Re­gard oblique

Bilan - - Sommaire - PAR PAUL DEMBINSKI

Sde l’éco­no­mie mon­diale, les très grandes en­tre­prises se­raient confron­tées à une aug­men­ta­tion ver­ti­gi­neuse de si­tua­tions de burn out et d’autres dé­tresses liées au stress. Au point qu’il parle d’épi­dé­mie. Af­fir­ma­tion qui n’en­gage a prio­ri que lui, mais qui laisse son­geur tant la conver­gence est grande avec les té­moi­gnages de pre­mière main en­ten­dus de-ci, de­là. Trois mots re­viennent: pres­sion, an­goisse et manque de sens. En 1988, Ro­bert Ja­ckall pu­bliait un ou­vrage in­ti­tu­lé Mo­ral Maze – the world of cor­po­rate ma­na­gers (Ox­ford Uni­ver­si­ty Press). Le re­lire, c’est prendre conscience à quel point le diag­nos­tic des sources de la (pré­ten­due) épi­dé­mie reste ac­tuel, même s’il est vieux de trente ans.

Le diag­nos­tic de ce so­cio­logue et an­thro­po­logue re­pose sur une sé­rieuse étude de ter­rain avec nombre d’in­ter­views et sui­vis de per­sonnes. Où est donc le pro­blème? Le tra­vail dans un contexte de grande or­ga­ni­sa­tion «in­duit les per­sonnes à mettre entre pa­ren­thèses – lors­qu’elles sont au tra­vail – les règles mo­rales aux­quelles elles pour­raient adhé­rer en pri­vé, et – en lieu et place – à suivre la mo­ra­li­té propre à leur contexte or­ga­ni­sa­tion­nel». Comment ar­rive-t-on à une telle si­tua­tion? La so­li­da­ri­té et la pres­sion du groupe, l’in­sta­bi­li­té dans les cri­tères d’ap­pré­cia­tion et de pro­mo­tion, la course à la per­for­mance quoi qu’il ar­rive et le ma­quillage du sens des mots noyé dans l’am­bi­guï­té de la com­mu­ni­ca­tion, qui abou­tit à di­luer le cri­tère de vé­ri­té. Se­lon l’au­teur, il en ré­sulte une perte gé­né­rale des re­pères et donc de sens, dou­blée d’une im­pos­si­bi­li­té qua­si phy­sique de main­te­nir un ré­fé­ren­tiel mo­ral. Or, à long terme, la déso­rien­ta­tion est le pre­mier gé­né­ra­teur du sen­ti­ment de stress, de l’an­goisse et du mal-être. C.Q.F.D.

Est-ce qu’en trente ans la si­tua­tion a chan­gé? Pro­ba­ble­ment, et pas né­ces­sai­re­ment en bien. L’étude por­tait sur le monde in­dus­triel, ce­lui où les «cols-bleus» étaient à la chaîne de pro­duc­tion sou­mis à des in­jonc­tions simples en termes de ca­dence ou de qua­li­té, les ma­na­gers seuls bai­gnaient dans l’uni­vers des mots, signes et sym­boles – le fond de la mare dont parle Ja­ckall. Au­jourd’hui, à l’ère des ser­vices, les «cols-blancs» sont om­ni­pré­sents. Ils ont tous une ombre – et un mou­chard – qui les rat­tache au monde vir­tuel des bases de don­nées que d’autres tri­turent en­suite. On n’at­tend pas d’eux un ef­fort uni­que­ment phy­sique mais aus­si, et sou­vent, sur­tout une adhé­sion émo­tion­nelle, voire leur âme.

Dans ses tra­vaux dé­sor­mais clas­siques, l’éco­no­miste Al­bert Hir­sch­man avait iden­ti­fié trois at­ti­tudes face à une telle si­tua­tion: l’ar­gu­men­ta­tion, l’aban­don ou la loyau­té au sys­tème. Dans le pre­mier cas, on tente de chan­ger le sys­tème par de la ré­sis­tance, une prise de res­pon­sa­bi­li­té par des so­lu­tions in­no­vantes. Cette at­ti­tude de­mande du cou­rage, de la per­sé­vé­rance et du lea­der­ship. Ja­ckall montre que l’or­ga­ni­sa­tion tend à éli­mi­ner ra­pi­de­ment ce type de com­por­te­ments dès qu’ils dé­passent les li­mites du conve­nu. La deuxième at­ti­tude est­le­sauve-qui-peut,l’aban­don de po­si­tions ju­gées in­te­nables et an­xio­gènes. Quant à la troi­sième at­ti­tude, la loyau­té, elle s’im­pose dès que – consciem­ment ou in­cons­ciem­ment – le ré­flexe mo­ral et la quête de sens sont atro­phiés. A ces trois at­ti­tudes clas­siques s’ajoute une qua­trième: celle du cy­nique op­por­tu­niste qui bu­tine tant qu’il y trouve son compte.

Les grandes en­tre­prises sont confron­tées à une «épi­dé­mie» de burn out liés au stress

Broyeur d’hu­ma­ni­té

La mul­ti­pli­ca­tion des in­di­ca­teurs de la souf­france crois­sante au tra­vail tend à mettre en évi­dence que l’être hu­main ne peut se pas­ser du­ra­ble­ment de co­hé­rence et d’in­té­gri­té éthique. Tout ef­fort vi­sant à la frag­men­ta­tion sys­té­ma­tique – même au nom de l’ef­fi­ca­ci­té ou de crois­sance – est broyeur d’hu­ma­ni­té. En sommes-nous conscients? La qua­trième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle – qui est en passe de de­ve­nir la ré­fé­rence uni­ver­selle – avance, tel le ra­deau de la mé­duse, en im­po­sant à ses ser­vi­teurs hu­mains des adap­ta­tions que leur na­ture re­fuse. La ré­sis­tance est mul­ti­forme, un jour elle de­vien­dra vi­sible à l’oeil nu.

 .  est éco­no­miste, pro­fes­seur à l’Uni­ver­si­té de Fri­bourg et di­rec­teur de l’Ob­ser­va­toire de la fi­nance à Ge­nève.

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