Wie rei­che Fa­mi­li­en ih­re Geld­an­ge­le­gen­hei­ten steu­ern

In Fa­mi­ly Of­fices wer­den Be­sitz und Nach­fol­ge ge­re­gelt, um Kon­flik­te zu ver­mei­den. Pri­vat­markt­an­la­gen und Im­mo­bi­li­en do­mi­nie­ren.

Finanz und Wirtschaft - - FINANZ - THO­MAS HENGARTNER

In­dus­tri­el­len­dy­nas­ti­en aus dem In- und Aus­land sind mit ei­ge­nen Hol­dings in der schwei­ze­ri­schen Auf­lis­tung der Fa­mi­ly Of­fices auf­ge­führt – die Ja­cobs und Schmid­hei­nys wie auch Bren­nink­mei­jers der C&A-Mo­de­grup­pe und die Schmuck-Swa­rovs­kis. Gut 70 Ein­trä­ge sind es, wenn auch die Mul­ti-Fa­mi­ly-Of­fices mit­ge­zählt wer­den. Sie ver­sor­gen je­weils meh­re­re Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en mit Ver­mö­gens-, Rechts- und Steu­er­diens­ten.

Die 331 rei­chen Fa­mi­li­en aus al­len Welt­re­gio­nen, die in der dies­jäh­ri­gen Stu­die von UBS und Camp­den We­alth er­fasst sind, ver­fü­gen im Schnitt über 808 Mio. $ Geld­ver­mö­gen. Ku­mu­liert kom­men sie auf gut 250 Mrd. $. Sie sind der auf­fal­len­de Teil des Uni­ver­sums der Su­per­rei­chen. De­ren Netz­wer­kor­ga­ni­sa­ti­on Camp­den We­alth schätzt, dass glo­bal 5300 sehr wohl­ha­ben­de Fa­mi­li­en ih­re Be­sitz­tü­mer in ei­nem Fa­mi­ly Of­fice struk­tu­riert ha­ben.

Auf Ge­ne­ra­tio­nen re­geln

«Am An­fang steht in der Re­gel die Go­ver­nan­ce für die Fa­mi­li­en­gü­ter», sagt Jor­ge Frey vom zür­che­ri­schen Mul­ti Fa­mi­ly Of­fice Mar­cuard auf An­fra­ge. Wich­tig sei ei­ne von al­len Fa­mi­li­en­mit­glie­dern mit­ge­tra­ge­ne wert­ba­sier­te Struk­tur, auch mit Be­zug auf die Ver­wal­tung des Fa­mi­li­en­ver­mö­gens. «Wie, wann und auf wel­che Art es auf die nächs­te Ge­ne­ra­ti­on über­geht, soll­te da­bei nicht ver­ges­sen ge­hen.»

Men­schen und Geld gibt es in je­der an­de­ren Fa­mi­lie auch, nur sind die Kon­stel­la­tio­nen und Lö­sun­gen bei den Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en oft viel kom­ple­xer. Ba­sis ist das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men oder al­len­falls des­sen Ver­kaufs­er­lös. Da­zu kom­men selbst ge­nutz­te wie auch ver­mie­te­te Im­mo­bi­li­en in ver­schie­de­nen Län­dern und sub­stan­zi­el­le Geld­ver­mö­gen.

Ge­mäss der Fa­mi­ly-Of­fice-Stu­die von UBS und Camp­den We­alth do­mi­nie­ren in den Fa­mi­li­en­ver­mö­gen An­la­ge­klas­sen oh­ne re­gel­mäs­si­ge Han­del­bar­keit: Pri­va­te Equi­ty (durch­schnitt­lich ein Fünf­tel des To­tals), Im­mo­bi­li­en (ein wei­te­res Fünf­tel), Hedge Funds (5%-An­teil) so­wie Roh­stof­fe und wei­te­re Re­al­wert­an­la­gen (3%-An­teil). Auf ko­tier­te In­stru­men­te am Ak­ti­en- und Zins­markt ent­fal­len le­dig­lich 28 bzw. 16% der Fa­mi­li­en­ver­mö­gen.

Die­ser Ver­mö­gens­mix er­brach­te 2017 ei­ne Per­for­mance von 15,5%. In den Vor­jah­ren wur­den Durch­schnitts­re­sul­ta­te zwi­schen 0,3 und 8,5% re­gis­triert.

Mit ei­ner Fa­mi­ly-Of­fice-Struk­tur ha­ben al­le Di­rekt­be­tei­lig­ten den­sel­ben Wis­sens­stand. «So kann die Fa­mi­lie bes­ser mit in­ter­nen Kon­flik­ten um­ge­hen und im Erb­fall eher ein Fait ac­com­pli ver­mei­den, der die Fa­mi­li­en­mit­glie­der aus­ein­an­der­trei­ben könn­te», re­sü­miert Jor­ge Frey von Mar­cuard Fa­mi­ly Of­fice.

Prio­ri­tät hat, den Reich­tum zu be­wah­ren. Nicht sel­ten lies­sen sich un­ter­schied­li­che Hal­tun­gen und In­ter­es­sen nur mehr schwer über­brü­cken, er­läu­tert ein Ma­na­ger ei­nes an­de­ren Mul­ti-Fa­mi­ly-Of­fice. Wie kön­nen Ge­schwis­ter be­tei­ligt und mo­ti­viert wer­den, wenn nur ei­nes der Kin­der am Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men in­ter­es­siert ist? Wie kann das Geld­ver­mö­gen der Fa­mi­lie par­zel­liert wer­den, wenn die äl­te­re Ge­ne­ra­ti­on in Kunst, die jün­ge­re aber in Ven­ture Ca­pi­tal in­ves­tie­ren möch­te und bei­de nichts vom je­weils an­de­ren hal­ten?

In­dex­an­la­gen nicht oh­ne

Daniel S. Ae­ger­ter bün­delt seit dem Ver­kauf ei­ner selbst auf­ge­bau­ten In­ter­net­fir­ma den Er­lös als neu ent­stan­de­nes Fa­mi­li­en­ver­mö­gen in der Ar­ma­da In­vest­ment. Er be­schreibt, wie in be­gü­ter­ten Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en oft zur De­bat­te steht, ob «die Fa­mi­lie für die Fir­ma oder die Fir­ma für die Fa­mi­lie» da sein sol­le.

Dank des Er­folgs als En­tre­pre­neur hängt sein Herz an un­ter­neh­me­ri­schen In­vest­ments in Form von Start- und Ven­tu­re­fi­nan­zie­run­gen. Sol­ches pri­va­tes Ka­pi­tal bzw. Pri­va­te Equi­ty er­gänzt Ae­ger­ter mit An­la­gen an den Ak­ti­en­bör­sen: «Wir ha­ben oft rich­tig ge­wählt und pro­fi­ta­bel in­ves­tiert, sind aber in ei­ni­gen Fäl­len rück­bli­ckend zu früh aus­ge­stie­gen.»

Er bringt gar Ar­gu­men­te vor für die ver­gleichs­wei­se ba­na­le in­dex­ori­en­tier­te Ak- ti­en­an­la­ge: «Hät­ten wir das von Be­ginn weg ge­macht, wä­ren wir im Hö­hen­flug der Ama­zon-Ak­ti­en da­bei­ge­we­sen, ge­gen die wir uns als Ein­zel­an­la­ge we­gen der ho­hen Be­wer­tung stets sträub­ten.»

Be­gü­ter­te Fa­mi­li­en such­ten nach dem Be­ra­ter und Mitt­ler, der «oh­ne ei­ge­ne An­la­ge­pro­duk­te ins Spiel zu brin­gen be­din­gungs­los auf der Sei­te des Kun­den steht», sagt Al­bert Kon­rad vom Fa­mi­ly-Of­fice­Di­enst­leis­ter Kehr­li & Zehn­der. Die be­tuch­te Kli­en­tel ver­langt nach vor­teil­haf­ten In­vest­ments. In der ak­tu­el­len Markt­si­tua­ti­on könn­ten Hedge Funds mit ak­tiv ge­han­del­ten Long/Short-Po­si­tio­nen die pas­sen­de Wahl sein, meint er.

Den Ext­ra­nut­zen fin­den

An­stel­le üb­li­cher Zins­an­la­gen in Ob­li­ga­tio­nen­form pro­pa­giert Kon­rad di­rek­te Dar­le­hen über den Pri­vat­markt, bspw. mit di­ver­si­fi­zier­ten Lea­sing- oder Fac­to­ring­port­fo­li­os. «Sol­che Geld­an­la­gen sind nicht täg­lich li­quid han­del­bar, aber da­für kor­re­lie­ren ih­re Prei­se we­nig mit den haupt­säch­li­chen Zins- und Ak­ti­en­märk­ten.»

Dem Ziel, in bei­na­he je­dem Markt­um­feld ei­ne po­si­ti­ve Ren­di­te in Aus­sicht zu stel­len, wür­den auch struk­tu­rier­te Ak­ti­en­pro­duk­te die­nen. «Weil Stan­dard­pro­duk­te oft sehr ho­he Kos­ten ent­hal­ten, bau­en wir zu­sam­men mit ei­nem Di­enst­leis­ter selbst pas­sen­de Kon­struk­te», be­schreibt der Fa­mi­ly-Of­fice-Teil­ha­ber.

Da In­for­ma­tio­nen heu­te für al­le über­all und so­fort ver­füg­bar sind, müs­sen Fa­mi­lyOf­fice-Di­enst­leis­ter ih­rer Kund­schaft den Durch­blick ver­schaf­fen und das gros­se Gan­ze un­ter Kon­trol­le hal­ten. Oft sind es Ex-Ban­ker, die für sich die über­schau­ba­re Spe­zia­lis­ten­struk­tur ge­gen­über der Gross­or­ga­ni­sa­ti­on vor­zie­hen. Als Be­ra­ter be­wäh­ren sie sich, wenn sie das Kun­den­ver­trau­en ge­nies­sen und doch die ge­bo­te­ne Dis­tanz hal­ten.

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