Dirk Lam­brecht

CEO von Dät­wy­ler, stellt ei­nen von zwei Kon­zern­be­rei­chen de­fi­ni­tiv auf den Prüf­stand. 2019 wird ein Jahr der Wei­chen­stel­lung.

Finanz und Wirtschaft - - VORDERSEITE - IN­TER­VIEW: AR­NO SCHMOCKER

Der Dät­wy­ler-CEO spricht Kl­ar­text. Für den Kon­zern­be­reich Tech­ni­cal Com­po­n­ents gilt: Tur­naround oder Ver­kauf.

Der Ur­ner In­dus­trie­kon­zern Dät­wy­ler zeigt seit Jah­ren zwei Ge­sich­ter. Der Be­reich Sea­ling So­lu­ti­ons (Dich­tungs­lö­sun­gen, un­ter an­de­rem für Nes­pres­so­Kap­seln) flo­riert und über­zeugt mit ei­ner ope­ra­ti­ve Mar­ge von 18%. Tech­ni­cal Com­po­n­ents, der Han­del von Elek­tro­nik­tei­len, hin­ge­gen lahmt. Dirk Lam­brecht, seit An­fang 2017 CEO, wird im Ge­spräch recht deut­lich: «Ei­ne Di­vi­si­on, die sich auf die­sem Ni­veau be­fin­det, passt lang­fris­tig nicht zu dem, was wir uns für die Grup­pe vor­stel­len.»

Herr Lam­brecht, hal­ten Sie trotz stär­ke­rem Ge­gen­wind in der zwei­ten Jah­res­hälf­te, auch von der Wäh­rungs­sei­te her, an der Ge­samt­pro­gno­se für 2018 fest?

Wir pei­len wei­ter­hin 4 bis 8% mehr Um­satz und ei­ne ope­ra­ti­ve Mar­ge von 12 bis 15% an. Wer­den die ne­ga­ti­ven Ein­flüs­se noch stär­ker, ist es eher die un­te­re Hälf­te der Band­brei­te.

Wie sieht das Bud­get 2019 aus?

Wir sind dar­an, es aus­zu­ar­bei­ten. Al­lein durch die zwei Ak­qui­si­tio­nen im Sep­tem­ber wird der Um­satz wach­sen. Wir wol­len aber auch die or­ga­ni­schen Fort­schrit­te be­schleu­ni­gen, und zwar ra­scher als der Durch­schnitt der je­wei­li­gen Markt­seg­men­te. Be­son­ders in die Phar­ma­di­vi­si­on ha­ben wir viel in­ves­tiert. Dar­über hin­aus prü­fen wir die ei­ne oder an­de­re Über­nah­me in der Grös­sen­ord­nung von 20 bis 50 Mio. Fr. Um­satz.

Das Um­satz­ziel 2020 von 2 Mrd. Fr. gilt noch?

Nein, das ha­ben wir schon lan­ge nicht mehr so kom­mu­ni­ziert. Oh­ne gros­se Über­nah­me ist es nicht zu er­rei­chen. Wir kon­zen­trie­ren uns eher auf Er­gän­zungs­ak­qui­si­tio­nen, die die Pro­dukt­pa­let­te oder un­se­re geo­gra­fi­sche Prä­senz er­wei­tern. Üb­ri­gens gilt das Mar­gen­ziel von 12 bis 15% heu­te schon. Wir ha­ben es zwei Mal je ei­nen Pro­zent­punkt er­höht.

Die Kon­zern­mar­ge wird vor al­lem vom Ge­schäfts­be­reich Sea­ling So­lu­ti­ons, den Dich­tungs­lö­sun­gen, ge­stützt. Wie läuft es in den Di­vi­sio­nen Phar­ma, Au­to­mo­bil und Kon­sum­gü­ter?

Der Au­to­mo­bil­markt ist vor al­lem in den USA schwie­rig, aber wir be­haup­ten uns dank frü­he­rer Zu­käu­fe in Eu­ro­pa über dem Markt­wachs­tum. Phar­ma läuft sehr gut, dort wach­sen wir als glo­ba­le Num­mer zwei klar über­durch­schnitt­lich. Im Kon­sum­gü­ter­ge­schäft ha­ben wir mit un­se­rem mit Ab­stand gröss­ten Kun­den, Nes­pres­so, ei­ne lang­fris­ti­ge Ver­ein­ba­rung er­neu­ert. Der Markt für Kaf­fee­kap­seln ist durch stän­dig neue Kon­kur­renz et­was schwie­ri­ger ge­wor­den, aber wir sind zu­frie­den mit der Ent­wick­lung.

Sind Sie ins­ge­samt zu­ver­sicht­lich, die ope­ra­ti­ve Mar­ge von Sea­ling So­lu­ti­ons auf Stu­fe Ebit im zwei­ten Halb­jahr auf 18% hal­ten zu kön­nen?

Die Rah­men­be­din­gun­gen sind et­was schwie­ri­ger ge­wor­den als zum Halb­jahr ge­dacht. Es hängt pri­mär von der Markt­ent­wick­lung in den letz­ten Mo­na­ten ab, ob wir auf dem Ni­veau blei­ben oder leicht dar­un­ter fal­len. Län­ger­fris­tig soll­te der Aus­bau des Phar­ma­ge­schäfts wei­te­re Mar­gen­stei­ge­run­gen er­mög­li­chen.

Ist nach den zwei Ak­qui­si­tio­nen im Sep­tem­ber noch mehr zu er­war­ten in nächs­ter Zeit?

Die­ses Jahr si­cher nicht mehr. Zu­erst wol­len wir die neu­en Un­ter­neh­men sau­ber in­te­grie­ren. Für den Phar­ma­be­reich su­chen wir in Asi­en und da be­son­ders in Chi­na Ver­stär­kung. Bis Mit­te 2019 wol­len wir fün­dig wer­den, die Preis­vor­stel­lun­gen ge­hen aber noch aus­ein­an­der. Schei­tern die Ver­hand­lun­gen, wer­den wir den Bau ei­nes Werks auf der grü­nen Wie­se prü­fen.

Nicht ins her­vor­ra­gen­de Bild von Sea­ling So­lu­ti­on passt der Tun­nel­bau. Des­sen Mar­ge ist un­ge­nü­gend. Sie wol­len Op­tio­nen prü­fen – ge­hört ein Ver­kauf da­zu?

Dät­wy­ler hat in der Ver­gan­gen­heit ge­zeigt, dass wir be­reit sind, zu agie­ren und das Port­fo­lio zu op­ti­mie­ren, wenn sämt­li­che Mög­lich­kei­ten aus­ge­spielt sind. Das gilt für al­le Be­rei­che.

In ei­ne ähn­li­che Rich­tung geht die Dis­kus­si­on für den zwei­ten Kon­zern­be­reich, Tech­ni­cal Com­po­n­ents. Es gab Zei­ten, da war der Han­del mit Elek­tro­nik­tei­len ei­ne Gold­gru­be für die Dät­wy­ler-Grup­pe. Doch seit 2011 ist der Wurm im Ge­schäft. War­um ist es seit­her nicht ge­lun­gen, die Um­satz- und Mar­ge­ne­ro­si­on auf­zu­hal­ten?

Es sind vie­le Mass­nah­men ge­trof­fen wor­den, um den Mar­gen­rück­gang auf­zu­hal­ten. Das hat lei­der nicht funk­tio­niert. Da­her be­schlos­sen wir im ver­gan­ge­nen Jahr, das Ge­schäft ziel­ge­rich­tet auf Kun­den­grup­pen und ­be­dürf­nis­se zu seg­men­tie­ren, wie wir es bei Sea­ling So­lu­ti­on schon lan­ge tun. Hin­zu kommt, dass der Han­del viel stär­ker und dy­na­mi­scher durch ex­ter­ne Fak­to­ren ver­än­dert wird als die eher kon­ser­va­ti­ven Märk­te von Sea­ling. Dar­auf zu re­agie­ren ist schwie­rig, weil Tech­ni­cal Com­po­n­ents nicht das gros­se Vo­lu­men hat wie ei­ni­ge Mit­be­wer­ber.

Das ers­te Se­mes­ter 2018 war noch ent­täu­schend, wie Sie selbst es for­mu­lier­ten. Gibt es An­zei­chen ei­ner Bes­se­rung?

In­tern ge­mes­se­ne Leis­tungs­wer­te ent­wi­ckeln sich er­freu­lich. Lei­der äus­sert sich das noch nicht wie ge­wünscht in Um­satz und Pro­fi­ta­bi­li­tät.

Dät­wy­ler schei­ter­te im Som­mer 2016 mit ei­ner be­deu­ten­den Über­nah­me. Tech­ni­cal Com­po­n­ents fehlt es an kri­ti­scher Grös­se. Wie wol­len Sie die­ses Man­ko be­he­ben?

In der On­li­ne­dis­tri­bu­ti­on von Elek­tro­nik­kom­po­nen­ten von Dist­relec und Rei­chelt geht es dar­um, mit in­tel­li­gen­ter Soft­ware das ge­naue Kun­den­be­dürf­nis zu er­mit­teln und ge­zielt zu wer­ben, um letzt­lich ein Pro­dukt an­zu­bie­ten, das der Kun­de wirk­lich be­nö­tigt. Im Gross­han­del mit Ho­me/Con­su­mer Elec­tro­nics von Ne­dis liegt die Pro­ble­ma­tik dar­in, dass die Kun­den selbst in Schwie­rig­kei­ten ste­cken, weil sie Markt­an­tei­le an Ama­zon, Ali­ba­ba und so wei­ter ver­lie­ren. Dort ist es für uns schwie­ri­ger, ein ei­ge­nes Pro­fil zu de­fi­nie­ren. Der Wech­sel von ei­nem Mehr­mar­ken­sys­tem auf ei­ne star­ke Mar­ke Ne­dis soll uns da­bei hel­fen, at­trak­ti­ver für un­se­re Kun­den zu sein.

Die Fra­ge wird auch in den Ana­lys­ten­re­ports im­mer häu­fi­ger ge­stellt: Ist Dät­wy­ler noch der rich­ti­ge Be­sit­zer für das Han­dels­ge­schäft?

«Dät­wy­ler hat be­wie­sen, dass wir agie­ren, wenn sämt­li­che Mög­lich­kei­ten aus­ge­spielt sind.»

Wir ha­ben sämt­li­che Kom­pe­ten­zen, um die­sen Be­reich vor­an­zu­brin­gen. Die Fra­ge wird sein, ob der Markt be­zie­hungs­wei­se un­se­re Grös­se es letzt­lich er­lau­ben, das 2017 for­mu­lier­te Ge­schäfts­kon­zept ziel­ge­mäss um­zu­set­zen. Wir wer­den das ge­nau be­ob­ach­ten.

Wie viel Zeit ge­ben Sie sich?

Wir wer­den das Re­sul­tat 2018 mes­sen. Da­zu zäh­len Um­satz und Mar­ge, aber auch in­ter­ne In­di­ka­to­ren wie der Er­folg neu­er Pro­duk­te, ra­sche Lie­fe­rung und so wei­ter. Auf die­ser Ba­sis wer­den wir Rück­schlüs­se zie­hen und im Au­gust 2019 bei der Pu­bli­ka­ti­on des Halb­jah­res­er­geb­nis­ses mehr zum wei­te­ren Vor­ge­hen sa­gen.

Geht es am Schluss um ei­nen Ma­ke-or­break-Ent­scheid, al­so um Tur­naround oder Ver­kauf?

Es gibt nur die­se zwei Op­tio­nen. Ei­ne Di­vi­si­on, die sich auf die­sem Ni­veau be­fin­det, passt lang­fris­tig nicht zu dem, was wir uns für die Grup­pe vor­stel­len.

Was spricht denn da­für, dass Dät­wy­ler die­se doch sehr un­ter­schied­li­chen Ak­ti­vi­tä­ten un­ter ei­nem Dach be­treibt? Ope­ra­ti­ve Sy­ner­gi­en gibt es kei­ne.

Das ist so. Aber es gibt wei­che Fak­to­ren, die lang­fris­tig auch für Sea­ling So­lu­ti­ons hilf­reich sind. Er­kennt­nis­se von Tech­ni­cal Com­po­n­ents punk­to Agi­li­tät und Di­gi­ta­li­sie­rung des Ge­schäfts las­sen sich auch im an­de­ren Kon­zern­be­reich nut­zen. Ei­ni­ge sä­hen es lie­ber, wenn wir uns auf Sea­ling So­lu­ti­ons kon­zen­trier­ten. An­de­re sa­gen sich, okay, war­ten wir mal ab – im Ver­trau­en dar­auf, dass Dät­wy­ler, wenn’s not­wen­dig wird, dann auch han­delt. Das ha­ben wir in der Ver­gan­gen­heit im­mer wie­der be­wie­sen. Ei­ne Kurz­schluss­re­ak­ti­on nur auf Druck von In­ves­to­ren wer­den wir aber nicht zei­gen.

«Ei­ne Di­vi­si­on, die sich auf die­sem Ni­veau be­fin­det, passt nicht zu dem, was wir uns vor­stel­len.»

Spre­chen Sie da aus Er­fah­rung?

Hät­ten wir uns 2006 nach dem Wunsch vie­ler In­ves­to­ren ge­rich­tet, wä­re Sea­ling So­lu­ti­ons heu­te nicht mehr Teil von Dät­wy­ler. «Was wollt Ihr noch mit dem Gum­mi?», hiess es da­mals. Wir dür­fen uns nicht zu sehr von ex­ter­nen In­ter­es­sen­grup­pen lei­ten las­sen.

«Wenn nö­tig, han­delt Dät­wy­ler», be­tont der CEO. «Das wis­sen die In­ves­to­ren.»

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