"LA CRISIS NO SACA LO PEOR O MEJOR DE NOSOTROS, SINO LO QUE ANA ARGELICH

trabajadores, clientes y stakeholders, flexibilidad y agilidad a la hora de actuar. Es importante no pararse, apostar por construir y mantener la conexión emocional a pesar de la distancia.

¿Cómo se mantiene esa conexión, esa cercanía? ¿Han abierto nuevos canales de comunicación?

Hemos potenciado los canales que ya teníamos, nos hemos reunido por Webex, hemos realizado town halls en los que se podían conectar todos los empleados de la compañía, cada viernes enviamos un comunicado con el resumen semanal, hacemos cafés virtuales, los speakers externos se conectan online… Personalmente, creo que no he hecho más vídeos en mi vida. Pero hemos conseguido teletrabajar todos de un día para otro, servir todos los pedidos y funcionar con eficacia.

¿Cómo ha funcionado el teletrabajo? ¿Cómo se han superado las principales barreras a su implantación? Las principales barreras al teletrabajo no son organizativas o tecnológicas, son culturales, y no solo de cultura empresarial, también de los trabajadores y nuestros hábitos. Por un lado, somos mediterráneos, necesitamos la cercanía personal más que los centroeuropeos, y también tendemos a extender más los horarios. Por otro, en esta situación hemos tenido que combinar todos los roles en un mismo espacio, ser flexibles, ágiles y trabajar por objetivos y no en función del horario o del espacio.

¿ Cómo se ejerce el liderazgo a distancia, en confinamiento?

Con comunicación bidireccional con los equipos, las dos partes necesitamos de la energía que te aporta el otro. Desde la dirección tenemos que ser role models para fomentar la responsabilidad individual. En mi compañía trabajan personas adultas y responsables capaces de asumir este reto pero es cierto que desde arriba debe ayudarse proactivamente a gestionar el cambio, a organizar mejor el tiempo.

¿Qué ha descubierto acerca de las personas que forman parte de la organización?

La gran capacidad de adaptación. Y que las personas, durante las grandes crisis, sacamos lo que mejor nos define, lo que más nos caracteriza.

Un aprendizaje para el futuro.

En esta crisis han quedado claras muchas cosas: que la sanidad es esencial y una inversión, que las vacunas son necesarias. También que para el desarrollo de un país es clave la colaboración público- privada y también entre las propias compañías. Hay que establecer modelos colaborativos y protocolos eficaces para garantizar nuestro futuro.

nMÁS NOS DEFINE"

El discurso de la directora general de Ipsen es abierto, claro y ágil. Reflexiona sobre el proceso de adaptación que ha supuesto la crisis del coronavirus y el posterior confinamiento para la compañía con el foco puesto en las personas, atendiendo a las circunstancias particulares de cada uno de sus empleados, y remarcando la necesidad de flexibilidad y confianza entre dirección y trabajadores.

¿Cómo han vivido el confinamiento en Ipsen? Hemos pasado por distintas fases. Sorpresa y un poco de desconcierto al principio; un proceso de

de teletrabajo y teníamos listos equipos e infraestructura, pero hubo que tomar conciencia de la nueva situación. La flexibilidad y el contacto virtual a través de herramientas como Teams han sido claves. En este ejercicio forzado hemos descubierto ventajas como el ahorro de tiempo en desplazamientos y viajes, la mayor eficacia de las reuniones, una mayor productividad. El mayor reto ha sido saber poner fin a la jornada, las reuniones se encadenan y con un clic pasas de una a otra, y al final se produce un gran agotamiento. Pero hemos encontrado el equilibrio y el teletrabajo se queda en Stada al menos un día a la semana.

¿Cómo ha ejercido el liderazgo a distancia? Nuestra obsesión fue mantenernos todos juntos y potenciar el liderazgo. Creo que lo hemos hecho bien y la clave ha sido intensificar la comunicación interna utilizando todas las herramientas a nuestro alcance, entre las que destaco una newsletter diaria colaborativa y participativa que ha funcionado como un antídoto de miedos y rumores. Una comunicación transparente y real, humilde, admitiendo que no lo sabemos todo, consigue que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la compañía.

¿Cómo ha impactado el teletrabajo forzado en la percepción de la necesidad de conciliar?

La conciliación sigue siendo un reto, lo que hemos experimentado no ha sido teletrabajo real. Pero sí creo que puede ser una oportunidad para el liderazgo femenino porque permite flexibilidad y es un detonante del talento. El talento no es el éxito de un solo día, es tu aportación de valor sistémica y sostenida, y eso es más fácil con las herramientas de teletrabajo.

¿Qué aprendizajes debemos guardar para el futuro? Como sociedad, lo importante que es la salud como un pilar estratégico. A nivel laboral, el gran aprendizaje es aprender a gestionar con confianza. Hemos tenido que hacer un gran ejercicio de resiliencia, de escucha activa, de comunicación intensa, pero la clave ha sido apostar por la confianza y empoderar a los equipos, apostar por su liderazgo. Y, a nivel personal, me ha parecido impactante lo vulnerables que somos las personas. Esa vulnerabilidad me ha hecho valorar lo extraordinario de lo ordinario.

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