SO­BRE RUE­DAS.

Re­be­ca Nie­to, la pri­me­ra mu­jer al man­do de Mi­che­lin.

Marie Claire España - - SUMARIO - por Ma­ría Par­do de Santayana fo­tos Ge­ma Ló­pez

Jo­ven, atrac­ti­va, con ba­ga­je in­ter­na­cio­nal, Re­be­ca Nie­to en­tró a tra­ba­jar en Mi­che­lin ha­ce 20 años. Su pa­dre desa­rro­lló en es­ta em­pre­sa to­da su ca­rre­ra. Tras mu­chos años en­tre Fran­cia e In­gla­te­rra, desem­pe­ñan­do di­fe­ren­tes car­gos en la com­pa­ñía, es­ta ex­per­ta en mar­ke­ting y ven­tas re­gre­sa a nues­tro país co­mo ca­be­za co­mer­cial de la com­pa­ñía pa­ra Es­pa­ña y Por­tu­gal dis­pues­ta a cam­biar­lo to­do. Un re­to de pro­por­cio­nes épi­cas que es­tá más que dis­pues­ta a su­pe­rar. Por pri­me­ra vez, en Mi­che­lin Es­pa­ña Por­tu­gal una mu­jer ocu­pa la di­rec­ción co­mer­cial de la com­pa­ñía. ¿Sien­te que es­tá ha­cien­do his­to­ria? Bueno, ha­cer his­to­ria es al­go muy fuer­te, ¿no? Creo que se con­tri­bu­ye en cier­ta ma­ne­ra a que ha­ya un ro­le mo­del en el que otras mu­je­res pue­dan mi­rar­se. Mu­chas otras mu­je­res ha­cen his­to­ria y a lo me­jor de una for­ma me­nos vi­si­ble. Pe­ro, sin du­da es un avan­ce y una apor­ta­ción a la evo­lu­ción de la mu­jer den­tro de las em­pre­sas.

¿En al­gún mo­men­to se ha sen­ti­do cuo­ta o el re­sul­ta­do de una dis­cri­mi­na­ción po­si­ti­va? Nun­ca ja­más me he sen­ti­do "cuo­ta" y ade­más, en Mi­che­lin hay un com­pro­mi­so bas­tan­te im­por­tan­te con las po­lí­ti­cas de di­ver­si­dad, ge­ne­ran­do las con­di­cio­nes pa­ra que ca­da uno pue­da bri­llar. In­clu­so yo di­ría que a ni­vel per­so­nal no es un sis­te­ma en el que yo me sien­ta có­mo­da. Por­que creo que per­ju­di­ca en cier­ta for­ma a la mu­jer. Yo soy una per­so­na muy fac­tual y son los da­tos los que es­tán ahí y los que acre­di­tan que al fi­nal se lle­gue o no a de­ter­mi­na­dos pues­tos.

Es mu­jer di­rec­ti­va en un mun­do emi­nen­te­men­te mas­cu­lino. ¿ Ven­ta­jas y des­ven­ta­jas? Una des­ven­ta­ja es que no­so­tras nos mo­ve­mos en círcu­los de net­wor­king di­fe­ren­tes y nues­tros có­di­gos de len­gua­je e in­tere­ses tam­bién lo son. Eso qui­zás te de­ja un po­co fue­ra de jue­go en una em­pre­sa de ma­yo­ría mas­cu­li­na. Sin em­bar­go, en la par­te po­si­ti­va, y so­bre to­do hablando del mun­do de la em­pre­sa, de la ne­go­cia­ción, de las ven­tas, una mu­jer tam­bién abor­da los te­mas des­de un án­gu­lo di­fe­ren­te. Eso per­mi­te re­du­cir ten­sio­nes, su­pe­rar di­fi­cul­ta­des o abor­dar el pro­ble­ma des­de otro ám­bi­to y en­con­trar la so­lu­ción. En­tre los prin­ci­pa­les fre­nos a las ca­rre­ras de la mu­jer siem­pre se ci­ta el te­cho de cris­tal. ¿Cuál es su pun­to de vis­ta per­so­nal y la po­lí­ti­ca con­cre­ta de su com­pa­ñía? Yo creo que lle­gar a de­ter­mi­na­dos pues­tos cues­ta,

tan­to a hom­bres co­mo a mu­je­res. Hay que ser me­jor que los de­más, in­de­pen­dien­te­men­te de que sean hom­bres o mu­je­res. Yo ten­go la suer­te de es­tar en una em­pre­sa en la que, des­de bas­tan­te tem­prano, ha ha­bi­do po­lí­ti­cas pa­ra fa­vo­re­cer que la mu­jer pu­die­ra bri­llar y su­pe­rar ese te­cho de cris­tal. Por ejem­plo, yo par­ti­ci­pé en una pri­me­ra pro­mo­ción del pro­gra­ma in­ter­na­cio­nal Fis­su­rer le pla­fond de ve­rre, rom­per el te­cho de cris­tal, pa­ra mu­je­res iden­ti­fi­ca­das den­tro de la em­pre­sa con po­ten­cial, que si­gue fun­cio­nan­do. Ac­tual­men­te, en Es­pa­ña, par­ti­ci­pa­mos en el pro­gra­ma Pro­mo­cio­na, jun­to con las em­pre­sas más im­por­tan­tes en Es­pa­ña, pa­ra iden­ti­fi­car can­di­da­tas den­tro de nues­tra or­ga­ni­za­ción con po­ten­cial pa­ra desa­rro­llar­se y nos en­car­ga­mos de que pros­pe­ren. Tam­bién des­de ha­ce una dé­ca­da, en ca­da país Mi­che­lin hay un re­pre­sen­tan­te de di­ver­si­dad, no so­lo pa­ra la fe­mi­ni­za­ción, sino tam­bién pa­ra la in­clu­sión de per­so­nas des­fa­vo­re­ci­das, la in­te­gra­ción de ca­pa­ci­da­des o sen­si­bi­li­da­des di­fe­ren­tes, o per­so­nas con edad dis­tin­ta.

¿Y so­bre la bre­cha sa­la­rial y la con­ci­lia­ción fa­mi­liar? Has­ta don­de co­noz­co y, ade­más es­toy bien si­tua­da, por­que den­tro del equi­po co­mer­cial de Ma­drid hay unas 400 per­so­nas, no hay nin­gu­na di­fe­ren­cia en­tre hom­bres y mu­je­res. Las di­fe­ren­cias son por la an­ti­güe­dad o la per­for­man­ce a la ho­ra de al­can­zar los ob­je­ti­vos, pe­ro no hay bre­cha sa­la­rial. Es más una cues­tión de pro­por­ción. Y so­bre con­ci­lia­ción, yo en­se­gui­da tu­ve muy cla­ro que que­ría ha­cer una ca­rre­ra in­ter­na­cio­nal y pro­gre­sar. Y siem­pre he prio­ri­za­do mi ca­rre­ra pro­fe­sio­nal. Así que qui­zás no soy la per­so­na ideal pa­ra juz­gar la di­fi­cul­tad de la con­ci­lia­ción fa­mi­liar. Sí que es evi­den­te que pue­de ser el freno más im­por­tan­te pa­ra la as­cen­sión de la mu­jer.

Pa­re­ce que Mi­che­lin es una em­pre­sa equi­li­bra­da, ¿no? Sí, an­tes de que se pu­sie­ra de mo­da, ya ha­bía po­lí­ti­cas y siem­pre ha si­do una preo­cu­pa­ción. Creo que es uno de los va­lo­res del gru­po, una de las ra­zo­nes por las que 20 años des­pués, si­ga es­tan­do aquí.

Lle­ga a di­ri­gir en un mo­men­to es­pe­cial­men­te con­vul­so pa­ra el mun­do de la au­to­mo­ción. ¿Por dón­de pa­sa el fu­tu­ro? Yo creo que las cla­ves del fu­tu­ro van a es­tar en fa­ci­li­tar la mo­vi­li­dad a los con­su­mi­do­res y ha­cer­les la vi­da más fá­cil. Cuan­do se ha­bla de co­che com­par­ti­do, for­mas de pro­pie­dad di­fe­ren­tes, co­che eléc­tri­co… es por­que esas nue­vas tec­no­lo­gías res­pon­den a unas ne­ce­si­da­des y ex­pec­ta­ti­vas de los con­su­mi­do­res. Creo que pa­ra las em­pre­sas del mun­do de la au­to­mo­ción la pri­me­ra preo­cu­pa­ción tie­ne que ser el con­su­mi­dor. Nues­tro mar­co de tra­ba­jo aho­ra es el CASE ( Con­nec­ting Au­to­no­mous Sharing Elec­tric). Es al­go que lle­ga­rá an­tes o des­pués. Hay que ir don­de el con­su­mi­dor quie­ra es­tar. Y no­so­tros te­ne­mos que te­ner la in­te­li­gen­cia de in­tuir por don­de van a ir esas ex­pec­ta­ti­vas de los con­su­mi­do­res y ha­cer­lo an­tes que los de­más.

La dis­rup­ción po­ne en pe­li­gro mu­chos mo­de­los de ne­go­cio clá­si­cos. En su ca­so, ¿có­mo se pre­pa­ran? Hoy en día nues­tra ac­ti­vi­dad prin­ci­pal es­tá cen­tra­da en el neu­má­ti­co, pe­ro ha­ce­mos otras co­sas co­mo las guías, el mun­do del Mo­tors­port, o la im­pre­sión de neu­má­ti­cos en 3D. Nos po­si­cio­na­mos co­mo un ac­tor de mo­vi­li­dad, y no so­la­men­te co­mo un pro­duc­tor de neu­má­ti­cos, aun­que es nues­tra ac­ti­vi­dad prin­ci­pal y pa­ra la que pen­sa­mos to­da­vía hay un fu­tu­ro muy im­por­tan­te. Con su lle­ga­da se in­te­gran to­das las lí­neas de pro­duc­to y se cam­bia por com­ple­to la or­ga­ni­za­ción de la com­pa­ñía. ¿Cuál es el prin­ci­pal re­to a la ho­ra de lle­var a ca­bo una trans­for­ma­ción? Yo creo que siem­pre son las per­so­nas. La es­tra­te­gia pue­de ser es­tu­pen­da, pe­ro sin las per­so­nas no se pue­de lle­gar a trans­for­mar na­da. Y dos as­pec­tos im­por­tan­tes a te­ner en cuen­ta: mar­car muy cla­ros los ob­je­ti­vos, sa­ber­los co­mu­ni­car, sa­ber trans­mi­tir una his­to­ria, una idea que ilu­sio­ne a to­do el per­so­nal. Y lue­go, crear una ener­gía y un chan­ge ma­na­ge­ment pa­ra po­der trans­for­mar to­da la or­ga­ni­za­ción que va a lle­var tiem­po.

En es­te ca­so, ¿cuán­to tiem­po? La trans­for­ma­ción en sí no es un ob­je­ti­vo. Lo im­por­tan­te es sa­ber adap­tar­se al cam­bio cons­tan­te. No creo que ha­ya un fin a una trans­for­ma­ción.

"Ten­go LA SUER­TE DE ES­TAR EN UNA EM­PRE­SA EN LA QUE LA MU­JER PUE­DE BRI­LLAR"

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