Ariane de Roth­schild, son combat pour la du­ra­bi­li­té

Ariane de Roth­schild, CEO du groupe Ed­mond de Roth­schild, est dé­ter­mi­née à ac­cé­lé­rer sa tran­si­tion vers la prise en compte de l’im­pact des in­ves­tis­se­ments et du dé­ve­lop­pe­ment du­rable.

Bilan - - La Une - PAR MARJORIE THÉRY

      Ed­mond de Roth­schild de­puis 2015, Ariane de Roth­schild n’a pas seule­ment bou­le­ver­sé l’équi­libre des genres dans la di­rec­tion de l’éta­blis­se­ment, en consti­tuant no­tam­ment un co­mi­té exé­cu­tif pa­ri­taire. La CEO a éga­le­ment ac­cé­lé­ré la tran­si­tion du groupe vers la prise en compte de l’im­pact des in­ves­tis­se­ments et du dé­ve­lop­pe­ment du­rable. Entre 2015 et 2018, les mon­tants gé­rés du­ra­ble­ment sont ain­si pas­sés de 5 à 8 mil­liards de francs.

Dé­ter­mi­née, Ariane de Roth­schild a une vi­sion claire du su­jet, dont elle parle avec

pas­sion, et l’in­time convic­tion que l’in­ves­tis­se­ment du­rable est une opé­ra­tion win-win. Celle qui se dé­fi­nit vo­lon­tiers comme «ter­rienne» veut du concret, de l’im­pact, et se mé­fie des grands dis­cours dog­ma­tiques sur la du­ra­bi­li­té.

Sa re­cette: prendre les bonnes idées, où qu’elles soient, les tes­ter, les éva­luer et les du­pli­quer si ce­la s’avère per­ti­nent.

Quel rôle avez-vous joué dans le dé­ve­lop­pe­ment de l’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable dans le groupe?

Le groupe a tou­jours été pré­cur­seur et quand je suis ar­ri­vée, nous ne par­tions pas de zé­ro. Nos équipes de ges­tion étaient axées sur l’in­ves­tis­se­ment du­rable de­puis 2007. En pa­ral­lèle, j’avais dé­jà in­tro­duit la no­tion d’im­pact et de «re­turn on en­ga­ge­ment» dans nos ac­ti­vi­tés de phi­lan­thro­pie. Cette nou­velle stra­té­gie im­pli­quait de suivre pré­ci­sé­ment l’uti­li­sa­tion des fonds, de me­su­rer l’im­pact et d’ac­com­pa­gner les struc­tures aux­quelles nous ac­cor­dions des fonds. Il s’agis­sait d’op­ti­mi­ser notre ac­tion à long terme et d’éva­luer le che­min par­cou­ru, à tra­vers des in­di­ca­teurs de per­for­mance.

Cette vi­sion moins tra­di­tion­nelle a-t-elle été bien ac­cep­tée?

Il est vrai que ce­la a bous­cu­lé les ha­bi­tudes de notre pratique de la phi­lan­thro­pie. Mais tout le monde s’est en­suite ren­du compte que c’était une lo­gique ga­gnant-ga­gnant. Je sou­haite don­ner aux or­ga­ni­sa­tions ou aux entrepreneurs les moyens de se dé­ve­lop­per, de créer des mo­dèles pé­rennes et non les as­sis­ter. Quand j’ai pris la di­rec­tion de la banque, j’ai vou­lu étendre ces concepts d’im­pact et d’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable (IR) à toutes nos ac­ti­vi­tés et en par­ti­cu­lier au pri­vate equi­ty. Il ne s’agis­sait plus de par­ler ou pen­ser «im­pact», il fal­lait faire de l’im­pact con­crè­te­ment.

Jus­te­ment, dans le pri­vate equi­ty,

94 % des en­cours sont dé­sor­mais gé­rés se­lon des stra­té­gies d’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable, contre 77% en 2015. Pour­quoi mettre l’ac­cent sur cette classe d’ac­tifs en par­ti­cu­lier?

Même si la me­sure de l’im­pact reste im­par­faite, elle s’ap­plique par­ti­cu­liè­re­ment bien au pri­vate equi­ty et aux PME. Dans les pays en dé­ve­lop­pe­ment, la crois­sance d’en­tre­prises fa­mi­liales, bien an­crées lo­ca­le­ment, per­met l’émer­gence d’une classe moyenne et bé­né­fi­cie di­rec­te­ment à l’économie. Notre rôle est d’ac­com­pa­gner leur crois­sance à long terme et de maxi­mi­ser à la fois leurs ré­sul­tats fi­nan­ciers et leur im­pact so­cial et en­vi­ron­ne­men­tal. Pour moi, le plus im­por­tant, c’est cet im­pact concret. Il faut que les choses soient simples, claires et me­su­rables. Toutes stra­té­gies confon­dues, nous avons ré­ha­bi­li­té plus de 7000 hec­tares de fo­rêts et terres agri­coles, dé­pol­lué plus de

600 000 m² de ter­rains en Eu­rope et créé ou main­te­nu plus de 5000 emplois.

«NOUS AVONS

RÉ­HA­BI­LI­TÉ PLUS DE 7000

HEC­TARES DE FO­RÊTS

ET TERRES AGRI­COLES

ET CRÉÉ OU MAIN­TE­NU

PLUS DE 5000 EMPLOIS»

Un exemple de pro­jet par­ti­cu­lier?

Je pense à Mo­rin­ga, qui est né d’une réflexion à la suite d’un voyage au Con­go. Pour ce fonds, comme pour les autres pro­jets, le concept est sur me­sure: nous avons mis quatre ans pour étu­dier l’en­vi­ron­ne­ment et les pa­ra­mètres lo­caux pour trou­ver un mo­dèle éco­no­mique viable, afin de va­lo­ri­ser la fo­rêt et l’agri­cul­ture lo­cale. Il s’agit d’un pro­jet sur douze ans, qui im­plique beau­coup de pla­ni­fi­ca­tion et de confiance. Nous sommes de vé­ri­tables par­te­naires pré­sents sur le ter­rain et gar­dons en tête que le dé­ve­lop­pe­ment du­rable est for­cé­ment du long terme.

Plus glo­ba­le­ment, le groupe a dé­ployé une stra­té­gie «IR 2017-2020», quelles en sont les grandes lignes?

Quand j’ai si­gné le Pacte glo­bal des Na­tions Unies, j’ai pris ce­la très au sé­rieux. Ma si­gna­ture de­vait se tra­duire par des trans­for­ma­tions réelles. En ges­tion d’ac­tifs, en plus de nos fonds la­bel­li­sés ISR, nous nous sommes engagés à in­té­grer les cri­tères ESG dans nos stra­té­gies d’ici à 2020. Nous avons créé un man­dat IR dé­dié pour ré­pondre à la de­mande de la clien­tèle pri­vée. Et en pri­vate equi­ty, nous sou­hai­tons aug­men­ter les en­cours de nos in­ves­tis­se­ments d’im­pact de

20% par an jus­qu’à 2020.

Et que fait le groupe en ma­tière de du­ra­bi­li­té?

Au ni­veau de l’en­tre­prise, nous avons fait de nom­breux au­dits afin d’op­ti­mi­ser notre em­preinte car­bone et lan­cé un pro­jet per­met­tant de com­pen­ser une par­tie de nos émis­sions via notre stra­té­gie de pri­vate equi­ty, avec pour ré­sul­tat

14 000 arbres plan­tés et 3500 tonnes de car­bone com­pen­sées. Je suis aus­si per­sua­dée que nous pou­vons créer da­van­tage de sy­ner­gies entre nos ac­ti­vi­tés

«art de vivre», la phi­lan­thro­pie et la banque. Par exemple, j’ai sou­hai­té qu’une par­tie du mo­bi­lier du Four Sea­sons de Me­gève, la­bel­li­sé HQE, pro­vienne de l’une des en­tre­prises dans les­quelles in­ves­tit notre fonds Mo­rin­ga.

A quels clients s’adressent ces stra­té­gies d’in­ves­tis­se­ment? Sont-elles de plus en plus de­man­dées?

L’ap­pé­tence des clients est in­croyable. Si ce sont d’abord les clients ins­ti­tu­tion­nels qui ont pous­sé les banques à al­ler vers plus de du­ra­bi­li­té, les clients pri­vés sont au­jourd’hui éga­le­ment très de­man­deurs. Je ne pen­sais pas que notre fonds de pri­vate equi­ty cen­tré sur l’en­tre­pre­neu­riat en Afrique eût au­tant de succès au­près des in­ves­tis­seurs pri­vés. Le fait que les clients puissent ap­pré­cier de fa­çon très concrète les ré­sul­tats sur le ter­rain ren­force en­core plus leur in­té­rêt pour ce type d’in­ves­tis­se­ment.

Ariane de Roth­schild se dé­fi­nit vo­lon­tiers comme «ter­rienne» et se mé­fie des grands dis­cours dog­ma­tiques sur la du­ra­bi­li­té.

Pro­je­té sur douze ans, le fonds Mo­rin­ga veut va­lo­ri­ser la fo­rêt et l’agri­cul­ture lo­cale.

Newspapers in French

Newspapers from Switzerland

© PressReader. All rights reserved.