro­llo per­so­nal es al­go im­por­tan­te a la ho­ra de for­mar equi­po y fo­men­tar el ta­len­to den­tro de él?

—No so­lo las em­pre­sas del sec­tor crea­ti­vo tie­nen desafíos. Sean ad­mi­nis­tra­cio­nes pú­bli­cas o com­pa­ñías pri­va­das, de­ben desa­rro­llar el ta­len­to. Es­te no so­lo es­tá en la uni­ver­si­dad. Ahora hay una ten­den­cia a la co­crea­ción y a la co­la­bo­ra­ción. Hay que te­ner una vi­sión a ni­vel in­di­vi­dual, de gru­po, so­cial y de la or­ga­ni­za­ción, hay que te­ner una pers­pec­ti­va glo­bal. Crear una cul­tu­ra em­pre­sa­rial es la clave. Hay que ha­cer­la cre­cer por­que esa cul­tu­ra mo­ti­va. Lo que ha­cen mu­chas em­pre­sas es con­tra­tar al me­jor pa­ra el tra­ba­jo que tie­nen que cu­brir, pe­ro no tie­nen en cuen­ta que en­ca­je en la cul­tu­ra de la em­pre­sa o que va­ya a im­pli­car­se. Pe­ro tan im­por­tan­te es ser bueno en un tra­ba­jo co­mo en­ca­jar en la cul­tu­ra em­pre­sa­rial. To­dos tie­nen que re­mar en la mis­ma di­rec­ción. No pue­des con­tra­tar a al­guien ba­sa­do so­lo en las ha­bi­li­da­des, por­que en ca­so de que no cua­dre con la fi­lo­so­fía que tra­tas de de­fi­nir, pue­de da­ñar lo que es­tás cons­tru­yen­do. El de­sa­rro­llo de esa cul­tu­ra em­pre­sa­rial pue­de lle­gar a ser tan im­por­tan­te co­mo el mar­gen de be­ne­fi­cio.

—¿No re­sul­ta com­pli­ca­do en­con­trar el ta­len­to?

—No so­lo es com­pli­ca­do des­cu­brir lo, tam­bién re­te­ner­lo. La em­pre­sa tie­ne que te­ner cla­ra su vi­sión y sa­ber qué quie­re ha­cer, cuál es su ob­je­ti­vo con los tra­ba­ja­do­res, con los clien­tes, con to­dos, pa­ra lue­go tra­ba­jar a to­dos los ni­ve­les ba­sán­do­se en eso. (...) Cuan­do una em­pre­sa no crea re­tos, no re­tie­ne a los lí­de­res del fu­tu­ro. En Es­ta­dos Uni­dos, por ejem­plo, hay al­tos eje­cu­ti­vos que es­tán mar­chán­do­se a em­pre­sas de al­to ries­go por­que aque­llas en las que lle­va­ban 10 o 15 años es­tán estancadas. Por eso se van a otras que aun­que no va­yan tan bien, son un re­to.

—Hay mu­chas em­pre­sas a las que les cues­ta cam­biar...

—El nue­vo mo­de­lo obli­ga a ser co­rres­pon­sa­bles, que ca­da uno se ha­ga res­pon­sa­ble de su tra­ba­jo. Hay mu­chos di­rec­ti­vos que no quie­ren el cam­bio, pe­ro ellos no tie­nen que asu­mir tan­ta res­pon­sa­bi­li­dad, tie­nen que de­jar que ha­ya más flu­jo en­tre los miem­bros del equi­po pa­ra que ca­da uno se ha­ga res­pon­sa­ble de lo que ha­ce. Hay que de­jar más es­pa­cio pa­ra que flu­ya el co­no­ci­mien­to de ca­da per­so­na. En los equi­pos ha de ha­ber di­ver­si­dad.

—¿Un lí­der tie­ne que ser co­mo un jar­di­ne­ro que abo­na el cam­po?

—Es una bue­na me­tá­fo­ra, pe­ro me gus­ta más la del di­rec­tor de or­ques­ta. El pa­pel del lí­der no es rea­li­zar el pro­ce­so crea­ti­vo, ese es el pa­pel del di­rec­tor del equi­po o de un gru­po de gen­te. El lí­der tie­ne que crear un es­pa­cio. Ha de sen­tar las ba­ses, pe­ro al fi­nal, co­mo en una or­ques­ta, ca­da in­tér­pre­te sa­be có­mo to­car. Lo que tie­ne que ha­cer es com­bi­nar las ac­ti­tu­des de ca­da uno pa­ra que jun­tos sue­nen bien.

—No pue­de en­ton­ces po­ner un ba­te­ría a to­car el piano.

—No ne­ce­sa­ria­men­te. Pue­de ha­cer lo­cu­ras mien­tras eso con­tri­bu­ya al pro­ce­so crea­ti­vo y va­ya en lí­nea con lo que tra­ta de lo­grar. El lí­der tie­ne que crear el me­jor en­torno pa­ra que las co­sas flu­yan. Ha de con­fiar en ca­da miem­bro del equi­po pa­ra que ellos mis­mos desa­rro­llen la idea. Ha de me­dir cuán­do in­ter­ve­nir o cuán­do no. Es co­mo un pro­fe­sor que no pue­de es­tar to­do el ra­to en­ci­ma de un alumno. Los alum­nos tie­ne que apren­der de los erro­res. Un buen lí­der tie­ne que sa­ber me­dir eso.

| MAR­COS MÍGUEZ

Kavanagh pi­lo­ta un pro­gra­ma con­si­de­ra­do una re­fe­ren­cia den­tro de su cam­po a ni­vel in­ter­na­cio­nal.

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