KROGENS FRAM­TID

Gourmet - - INNEHÅLL NR 2 -

Da­ni­el­la Il­ler­brand fun­de­rar kring fram­ti­den för kro­gen, krö­ga­ren och che­fer­na där emel­lan.

Jag har nu en hög med er­fa­ren­he­ter i ba­ga­get och har in­sett att re­stau­rang­drift är nå­got av en grå­zon.

Myc­ket ska man helst in­te ska ta­la om, men jag vill gär­na gö­ra det än­då. Låt oss bör­ja med le­dar­skap in­om re­stau­rang. Jag var länge en gans­ka då­lig le­da­re. Dels fick jag chefs­po­si­tio­ner som all­de­les för ung och ut­an nå­gon som helst coach­ning, dels ha­de jag kanske själv le­da­re som var nå­got de­struk­ti­va.

Se­dan fick jag of­ta mi­na chefs­pos­ter för att jag var en väl­digt duk­tig an­ställd, vil­ket är van­ligt. Det är po­si­tivt att lå­ta an­ställ­da avan­ce­ra in­om fö­re­ta­get, ef­tersom man vill be­hål­la dem man vär­de­rar högt. Klas­siskt in­om re­stau­rang är ty­värr ock­så att den an­ställ­de se­dan in­te får nå­gon som helst chefs­ut­bild­ning.

När jag sent om­si­der fick klart för mig vilken sorts chef/ le­da­re jag vil­le va­ra upp­täck­te jag ty­värr att det var svårt att över­ty­ga and­ra om hur de bor­de fö­ra sig – då i po­si­tion som äga­re, krö­ga­re etc.

För visst är det så att ba­ra för att man själv har upp­täckt si­na svag­he­ter vill in­te and­ra gö­ra det sam­ma. Ibland kom­mer nå­got som he­ter ego i vägen.

Var­för kan då in­te re­stau­rang­bran­schen tän­ka mer som de sto­ra fram­gångs­ri­ka fö­re­ta­gen? Var­för tyc­ker vi fort­fa­ran­de att det är okej med obe­tald över­tid, säm­re för­hål­lan­den än på and­ra ar­bets­plat­ser, inga ras­ter, långa dagar, se­na nätter, dric­kan­de av al­ko­hol på ar­bets­plat­sen? Lis­tan kan gö­ras lång.

Jag tror att det är en kom­bi­na­tion av fle­ra oli­ka sa­ker. Främst är det för att vår bransch, och då kanske mest i topp­skik­tet (men in­te nöd­vän­digt­vis), drivs av en sak: pas­sion. Vi äls­kar det vi gör, och då gör man det oav­sett för­hål­lan­den.

Se­dan hand­lar det nog om sta­tus. Re­stau­ran­gyr­ket har kanske in­te den högs­ta sta­tu­sen, men att va­ra kock är nog li­te bätt­re än att job­ba som ser­vis, och det bi­drar såklart. De all­ra störs­ta skä­len, som pengar och re­sur­ser, styrs av otro­ligt små mar­gi­na­ler, vil­ket är enormt fru­stre­ran­de för många som vill ha en häl­so­sam och funk­tio­nell ar­bets­plats.

Men tänk om det på var­je re­stau­rang fanns en fun­ge­ran­de HR-av­del­ning som stöt­tar per­so­na­len? Och en led­ning och chef som såg till att ut­bil­da per­so­na­len? Att man ha­de noll­to­le­rans på al­ko­hol på ar­bets­plat­sen, om var­je an­ställd kän­de sitt vär­de och att det jobb de gör vär­de­ra­des där­ef­ter? Visst finns det väl­digt många re­stau­rang­er som är fö­re­dö­men i bran­schen, men san­ning­en är nog att det är många som in­te är det. Mi­na små råd, främst till krö­ga­re:

Var all­tid är­lig, pra­ta in­te vitt och brett om hur bra re­stau­rang­en är och hur du job­bar för jäm­ställd­het, håll­bar­het, bra lö­ner, bra ar­bets­ti­der – om du in­te till 100 pro­cent är be­redd att stå för det.

An­ställ män­ni­skor i le­dan­de po­si­tio­ner som du är be­redd att stöt­ta till 100 pro­cent och väg­le­da för att de ska va­ra så lyc­ka­de le­da­re som möj­ligt, el­ler an­ställ dem som re­dan har de vär­de­ring­ar och den kom­pe­tens ni sö­ker. Låt dem se­dan im­ple­men­te­ra des­sa. Ibland är det svårt att släp­pa ta­get, men ock­så nöd­vän­digt.

Vet ni med er att ni sak­nar nå­gon kom­pe­tens el­ler kän­ner att ni in­te or­kar ta tag i nå­got om­rå­de, var är­lig med era che­fer och de­le­ge­ra på ett häl­so­samt sätt. Du bör in­te:

Dra aldrig, aldrig, aldrig till med klas­si­kern ”Jag är fak­tiskt din chef och nu mås­te du gö­ra, tyc­ka och tän­ka pre­cis som jag”. Aldrig nå­gon­sin har det bi­dra­git till ett häl­so­samt fö­re­tagskli­mat. Mo­ti­ve­ra istäl­let per­so­na­len att job­ba mot sam­ma mål.

Om du har en an­ställd som du gett en chefs­po­si­tion, men ef­ter någ­ra in­ci­den­ter in­ser du att po­si­tio­nen in­te rik­tigt pas­sar. Låt oss sä­ga att ni är ett fö­re­tag som pra­tar myc­ket om hur vik­tigt det är att främ­ja kvin­nor i bran­schen, men den che­fen väg­rar att lyss­na på kvin­nor­na el­ler kanske till och med ned­vär­de­rar dem of­fent­ligt. Dra i hand­brom­sen! Snabbt. Var­för lå­ta en chef som in­te le­ver upp till era mål fort­sät­ta?

För­tro­en­det från era an­ställ­da är värt allt – bå­de som fö­re­tag och som re­stau­rang. •

DA­NI­EL­LA IL­LER­BRAND Dri­ver eg­na fö­re­ta­get DVLOP, som job­bar med ut­veck­ling in­om gast­ro­no­mi. Har ett för­flu­tet på re­stau­rang­er som Mat­hi­as Dahl­gren, Ba­ga­tel­le i Oslo och Aqua­vit i New York.

Newspapers in Swedish

Newspapers from Sweden

© PressReader. All rights reserved.