Cla­ves de la mo­ti­va­ción

El 37 % de los es­pa­ño­les ma­yo­res de edad co­la­bo­ran con al­gu­na oe­ne­gé, y un 8,5 % son vo­lun­ta­rios que van más allá de las apor­ta­cio­nes eco­nó­mi­cas, se­gún los da­tos de la Pla­ta­for­ma del Vo­lun­ta­ria­do de Es­pa­ña re­fe­ren­tes al año 2017.

Muy Interesante - - SUMARIO - Tex­to de ANA­BEL HE­RRE­RA Ilus­tra­cio­nes de ÁLEX FALCÓN

¿De­ja­rías que tu me­jor ami­go te pa­ga­ra 50 eu­ros por acon­se­jar­le qué ha­cer an­te una si­tua­ción com­pli­ca­da? Pro­ba­ble­men­te no. El di­ne­ro no lo es to­do en la vi­da, co­mo de­mues­tra la eco­no­mía del com­por­ta­mien­to, una dis­ci­pli­na que mezcla es­ta­dís­ti­ca, ex­pe­ri­men­tos y psi­co­lo­gía pa­ra es­tu­diar la for­ma en que los in­cen­ti­vos –económicos, mo­ra­les, so­cia­les, coope­ra­ti­vos...– pue­den di­ri­gir nues­tras con­duc­tas y ac­ti­tu­des.

La ma­yo­ría de es­tas personas se mues­tran sa­tis­fe­chas con su la­bor y con­si­de­ran el vo­lun­ta­ria­do una ac­ti­vi­dad ne­ce­sa­ria pa­ra la cons­truc­ción de una so­cie­dad más jus­ta. Sin em­bar­go, más de la mi­tad no su­pera los cin­co años de ser­vi­cio. ¿Por qué? ¿Les fal­ta tiem­po? ¿No es lo que es­pe­ra­ban? ¿O aca­so las or­ga­ni­za­cio­nes no gu­ber­na­men­ta­les no las mo­ti­van lo su­fi­cien­te? En el De­par­ta­men­to de Eco­no­mía de la Uni­ver­si­dad de Bar­ce­lo­na es­tán in­ten­tan­do res­pon­der a es­tas pre­gun­tas pa­ra ayu­dar a las oe­ne­gés a re­te­ner a sus vo­lun­ta­rios y no in­ver­tir di­ne­ro en la for­ma­ción de sus­ti­tu­tos. Pa­ra Pedro Rey, in­ves­ti­ga­dor Ramón y Ca­jal de es­te cen­tro, el pri­mer pa­so es en­ten­der qué im­pul­sa a un in­di­vi­duo a las ta­reas de vo­lun­ta­ria­do. Hay su­je­tos al­truis­tas que quie­ren apor­tar su gra­ni­to de are­na pa­ra cam­biar el mun­do. A otros les preo­cu­pa lo que pien­sen de ellos, así que las ha­cen pa­ra dar bue­na ima­gen. Pue­de que a un mé­di­co que no ha apro­ba­do el MIR le in­tere­se co­la­bo­rar con una en­ti­dad co­mo Mé­di­cos sin Fronteras pa­ra ha­cer cu­rrí­cu­lum...

¿Qué tie­nen en co­mún es­tos tres per­fi­les? Nada. Por eso, las oe­ne­gés no pue­den in­cen­ti­var­los de igual for­ma. En opi­nión de Rey, de­ben ha­cer­lo a par­tir de plan­tea­mien­tos fle­xi­bles: “Lo me­jor pa­ra re­te­ner al vo­lun­ta­rio que lo es por sal­var el mun­do se­ría in­for­mar­lo a fon­do so­bre la re­per­cu­sión que su la­bor, por ru­ti­na­ria que pa­rez­ca, ha­ya po­di­do te­ner en la vi­da de otros; pa­ra el mé­di­co se po­dría crear un cer­ti­fi­ca­do de pres­ti­gio que acre­di­ta­ra su ser­vi­cio, lo que le abri­ría puer­tas en el mer­ca­do de tra­ba­jo. A quien bus­ca de­mos­trar que es una bue­na per­so­na, qui­zá le bas­ta­ría con un pin o una ca­mi­se­ta de la or­ga­ni­za­ción que co­mu­ni­que a los de­más que es vo­lun­ta­rio”.

SEA­MOS VO­LUN­TA­RIOS O NO, LA MO­TI­VA­CIÓN ES UNA FUER­ZA IN­TER­NA QUE

NOS EM­PU­JA A AC­TUAR. El in­cen­ti­vo, en cam­bio, pro­vie­ne de fue­ra, y lo que pre­ten­de es es­ti­mu­lar esa mo­ti­va­ción a cam­bio de una re­com­pen­sa o un re­sul­ta­do. En el ám­bi­to la­bo­ral, por ejem­plo, las em­pre­sas pa­gan a sus em­plea­dos por su tra­ba­jo y las ho­ras que le de­di­can. La teo­ría eco­nó­mi­ca tra­di­cio­nal di­ce que, cuan­to más se in­cen­ti­ve a una per­so­na, me­jo­res se­rán los re­sul­ta­dos ob­te­ni­dos. Pe­ro en la prác­ti­ca to­dos sa­be­mos que es­ta re­gla de tres no siem­pre se cum­ple, y que a ve­ces pre­fe­ri­mos que nues­tro je­fe nos fe­li­ci­te por una ta­rea bien he­cha a re­ci­bir un au­men­to de suel­do.

Es­ta com­ple­ja re­la­ción en­tre los in­cen­ti­vos y nues­tras de­ci­sio­nes y ac­ti­tu­des es el cam­po de es­tu­dio de la eco­no­mía del com­por­ta­mien­to, una dis­ci­pli­na a ca­ba­llo en­tre la eco­no­mía y la psi­co­lo­gía, ba­sa­da en ex­pe­ri­men­tos de la­bo­ra­to­rio y de cam­po. Pa­ra Rey, ex­per­to en es­ta área, “ofre­cer un in­cen­ti­vo eco­nó­mi­co pue­de afec­tar al com­por­ta­mien­to de quien lo re­ci­be de una ma­ne­ra que no an­ti­ci­pa la teo­ría eco­nó­mi­ca clá­si­ca”. Y a ve­ces, de for­ma ines­pe­ra­da.

Pa­ra mues­tra, el ca­so de los tra­ba­ja­do­res del ban­co es­ta­dou­ni­den­se Wells Far­go, que en­tre 2009 y 2016 abrie­ron 3,5 mi­llo­nes de cuen­tas fal­sas (a nom­bre de clien­tes ver­da­de­ros) que in­cluían de­pó­si­tos, tar­je­tas de cré­di­to, se­gu­ros... Es­tos pro­duc­tos lle­va­ban apa­re­ja­das co­mi­sio­nes que se car­ga­ban a personas que no los ha­bían so­li­ci­ta­do ni con­tra­ta­do. ¿Qué los lle­vó a ac­tuar sin éti­ca al­gu­na? El sis­te­ma de in­cen­ti­vos de su em­pre­sa, basado en ob­je­ti­vos de ven­ta muy di­fí­ci­les de al­can­zar. Pa­ra evi­tar el des­pi­do y ob­te­ner la pa­ga ex­tra con­ce­di­da a los me­jo­res co­mer­cia­les, se con­vir­tie­ron en ex­per­tos en en­ga­ñar a los co­lec­ti­vos más vul­ne­ra­bles, co­mo los ju­bi­la­dos y los in­mi­gran­tes in­do­cu­men­ta­dos. El pa­sa­do mes de abril, la jus­ti­cia es­ta­dou­ni­den­se con­de­nó a la en­ti­dad a pa­gar una mul­ta de 1.000 mi­llo­nes de dó­la­res a cuen­ta de es­te frau­de. “Hay gen­te que es in­ge­nie­ra de los in

cen­ti­vos, es de­cir, que so­lo pien­sa en al­can­zar el ob­je­ti­vo sin im­por­tar­le el có­mo”, afir­ma Luis Cas­tro, nom­bre fic­ti­cio del je­fe de Re­cur­sos Hu­ma­nos de una de las en­ti­da­des ban­ca­rias más im­por­tan­tes de nues­tro

país. “El sis­te­ma de in­cen­ti­vos tie­ne que ser rea­lis­ta y me­di­ble. No va­le con po­ner­le a una per­so­na un ob­je­ti­vo de­ma­sia­do com­pli­ca­do y es­pe­rar que lo con­si­ga. Ade­más, es im­por­tan­te que la gen­te se­pa cuá­les son esos lo­gros por los que se les pa­ga un in­cen­ti­vo, y que pue­da de­cir si es­tá de acuer­do o no”, pro­si­gue.

Una re­com­pen­sa so­lo mo­ne­ta­ria pue­de re­sul­tar con­tra­pro­du­cen­te, co­mo he­mos vis­to en el asun­to de Wells Far­go. Y tam­bién ame­na­za la mo­ti­va­ción in­trín­se­ca de los in­di­vi­duos. Es­ta es la con­clu­sión que se des­pren­de de al­gu­nos es­tu­dios ba­sa­dos en da­tos de do­nan­tes de san­gre. Los in­cen­ti­vos económicos pue­den in­cre­men­tar las do­na­cio­nes, pe­ro tam­bién pro­vo­car que las personas que las ha­cen por al­truis­mo aban­do­nen cuan­do se les pa­ga por ello. No to­dos los nue­vos do­nan­tes lo ha­rían por di­ne­ro, pe­ro al­gu­nos sí que da­rían su san­gre so­lo por tal mo­ti­vo. Y es­to pue­de te­ner un efec­to ad­ver­so, por­que exis­te cier­ta co­rre­la­ción en­tre el ni­vel de ren­ta y el es­ta­do de sa­lud. “Por ello, los in­cen­ti­vos económicos pue­den pro­vo­car una dis­mi­nu­ción de la ca­li­dad de la san­gre do­na­da”, es­cri­be Pedro Rey en Nada es Gra­tis, uno de los blogs de eco­no­mía más se­gui­dos en Es­pa­ña, del que es editor.

EN ECO­NO­MÍA, ES­TE FE­NÓ­MENO SE CO­NO­CE CON EL NOM­BRE DE CROWDING

OUT (efec­to de des­pla­za­mien­to): en nues­tro ejem­plo, los do­nan­tes de­sin­te­re­sa­dos son des­pla­za­dos por aque­llos que so­lo bus­can el di­ne­ro. Si­tua­cio­nes si­mi­la­res pue­den aca­rrear con­se­cuen­cias ne­ga­ti­vas en el ám­bi­to la­bo­ral. Hay co­lec­ti­vos muy mo­ti­va­dos por la pro­pia na­tu­ra­le­za de su ofi­cio, co­mo los pro­fe­sio­na­les sa­ni­ta­rios. Cuan­do se les ofre­cen in­cen­ti­vos económicos pa­ra que al­can­cen unas me­tas, pue­de ocu­rrir que se cen­tren úni­ca­men­te en la re­mu­ne­ra­ción eco­nó­mi­ca y se ol­vi­den de por qué ha­cen lo que ha­cen.

Un ejem­plo ilus­tra­ti­vo: en 2011, el je­fe del cuer­po de bom­be­ros de Bos­ton se per­ca­tó de una sos­pe­cho­sa epi­de­mia de ba­jas por en­fer­me­dad li­mi­ta­da a los lu­nes y los vier­nes. Pa­ra ata­jar el pro­ble­ma, no se le ocu­rrió otra co­sa que eli­mi­nar la po­lí­ti­ca del de­par­ta­men­to de pa­gar las ba­jas de ma­ne­ra ili­mi­ta­da, y es­ta­ble­cer un máximo de quin­ce días anua­les. Pa­ra su sor­pre­sa, mu­chos de los bom­be­ros que fal­ta­ban al tra­ba­jo muy de vez en cuan­do pa­sa­ron a po­ner­se en­fer­mos jus­to esas quin­ce jor­na­das anua­les; a me­nu­do ale­ga­ban pe­que­ñas mo­les­tias que an­tes no les im­pe­dían acu­dir a su pues­to. Ha­bían in­ter­pre­ta­do la de­ci­sión de su su­pe­rior co­mo una fal­ta de con­fian­za en ellos, y op­ta­ron por an­te­po­ner su in­te­rés al sen­ti­do del de­ber. LOS IN­CEN­TI­VOS MO­NE­TA­RIOS NO SIEM­PRE FUN­CIO­NAN, DE ACUER­DO. ¿Quie­re es­to de­cir que no nos gus­ta el di­ne­ro? No, por su­pues­to. Lo que nos des­agra­da es que nos tra­ten úni­ca y ex­clu­si­va­men­te co­mo a un Ho­mo eco­no­mi­cus, por­que te­ne­mos más mo­ti­va­cio­nes que la ma­te­rial. Por eso nos ofen­de­ría que nues­tro me­jor ami­go nos die­ra 50 eu­ros por acon­se­jar­le en un tran­ce di­fí­cil; la sa­tis­fac­ción de po­der ayu­dar­lo nos re­sul­ta más que su­fi­cien­te.

Los in­cen­ti­vos so­cia­les y los re­la­cio­na­dos con la coope­ra­ción re­sul­tan muy efi­ca­ces. En ge­ne­ral, nos im­por­ta mu­cho la ima­gen que los de­más ten­gan de no­so­tros, así que no acos­tum­bra­mos a sal­tar­nos las nor­mas so­cia­les, ya sean ex­plí­ci­tas o im­plí­ci­tas. Cuan­do el Go­bierno ir­lan­dés im­pu­so en 2002 un pe­que­ño im­pues­to al uso de las bol­sas de plás­ti­co en los su­per­mer­ca­dos, no se es­pe­ra­ba un éxi­to tan ro­tun­do. En po­cas se­ma­nas, ya ca­si na­die iba a com­prar con bol­sas que no fue­ran de te­la y re­uti­li­za­bles. ¿Aca­so se die­ron cuen­ta de re­pen­te los ir­lan­de­ses del da­ño que es­ta­ban cau­san­do al me­dio am­bien­te? No. Pe­ro lle­var bol­sas de plás­ti­co se con­vir­tió en al­go ca­si peor que lu­cir un abri­go de pie­les: na­die que­ría ser juz­ga­do por vio­lar la nor­ma so­cial.

En uno de sus es­tu­dios más fa­mo­sos, Ro­bert Cial­di­ni, pro­fe­sor de la Uni­ver­si­dad Es­ta­tal de Ari­zo­na

Una de las prin­ci­pa­les mo­ti­va­cio­nes de nues­tra con­duc­ta es el mie­do al re­cha­zo. La ma­yo­ría de las personas rehú­ye sal­tar­se las nor­mas

que lle­va dé­ca­das in­ves­ti­gan­do el fe­nó­meno de la per­sua­sión, en­con­tró la me­jor ma­ne­ra de ha­cer que los clien­tes de un ho­tel re­uti­li­za­ran sus toa­llas. La­var­las ca­da día su­po­ne un gran cos­te de agua y ener­gía, pe­ro ca­si na­die pien­sa en el me­dio am­bien­te cuan­do duer­me en un ho­tel.

PA­RA AVE­RI­GUAR QUÉ TI­PO DE MEN­SA­JE ANIMARÍA MÁS A LA GEN­TE A RE­UTI­LI­ZAR LAS TOA­LLAS, CIAL­DI­NI PRO­BÓ TRES TI­POS DE LE­TRE­ROS.

Uno era un lla­ma­mien­to a la pre­ser­va­ción del pla­ne­ta; otro anun­cia­ba que el ho­tel do­na­ría a cau­sas be­né­fi­cas par­te del aho­rro en la­van­de­ría; y el ter­ce­ro de­cía que el 75 % de los clien­tes vol­vía a usar las toa­llas al me­nos una vez du­ran­te su es­tan­cia. Los clien­tes que vie­ron es­te úl­ti­mo car­tel re­sul­ta­ron ser los más pro­pen­sos a cum­plir con la so­li­ci­tud: la mi­tad de ellos lo ha­cía. Es la po­de­ro­sa fuer­za del re­ba­ño.

Pe­ro los in­cen­ti­vos ex­ter­nos no tie­nen por qué ser siem­pre de ca­rác­ter po­si­ti­vo. Tam­bién se pue­den uti­li­zar los ne­ga­ti­vos pa­ra pe­na­li­zar de­ter­mi­na­das con­duc­tas. Uno de los me­jo­res ejem­plos es el de las san­cio­nes eco­nó­mi­cas. “Tan­to las em­pre­sas co­mo las or­ga­ni­za­cio­nes so­cia­les uti­li­zan multas y recompensas pa­ra tra­tar de ca­na­li­zar el egoís­mo de las personas ha­cia la con­se­cu­ción del bien co­mún. De es­ta for­ma, la ame­na­za de una san­ción de trá­fi­co pro­vo­ca que los con­duc­to­res res­pe­ten la fi­la de au­to­mó­vi­les en un se­má­fo­ro”, afir­ma el economista es­ta­dou­ni­den­se Sa­muel Bow­les en su ar­tícu­lo “Cuan­do los in­cen­ti­vos se vuel­ven con­tra­pro­du­cen­tes”, pu­bli­ca­do en la re­vis­ta Har­vard Bu­si­ness Re­view.

Es­ta es­tra­te­gia ba­sa­da en las san­cio­nes ex­pli­ca po­lí­ti­cas co­mo la del Ayun­ta­mien­to de Ma­drid, que a fi­na­les de 2016 ac­ti­vó por pri­me­ra vez el es­ce­na­rio n.º 3 pre­vis­to en su pro­to­co­lo con­tra la con­ta­mi­na­ción, que re­gu­la el trá­fi­co en el in­te­rior de la ciu­dad en fun­ción de las ma­trí­cu­las en las jor­na­das con mu­cha polución: los días pa­res so­lo pue­den cir­cu­lar los vehícu­los con ma­trí­cu­la par; los im­pa­res, los vehícu­los con ma­trí­cu­la im­par. La me­di­da no afec­ta a los trans­por­tes pú­bli­cos y es­co­la­res, ni a los vehícu­los co­mer­cia­les. El pro­ble­ma sur­ge cuan­do una me­di­da

El co­no­ci­mien­to es po­der: sa­ber de qué for­ma in­flu­yen los in­cen­ti­vos, económicos o de otro ti­po, en los sen­ti­mien­tos y ac­cio­nes de la gen­te es una he­rra­mien­ta pe­li­gro­sa

de es­te ti­po con­si­gue el efec­to con­tra­rio al que se bus­ca. Los eco­no­mis­tas Uri Gneezy y Al­do Rus­ti­chi­ni rea­li­za­ron ha­ce unos años un es­tu­dio en diez guar­de­rías pri­va­das de Hai­fa (Is­rael) que ayu­da a com­pren­der es­te pun­to. Pa­ra evi­tar que los pa­dres lle­ga­ran tar­de a re­co­ger a sus hi­jos, los cen­tros im­plan­ta­ron un sis­te­ma de pe­que­ñas multas eco­nó­mi­cas, equi­va­len­tes al sa­la­rio me­dio por ho­ra en ese país. El re­sul­ta­do fue que los re­tra­sos se mul­ti­pli­ca­ron. Los pro­ge­ni­to­res ya no sen­tían la obli­ga­ción éti­ca de ser pun­tua­les pa­ra no fas­ti­diar a los pro­fe­so­res; la de­mo­ra te­nía un pre­cio, así que se con­vir­tió en un bien de con­su­mo más. Aun­que las multas se re­ti­ra­ron, el vo­lu­men de re­tra­sos se man­tu­vo. Los in­ves­ti­ga­do­res creen que hu­bie­ra si­do más efec­ti­vo po­ner multas desor­bi­ta­das de 10 dó­la­res por mi­nu­to.

AL DI­SE­ÑAR UN IN­CEN­TI­VO, LA CUAN­TÍA DE ES­TE ES CLA­VE. SI PAR­TI­CI­PA­MOS EN

UN ES­TU­DIO pa­ra pro­bar un nue­vo fár­ma­co, 50 eu­ros pue­den pa­re­cer­nos una pa­ga ra­zo­na­ble si in­ver­ti­mos po­co tiem­po y ade­más no entraña ries­go pa­ra nues­tra sa­lud. ¿Y si nos ofre­cen 5.000 eu­ros? Qui­zá sos­pe­cha­ría­mos que el me­di­ca­men­to es pe­li­gro­so y nos lo pen­sa­ría­mos dos ve­ces. “Si me pro­po­nen un tra­ba­jo y me pa­gan una can­ti­dad desor­bi­ta­da, so­bren­tien­do que me van a ex­plo­tar. Un in­cen­ti­vo con­tie­ne mu­cha in­for­ma­ción”, ex­pli­ca Rey, que ha co­la­bo­ra­do con Gneezy en un ex­pe­ri­men­to pa­ra de­ter­mi­nar si una ca­de­na de su­per­mer­ca­dos es­ta­dou­ni­den­se de­bía pa­gar a sus clien­tes por con­tes­tar en­cues­tas de há­bi­tos de con­su­mo, y en tal ca­so, cuán­to. En­con­tra­ron que la ta­sa de res­pues­ta se re­du­ce a la mi­tad (del 7 % al 3,5 %) cuan­do se ofre­ce un dó­lar en lu­gar de nada. A par­tir de un pre­cio –seis dó­la­res-, cuan­to más se pa­ga, más gen­te con­tes­ta. La ta­sa de res­pues­ta sube del 7 % al 15 % cuan­do se me­te el di­ne­ro en el so­bre del cues­tio­na­rio, tal vez por­que en­ton­ces los clien­tes se sien­ten más obli­ga­dos.

Ex­pe­ri­men­tos si­mi­la­res a los que he­mos pre­sen­ta­do es­tán des­ve­lan­do có­mo los in­cen­ti­vos –económicos o no– in­flu­yen en nues­tras emo­cio­nes y ac­tos. Es­te co­no­ci­mien­to es una he­rra­mien­ta po­de­ro­sa, y pe­li­gro­sa, por­que pue­de ser­vir pa­ra ma­ni­pu­lar­nos. Por eso, Rey sos­tie­ne que “la in­ves­ti­ga­ción en eco­no­mía del com­por­ta­mien­to y la di­vul­ga­ción de­be­rían ser­vir pa­ra do­tar a la gen­te de me­ca­nis­mos de de­fen­sa”, y abo­ga por crear co­mi­tés éti­cos y pro­tec­cio­nes le­ga­les con­tra aque­llos que quie­ren ju­gar con las de­bi­li­da­des de la psi­que hu­ma­na en be­ne­fi­cio pro­pio.

24

En el mun­do real, po­cas personas se mue­ven so­lo por di­ne­ro. Lo que nos lle­va a ac­tuar es una com­ple­ja mezcla de emo­cio­nes e in­cen­ti­vos ex­ter­nos, económicos o no.

La ame­na­za de un cas­ti­go o san­ción es un po­de­ro­so in­cen­ti­vo ne­ga­ti­vo, tan­to que su­po­ne la ba­se de nues­tro sis­te­ma le­gal y de los re­cur­sos económicos en ma­nos de los Es­ta­dos.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.