ACTUAR CON EFICACIA

Marta Cañas, directora general de Médicos Sin Fronteras en España cree que el ámbito de la cooperación tiene mucho que enseñar en gestión de crisis.

E nMédicos Sin Fronteras saben una cosa o dos sobre gestionar crisis, pero incluso a ellos les sacudió violentamente la magnitud de la epidemia del coronavirus. «Nosotros manejamos siempre escenarios de análisis de riesgo y una pandemia estaba en nuestro análisis, pero una que pudiera tener al planeta entero confinada desde luego no la vimos venir», admite Marta Cañas (Barcelona, 1971), directora general de MSF en España. Es por eso que comprende bien a las autoridades y a los encargados de lidiar a nivel global con la situación. «Todo es extremadamente complejo y hay que ser generoso. Siento mucha empatía por ellos porque esto no estaba en las perspectivas de nadie, una crisis que es biológica, sanitaria, social, filosófica...».

Formada en ESADE, Cañas ha desarrollado toda su carrera en el ámbito de la cooperación. Ya de niña solía hacer voluntariado en el barrio del Raval, en la Fundación Gavina, una institución que trabaja con menores. Más tarde, en un viaje familiar a la India, confirmó su vocación. «Cuando vi ese sufrimiento, pensé que tenía que hacer algo para paliarlo». Tras graduarse, trabajó en Naciones Unidas y más tarde en Amnistía Internacional, con paradas en Perú y Nueva York. Lleva en MSF desde 1999 y un año y medio al volante de la nave. Llegó al cargo cuando no hacía mucho que se había convertido en madre soltera, por elección, de una niña que ahora tiene tres años. Y aunque siempre ha creído en implantar sistemas que permitan una buena conciliación personal y laboral –«no solo familiar, recalca. Es importante que quien quiera hacer teatro o yoga lo pueda hacer también»–, tener que compaginar la maternidad en solitario con la dirección de una organización que maneja 200 millones de presupuesto y tiene a 7.000 empleados en 22 países ha afectado, para bien, su estilo de gestión. «Apostamos por el teletrabajo, por dinámicas de horarios muy flexibles, combinar días fuera y dentro de la oficina... de momento lo que a mí me funciona es trabajar de 9,30 a 16,30 en la oficina, para poder dejar a mi hija en el colegio y recogerla, y después trabajar de noche cuando ella duerme. Al tener la niña, necesito crearme estos espacios de manera mucho más clara que antes. Uno mismo se autoexige más sacrificio, pero con otra personita te vuelves menos egoísta».

El papel de su organización fue clave durante la crisis de la COVID-19, en tres ejes fundamentales: medicalizar espacios como hoteles y polideportivos -un área en la que tienen mucha experiencia-, formar parte de los comités de crisis en las distintas comunidades autónomas y transferir conocimiento, por ejemplo, formando a través de webinars al personal que trabaja en los cuidados de personas mayores. Todo eso sin perder el foco de lo que sucede fuera de España. «Nos preocupa lo que sucede en lugares en los que el sistema de salud es muy frágil y, además, tenemos que trabajar con movimientos restringidos, sin poder enviar aviones...».

Cañas recomienda a cualquiera que tenga que ejercer el liderazgo en tiempos turbulentos no perder de vista uno de sus mantras: «Lo perfecto es enemigo de lo bueno». «Si uno espera a tenerlo todo claro es imposible ir por delante. Hay que reaccionar, actuar con eficacia y sin titubear, con un enfoque emergencista y vertical». Es decir, creando una autoridad autónoma que tome todas las decisiones. «Nosotros funcionamos así, con un equipo de coordinación de crisis al que se enfocan todos los recursos. En momentos como este, no puedes desarrollar las labores igual que siempre. Tienes que modificar la gobernanza y la arquitectura de la organización». Eso, y ser lo suficientemente flexible para admitir posibles errores de cálculo y subsanarnos. «Hay que ir analizando constantemente lo que haces y adaptar las lecciones que vas aprendiendo». Una fórmula que sirve para las crisis y para la vida.