LA SOMBRA DEL INI
Durante más de cuarenta años el dirigismo del INI mantuvo en vilo a la industria de nuestro país, pendiente de una planificación arbitraria y escasamente coherente con los verdaderos intereses comunes del sector. Historiadores como Stanley Payne sostienen que su intervención estuvo siempre guiada por criterios políticos. El INI creó un falso mercado libre en el que sus empresas tuvieron claras ventajas frente a sus competidores privados, con una política fiscal, arancelaria y financiera hecha a medida para favorecerlas. Pero los costes de producción eran muy superiores a los habituales en el mercado internacional, lo cual les restaba competitividad fuera de España. Es notorio el perjuicio que el
INI causó a Barreiros, tema estudiado a fondo por José Luis García Sánchez y Hugh Thomas, y también el caso de la HispanoSuiza, analizado por Jordi Nadal. En el de
Motor Ibérica cabe pensar que si se salvó de las garras del siniestro instituto tal vez fue porque siempre hubo en su accionariado una marca extranjera lo bastante fuerte para no dejarse amedrentar. “Tuvimos un episodio terrible en 1974 cuando Francisco Fernández Ordóñez fue nombrado presidente del INI”, recuerda Juan Echevarría Puig. “Nos comunicó que debíamos dejar de fabricar furgonetas y camiones pues eso ya lo hacía la empresa pública Enasa. A cambio se comprometía a que esta nunca fabricaría tractores, cosa que Motor Ibérica ya no hacía. Por suerte su mandato fue efímero, de febrero a septiembre, y la cuestión se olvidó”. El ocaso de la mayor corporación industrial de la historia de España llegó en 1992 debido a su manifiesta incompatibilidad de funcionar en el marco de la CEE, y el tercer gobierno de Felipe González la desmontó para transformarla por ley en la actual SEPI.
Perkins Hispania, negocia un acuerdo con Nissan en virtud del cual esta asume ese 36% de accionariado por 3.000 millones de pesetas. En una reciente entrevista publicada por La Vanguardia, Echevarría relata cómo se consiguió tejer una serie de complicidades gracias a la hábil estrategia desplegada por Felipe González, cuya llegada al poder ya se vislumbraba, y por Jordi Pujol, que se estrenaba como presidente de la Generalitat. “En uno de sus viajes Pujol llegó a almorzar con el emperador del Japón. Se estableció una comunicación directa, que hoy se ha perdido”, rememora. Ambos políticos demostraron tener sentido de estado y estuvieron a la altura del papel: impresionaron a los japoneses -y al propio Echevarría- y Nissan aterrizó en la Zona Franca.
Dos años después Nissan amplía su cuota al 55%, al tiempo que emprende la fabricación de dos vehículos clave: el todo terreno Patrol y la furgoneta ligera Vanette. Los modelos propios siguen actualizándose con la progresiva introducción de tecnología japonesa. Durante algún tiempo los Ebro y Avia son comercializados bajo la nueva marca con otra denominación (Serie M, Trade, etc), aun así los diseños originales de Motor Ibérica van a ser sustituidos paulatinamente por otros más modernos de Nissan.
La crisis de la primera mitad de los 80 desemboca en la reestructuración y adelgazamiento de la empresa. Se racionaliza la producción especializando y modernizando todas las plantas del grupo, aunque en algún caso conlleva su cierre. A partir de 1987 la firma deja atrás los números rojos y se transforma en Nissan Motor Ibérica SA. Su cuota de mercado supera el 50% en camiones y todo terreno, y la exportación crece al 38%.
La imagen del Nissan Patrol se convierte en una especie de símbolo de los nuevos tiempos. La práctica tanto deportiva como “civil” del todo terreno está en auge. Es elegido para equipar las Fuerzas Armadas y en el ámbito de la competición -casi inédito para Motor Ibérica, salvo las efímeras apariciones de los Jeep Comando y Bravo en pruebas de tierra- demuestra su buen hacer. En solo dos temporadas obtiene victorias y podios en la Baja Montesblancos, el Rallye Faraones, el Campeonato de España de rallyes de tierra y un primero absoluto en una etapa del Paris Dakar de 1990 logrado por Hansi Babler.
A inicios de la década siguiente aparece el monovolumen Serena, derivado de la segunda generación de la Vanette, fabricado en la Zona Franca, cuyo Centro Técnico se incorpora a la red mundial de investigación y desarrollo del grupo. Nissan se hace con el control casi total de la compañía (97%) en 1993 y poco después la divide en cinco nuevas empresas, cada una de ellas centrada en un área específica. Al final del siglo XX, Nissan Motor Ibérica tiene un total de 5.000 empleados en sus tres centros fabriles y exporta el 95% de su producción a casi un centenar de países de todo el mundo.
NUEVAS ALIANZAS
A lo largo de medio siglo han ido saliendo de la factoría de la Zona Franca -la mayor de Nissan en España- todo tipo de vehículos, desde la clásica familia de modelos industriales, pequeños y grandes, a una larga serie de todo terreno, todo camino, pickups, monovolumenes… En 2001 cesaba la fabricación del Patrol, tras haberse producido casi 200.000 unidades durante cerca de 20 años. También se hicieron turismos, pero en mucha menor medida. En realidad solo uno, el Pulsar (el Almera Tino, comercializado de 2000 a 2006, se consideraba un monovolumen pequeño), cuyos altos costes de construcción y bajo índice de ventas lo hicieron desaparecer en 2018, tras apenas cuatro años en el mercado.
Una errática política de gamas, que a pesar de tener buenos productos nunca parecían estar en el momento justo y en el lugar (segmento) adecuado, y una planificación de dudosa eficacia (como montar en Barcelona la pickup Navara, de escaso mercado doméstico y ya fabricada en otras dos plantas del grupo) ha contribuido a que la filial española se encuentre en la situación actual.
Con la alianza entre Renault y Nissan en 1999, a la que más tarde se añadiría Mitsubishi, la primera pasa a detentar un 37% (luego el 44%) de las acciones de la segunda. Pero esta coalición siempre ha sido más política que otra cosa: tecnologías separadas, pocas sinergias y mucha desconfianza mutua. Cada una barría para su casa. “Nissan había dejado de ser una empresa equiparable a Toyota, se situó al borde de la quiebra y tuvo que ser salvada por la Renault de Carlos Ghosn”, afirma Echevarría Puig en la citada entrevista. “Y Renault se lo ha hecho pagar. Nissan se quedó sin personalidad, sin alma, llena de burócratas”. Para el ex director general de Nissan Motor Ibérica ha faltado altura de miras a la hora de evitar el cierre de la planta barcelonesa, interlocución directa no con la cúpula del grupo sino con el gobierno japonés. Las jerarquías tienen enorme trascendencia para la cultura empresarial nipona, pero en la tercera década del siglo XXI ninguna decisión corporativa clave debe quedar ya a merced de alambicadas liturgias de seducción personal.
Ahora el panorama global es otro. Para los analistas el final de la fábrica Nissan en España estaba cantado. En la última década apenas se había invertido en ella; la progresiva pérdida de carga de trabajo la acabará relegando al penúltimo puesto de la lista de rentabilidad de las plantas del grupo, según la propia Nissan, y una factoría al 20% de su capacidad nunca será rentable, por muchas ayudas públicas que se le inyecten. Alguna ficha tenía que caer en el reparto de mercados de la alianza franco-japonesa, y ha sido obviamente la más débil. Y si dentro de seis meses las tres instalaciones catalanas (Zona Franca, Montcada i Reixach y Sant Andreu de la Barca) echan el cierre, las de Ávila y Cantabria seguirán funcionando como centros de mecanización y producción de piezas, respectivamente. Nissan se va, pero no del todo. Y Motor Ibérica forma ya parte de la historia. mc