In­ter­view ex­clu­sive de la pré­si­dente de So­dexo

Bilan - - Sommaire - PAR SERGE GUERTCHAKOFF

Comme l’avait ré­vé­lé bi­lan.ch, le géant mon­dial a ra­che­té le pe­tit suisse No­vae. L’en­tre­prise fa­mi­liale en­tend se dé­ve­lop­per sur le mar­ché ro­mand de la res­tau­ra­tion col­lec­tive.

LES 30 OC­TOBRE DER­NIER, les équipes de So­dexo et de No­vae si­gnaient les dif­fé­rents contrats re­la­tifs au ra­chat du se­cond par le pre­mier. D’un cô­té, un géant mon­dial de la res­tau­ra­tion col­lec­tive qui a bou­clé son der­nier exer­cice avec un chiffre d’af­faires stable à 23,37 mil­liards de francs avec ses

460 000 sa­la­riés. De l’autre, No­vae Res­tau­ra­tion qui a réa­li­sé un chiffre d’af­faires d’en­vi­ron 130 mil­lions de francs – ce qui ne re­pré­sente que 0,5% de sa nou­velle mai­son-mère – mais avec «seule­ment» 750 col­la­bo­ra­teurs. Ce qui si­gni­fie qu’un sa­la­rié de No­vae per­met de réa­li­ser un chiffre d’af­faires trois fois

su­pé­rieur au chiffre d’af­faires moyen par em­ployé. Quelles sont donc les re­cettes mi­racles dé­ve­lop­pées par le fon­da­teur de No­vae, Maxime Bal­lan­fat?

La pré­si­dente du groupe fa­mi­lial fran­çais, So­phie Bel­lon, était de pas­sage en Suisse ro­mande pour ren­con­trer ce­lui qui a créé No­vae avec trois autres as­so­ciés (Claude Gré­goire, Mar­cel Meier et Phi­lippe Adam) voi­là quinze ans.

Entre deux ren­contres avec des clients pres­ti­gieux de No­vae, elle nous a ac­cor­dé une in­ter­view ex­clu­sive, en pré­sence de Maxime Bal­lan­fat et de son suc­ces­seur à la tête de No­vae, Chris­tian Vol­me­range. So­phie Bel­lon, pour­quoi ve­nir au­jourd’hui en Suisse? Pour faire la connais­sance de Maxime Bal­lan­fat et de son équipe. J’avais beau­coup en­ten­du par­ler de lui de­puis quelques mois, mais nous n’avions pas eu l’oc­ca­sion de nous ren­con­trer. Il est usuel que je me dé­place. Ce­la fait plus de vingt ans que je tra­vaille chez So­dexo et j’ai tou­jours consi­dé­ré comme pri­mor­dial d’al­ler à la ren­contre de nos équipes sur le ter­rain, mais aus­si de nos clients. Ce­la me per­met de dé­cou­vrir des modes de fonc­tion­ne­ment dif­fé­rents. Même si ce­la né­ces­site pas mal d’éner­gie, ce sont des mo­ments for­mi­dables. Comme quand nous avons conver­sé tout à l’heure au World Eco­no­mic Fo­rum à

Co­lo­gny avec le chef de No­vae. Qu’est-ce qui vous a sé­duit dans le mo­dèle dé­ve­lop­pé par No­vae? C’est l’im­por­tance don­née à chaque chef. Ce der­nier est réel­le­ment res­pon­sable de son res­tau­rant, de son site. Nous avons aus­si été beau­coup sé­duits par l’at­ten­tion por­tée à un ap­pro­vi­sion­ne­ment lo­cal, voire avec les liens di­rects avec les pro­duc­teurs. Nous es­sayons de le faire, mais sans être al­lés aus­si loin. So­dexo a lan­cé des ini­tia­tives au ni­veau de la po­li­tique des achats. Nous avons pris l’en­ga­ge­ment de pas­ser les achats au­près de PME de 2 à 10 mil­liards d’eu­ros d’ici à 2025. En­fin, j’aime l’aven­ture en­tre­pre­neu­riale de No­vae. Comme le dit sou­vent mon père, fon­da­teur de So­dexo, «tout n’a pas été fa­cile et il faut sa­voir s’en­tou­rer de gens plus com­pé­tents que soi». Quelles sont vos am­bi­tions sur le mar­ché suisse? So­dexo est dé­jà pré­sent ici avec ses ac­ti­vi­tés dans le fa­ci­li­ty ma­na­ge­ment. La Suisse a beau être un pe­tit pays, il s’y passe beau­coup de choses. Vous avez no­tam­ment d’ex­cel­lentes écoles et j’en sais quelque chose (sa fille ca­dette a étu­dié à l’Ecole hô­te­lière de Lau­sanne, ndlr). Avec No­vae, nous au­rons une force de frappe très qua­li­ta­tive et in­no­vante. En­semble, nous al­lons pou­voir nous dé­ve­lop­per plus vite, tout en gar­dant nos iden­ti­tés propres. Pour­quoi la pré­cé­dente ten­ta­tive d’im­plan­ta­tion en Suisse n’a-t-elle pas

fonc­tion­né se­lon vous? Avoir été en face de deux groupes ap­par­te­nant à des fon­da­tions ne nous a pas ai­dés. Ra­pi­de­ment, nous avons com­pris qu’il fau­drait s’as­so­cier à un par­te­naire car nous étions beau­coup trop pe­tits pour par­ve­nir à per­cer. No­vae s’est en­ga­gée dès 2016 à sou­te­nir des pe­tits pro­duc­teurs par l’oc­troi de mi­cro­cré­dits. Qu’en pen­sez-vous? C’est for­mi­dable! Ce mo­dèle, c’est jus­te­ment ce qui nous a at­ti­rés. Dans les grands groupes, même si nous par­ve­nons à in­no­ver, heu­reu­se­ment, ce­la prend gé­né­ra­le­ment da­van­tage de temps. D’où notre en­vie de ti­rer pro­fit du sa­voir-faire de No­vae. Au­jourd’hui, nous as­sis­tons à une mon­tée en puis­sance du consom­ma­teur qui veut tou­jours da­van­tage de per­son­na­li­sa­tion, d’où notre ac­qui­si­tion en dé­but d’an­née d’un FoodC­hé­ri en France (ser­vice de re­pas à do­mi­cile dans la ré­gion pa­ri­sienne), puisque nous n’avions pas été ca­pables de l’in­ven­ter. En An­gle­terre, nous avons fait de même avec The Good Ea­ting Com­pa­ny. Ce­la nous per­met de ga­gner aus­si en agi­li­té. No­vae est no­tam­ment ac­tive dans le sec­teur du ser­vice trai­teur haut de gamme. Est-ce un seg­ment dans le­quel vous mi­sez? Dans notre di­vi­sion sports et loi­sirs, nous avons le trai­teur Le­nôtre qui a, lui aus­si, un po­si­tion­ne­ment très haut de gamme. Cet été, nous avons ga­gné l’ap­pel d’offres des res­tau­rants de la tour Eif­fel grâce au duo com­po­sé de Fré­dé­ric An­ton et Thier­ry Marx, cinq étoiles au Mi­che­lin à eux deux, qui rem­pla­ce­ra Alain Du­casse dès 2019. Pour aug­men­ter nos chances, nous avons aus­si pris di­vers en­ga­ge­ments, que ce soit au ni­veau de la lutte contre le gas­pillage ali­men­taire (par exemple en pré­voyant d’em­blée des usages com­plé­men­taires des ca­rottes) ou au ni­veau des achats au­près de four­nis­seurs lo­caux.

«AVEC NO­VAE,

NOUS AL­LONS POU­VOIR NOUS DÉ­VE­LOP­PER PLUS VITE, TOUT EN GAR­DANT NOS IDEN­TI­TÉS PROPRES»

Al­lez-vous vous ins­pi­rer du com­bat en­ta­mé par No­vae pour ban­nir les ad­di­tifs no­cifs, que ce soit dans la char­cu­te­rie ou la pâ­tis­se­rie? La san­té, et plus gé­né­ra­le­ment le bie­nêtre de nos consom­ma­teurs, est ca­pi­tal. Nous avons 4000 nu­tri­tion­nistes au sein de notre groupe. Nous ap­pli­quons les dix règles d’or: bais­ser les quan­ti­tés de sel, bais­ser celles de sucre, ban­nir cer­tains ad­di­tifs, etc. Ce n’est pas nou­veau pour So­dexo. Par rap­port à nos grands concur­rents, cer­tains ana­lystes va­lo­risent jus­te­ment cette orien­ta­tion que nous avons prise. Un exemple: des chefs ont oeu­vré chez nous du­rant deux ans afin de trou­ver des so­lu­tions al­ter­na­tives per­met­tant de se pas­ser de glu­ta­mate pour les fonds de sauce. Quel rôle joue l’in­no­va­tion dans vos sec­teurs d’ac­ti­vi­té? Dans un contexte où on as­siste à une mon­tée en force du consom­ma­teur, le­quel de­vient tou­jours plus exi­geant, nous de­vons pou­voir lui pro­po­ser quelque chose de dif­fé­rent. Mais l’in­no­va­tion ne si­gni­fie pas for­cé­ment qu’il faille in­ven­ter quelque chose de nou­veau à tout prix. Il s’agit de réus­sir à du­pli­quer les bonnes idées trou­vées sur tel ou tel site. Nous or­ga­ni­sons un chal­lenge in­terne au­tour de l’in­no­va­tion pour fa­vo­ri­ser l’ému­la­tion. Dans chaque pays, un res­pon­sable est char­gé d’iden­ti­fier les bonnes idées, de s’en­tou­rer d’un ju­ry, et ce­la dé­bouche sur une cé­ré­mo­nie très so­len­nelle de re­mise des prix une fois par an­née à Pa­ris. Cette an­née, le thème est «Comment sim­pli­fier

le tra­vail» afin de dé­ga­ger du temps pour les consom­ma­teurs. En­vi­sa­gez-vous une ex­ten­sion de vos ac­ti­vi­tés dans le con­seil dié­té­tique ou dans les ac­ti­vi­tés spor­tives?

Maxime Bal­lan­fat in­ter­vient: Chez No­vae, nous avons trois dié­té­ti­cien­nes­nu­tri­tion­nistes qui ne font que des in­ter­ven­tions en en­tre­prises ou dans les écoles. Par rap­port à notre taille, c’est très im­por­tant. Cet au­tomne, nous avons ain­si ga­gné le contrat des écoles du Grand-Sa­con­nex où vont s’en­traî­ner les bas­ket­teurs pro­fes­sion­nels de l’équipe des Lions de Ge­nève. Nous avons conve­nu avec ces der­niers qu’en échange de l’ac­cès gra­tuit à notre res­tau­rant, ils vien­dront ré­gu­liè­re­ment par­ler aux en­fants de l’im­por­tance de bien se nour­rir.

So­phie Bel­lon pour­suit: Aux Etats-Unis, nous avons un ac­cord si­mi­laire avec le bas­ket­teur Ma­gic John­son. Au­jourd’hui, la ten­dance est vers la per­son­na­li­sa­tion, nous sommes ca­pables de le faire. En ma­tière spor­tive, notre di­vi­sion «Avan­tages et ré­com­penses» pro­pose no­tam­ment des cartes sport qui per­mettent d’ac­cé­der à des salles de sport. N’est-ce pas un dé­fi d’être à la fois une en­tre­prise dé­te­nue à 42% par la fa­mille (qui a 58% des droits de vote) et un géant du CAC 40? Pour nous, être une en­tre­prise fa­mi­liale est ca­pi­tal. Ce­la per­met d’as­su­rer l’in­dé­pen­dance de l’en­tre­prise. Nous pou­vons gar­der la mis­sion et les va­leurs que notre père a in­suf­flées dès le dé­but, sans que ce­la va­rie au gré du ma­na­ge­ment. D’ailleurs, en cin­quante-deux ans, nous n’avons eu que trois di­rec­teurs gé­né­raux: Pierre Bel­lon, Mi­chel Lan­del et, de­puis peu, De­nis Ma­chuel.

Maxime Bal­lan­fat: Ce ca­rac­tère fa­mi­lial a été très clai­re­ment un fac­teur de choix pour nous, quand nous avons dé­ci­dé d’en­voyer notre dos­sier, dans un pre­mier temps, uni­que­ment à So­dexo.

So­phie Bel­lon: Avec mes deux soeurs et mon frère, nous avons pris l’en­ga­ge­ment ferme de ne pas vendre nos ac­tions. Si l’un de nous sou­haite s’en dé­faire, il de­vra les vendre à l’un d’entre nous et ce­la du­rant les cin­quante pro­chaines an­nées. Lorsque j’ai rap­pe­lé ce­la de­vant nos équipes aux Etats-Unis voi­là un mois, tout le monde m’a ap­plau­di, alors que je n’avais pas fi­ni mon dis­cours. On parle beau­coup de gestes dé­pla­cés, de sexisme, voire pire, au sein des équipes en cui­sine. Vous qui êtes en­ga­gée dans le com­bat pour la pro­mo­tion d’une meilleure mixi­té chez So­dexo, avez-vous l’in­ten­tion d’em­poi­gner ce pro­blème? Chez So­dexo, nous sommes très at­ten­tifs aux per­sonnes. Nos équipes sur les sites se com­posent gé­né­ra­le­ment d’une dou­zaine de femmes et d’hommes. La re­la­tion à l’autre est très im­por­tante. Cette no­tion de res­pect de la per­sonne fait par­tie de ce que nous sommes. Nous sa­vons qu’ain­si les équipes sont plus per­for­mantes. Nos études le prouvent, très con­crè­te­ment. Quels que soient les in­di­ca­teurs choi­sis, ceux-ci sont bien meilleurs lorsque l’équipe a une bonne mixi­té. Notre ob­jec­tif est d’avoir une pa­ri­té à 50/50. A cô­té de ce­la, nous avons mis en place une pla­te­forme bap­ti­sée Speak up pour don­ner l’oc­ca­sion à cha­cun de s’ex­pri­mer. Nous avons aus­si un di­rec­teur d’éthique, un ex­pert ex­té­rieur au groupe. Pour l’anec­dote, au sein du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion, nous au­rons 60% de femmes dès la pro­chaine séance en jan­vier pro­chain, dès lors nous au­rons le pro­blème in­verse (rires).

«AVEC MES DEUX SOEURS ET MON FRÈRE, NOUS AVONS PRIS L’EN­GA­GE­MENT FERME DE NE PAS VENDRE NOS AC­TIONS»

So­phie Bel­lon est la fille du fon­da­teur de So­dexo, dont la fa­mille dé­tient 42% des parts.

Avec 460 000 col­la­bo­ra­teurs dans le monde, So­dexo est ac­tif dans les ser­vices de qua­li­té de vie: res­tau­ra­tion, ac­cueil, pro­pre­té...

So­phie Bel­lon était en Suisse pour ren­con­trer Maxime Bal­lan­fat, fon­da­teur de No­vae.

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