Los colegios privados se centran en los idiomas y nuevos métodos
Tras una leve caída por la crisis, las matrículas no paran de crecer
Los alumnos matriculados en centros privados en la provincia de Málaga no representan mucho más del 5%. Aún así, fueron más de 16.400 escolares los que el curso pasado estudiaron en este tipo de colegios, según las cifras que publica la Consejería de Educación. Los números sufrieron un leve descenso durante los años más severos de la crisis. Sin embargo, desde 2014 no han parado de crecer nuevamente. Si en Primaria el repunte no ha sido tan acusado en los últimos cinco cursos, en Secundaria y Bachillerato es más notable. Y principalmente en los Ciclos Formativos. En el curso 2012-2013 había 1.177 estudiantes inscritos en estas enseñanzas postobligatorias. Cuatro años después, sumaban más de 3.500 los matriculados tanto en grados superiores como en medios.
Este crecimiento no es únicamente ref lejo de la mejoría económica de las familias. También se debe a la reconversión del sector, que ha hallado en los idiomas, en las inteligencias múltiples y en los nuevos métodos pedagógicos los elementos diferenciadores necesarios para atraer a más público. “De todos los gastos que una familia intenta sostener el colegio es el más importante de ellos, si toma la decisión de sacar al niño es porque las cosas están muy mal”, considera Sonia Díez, presidenta y fundadora del Colegio Internacional Torrequebrada. En su caso, hicieron una “apuesta muy fuerte y muy sólida por posicionarnos con un modelo que fuera muy diferenciador, que no existiese en otro sitios y que no fuese fácilmente copiable”, agrega.
Y ese elemento diferenciador lo encontraron en el Bachillerato Internacional. “Somos el único colegio de la provincia que lo ofrece en español”, apunta y subraya que se trata de un título adicional, válido en el mundo entero para acceder a las mejores universidades. Este título, que tiene una metodología diferenciada, exige también mucha formación del profesorado. “Por tanto, nosotros en vez de reducir, lo que hicimos fue una inversión mayor en formación del profesorado y diseño metodológico, que nos llevó a otra inversión adicional”, añade la presidenta del Colegio Torrequebrada. Se tiraron tabiques y se crearon estructuras abiertas, aulas de 200 metros cuadrados. “En estos grupos más grandes se generan distintos espacios y varios profesores aten- diendo a los alumnos con un ritmo personalizado, esto permite trabajar con distintos materiales y hacer actividades más complejas, como puede ser proyectos colaborativos con profesionales de fuera y niños de distintas edades”, indica Díez.
Esta opción les recortó los beneficios pero ahora la lista de es- pera para acceder al centro se ha multiplicado. “Ahora mismo tenemos el colegio completo, unos 700 alumnos en dos líneas desde Infantil a Bachillerato y contamos con una lista de espera de un aula entera por curso, entre 20 y 30 solicitantes”, dice la fundadora de este centro, que nació en 2004. De hecho podrían abrir una línea más pero prefieren mantener una atención personalizada. Finalmente, en Torrequebrada apostaron por “más idiomas, más oferta, más recursos físicos, tecnológicos y de material, más innovación en metodologías contrastadas”, según relata su fundadora.
En el colegio El Pinar la situa- ción llegó a ser extremadamente grave en 2013. “La empresa estaba muy mal financieramente, solamente nos sustentábamos en un grupo de familias que confiaban en nosotros por el proyecto educativo, pero la empresa era inviable, insostenible”, comenta Antonio Lara, gerente de la entidad. Ese año tan sólo tenían 270 alumnos. Cinco años después cuentan con 995. En diciembre de ese año entró un nuevo equipo de gestión y dirección. “El planteamiento era que además de sanear la empresa había que darle un nuevo enfoque al tema educativo, teníamos que conseguir más alumnos”, agrega Lara. Reforzaron el trabajo ya emprendido con las nuevas tecnologías, abordaron las inteligencias múltiples y “nos pusimos como meta explorar el talento de los alumnos en todas sus facetas, creamos una escuela de música, de emprendimiento, de robótica, de deportes... todo integrado en el currículum, no como actividad extraescolar”, explica el gerente.
Antonio Lara estima que ese conjunto de actividades, “todo muy basado en una educación emocional, donde el niño se divirtiera en un ambiente acogedor gustó bastante a las familias, se mantuvieron los alumnos que ya teníamos y curso tras curso hubo
El Torrequebrada optó por el Bachillerato Internacional como elemento diferenciador
incremento de alumnos gracias al boca a boca”. El crecimiento de alumnos provocó, por lógica, un aumento de la plantilla “con un alto nivel de inglés”. También se ha invertido en crear nuevas infraestructuras, han construido una piscina de 25 metros, nuevas aulas, se ha ampliado el pabellón deportivo, el comedor y la cocina. Aunque el centro dispone de tres líneas, este curso no han podido atender a toda la demanda. “Se trata de cuidar mucho los detalles, sin descuidar ningún aspecto fundamental y estratégico y siempre estando abiertos a la innovación, la idea es que nuestros alumnos cuando acaben sus estudios tengan muchas capacidades descubiertas, exploradas, y estén adaptados a un entorno global muy cambiante y a un mercado laboral cada vez más exigente”, concluye el gerente de El Pinar.
Mucha más veteranía tienen los colegios El Romeral y Sierra Blanca, del grupo Attendis, que llevan cuatro décadas enseñando a escolares en el distrito de Teatinos. En estos centros –como la educación es diferenciada uno es para niños y otro para niñas– no sólo notaron la crisis económica. También ha influido en las matrículas el descenso de la natalidad. Sin embargo, aunque perciben una bajada en Infantil, se ha registrado una subida en otros niveles y su población escolar se ha mantenido con cierta estabilidad. Este curso escolar tienen en sus aulas a más de 2.000 estudiantes.
“Hemos hecho una apuesta muy importante en renovación del proyecto pedagógico, en contar con actividades de internacionalización para potenciar y poner de manifiesto el desarrollo del bilingüismo en estos años”, comen- ta Estanislao Camacho, director de El Romeral y apunta que cada dos años más de 1.000 alumnos acreditan su nivel de inglés y francés con exámenes externos de Cambridge, Trinity y la Alianza Francesa. Además de los idiomas, la innovación pedagógica con metodologías en auge que tienen que ver con el trabajo cooperativo, con el desarrollo de inteligencias múltiples y con el desarrollo afectivo de los alumnos, ha sido una de las políticas de revitalización del centro. Igualmente una inmersión digital aún mayor en las aulas. “Trabajamos a través de Chromebook, es otro dispositivo distinto y abre un es- pacio de trabajo nuevo”, comenta Camacho.
En los centros del grupo Attendis se ha mantenido un control sobre los precios para intentar ayudar a las familias. “Mantenemos los descuentos por hijos matriculados y por pertenecer a ciertos colectivos profesionales, instituciones, empresas, antiguos alumnos... estamos intentando abrir el abanico de descuentos estableciendo acuerdos con las empresas y colectivos”, agrega el director de El Romeral. “Se ha incrementado el fondo de ayudas al estudio con descuento ante necesidades como el desempleo o una situación adversa, es una actitud responsable de una institución respecto al entorno social en el que se encuentra”, apunta Camacho y destaca que cuando se pidieron más ayudas en su centro fue en el curso 2015-2016.
Francisco Barrionuevo, preside el grupo Novaschool, que cuenta con cuatro colegios y cinco escuelas infantiles, apunta
que la crisis fue más aguda en sus centros entre 2012 y 2015. “Teníamos muchos alumnos de familias de empresarios, sobre todo de la construcción, la hostelería y el sector turístico y esas familias pasaron a entrar en una situación de franca complejidad”, relata Barrionuevo. “Pero empezaron a venir otro tipo de familias más centradas en el ámbito funcionarial, así que paramos el crecimiento aunque nos mantuvimos”, agrega el empresario. A partir de 2016 notaron un repunte de matrículas, sobre todo en el colegio Sundland. “Allí hemos hecho más inversiones y el curriculum es británico y eso los padres lo valoran”, señala.
Ahora, dice el presidente del grupo Novaschool, el perfil de familias ha cambiado pero los intereses de los padres siguen siendo los mismos, “que sus hijos tengan un plus”. “Los colegios privados trabajamos otras cuestiones como habilidades, seguridad física, mayor control y seguimiento personalizado del alumno, recurrimos a plataformas tecnológicas, es un procedimiento muy parecido al que se hace en la universidad, la formación es por proyectos”, explica Francisco Barrionuevo y destaca que han seguido trabajando en la misma línea porque “ya teníamos unos parámetros de calidad, de idiomas y tecnología, hay que darle a los padres un valor añadido para que elijan nuestro centro”. Alrededor de 3.000 estudiantes acuden diariamente a clase en los centros de Novashool. En el buque insignia, el Añoreta, están matriculados uno 900. “Tenemos capacidad para 1.050 así que aún podemos crecer, sin prisa pero sin pausa”, concluye.
Una clave para fidelizar a las familias y captar a más ha sido la renovación pedagógica