Ju­lián Díaz

Ju­lián Díaz, CEO Duf­ry, stuft das Ge­schäft als wachs­tums­stärks­tes Han­dels­for­mat ein. Der Cash­flow si­chert die Fort­set­zung der Di­vi­den­den­po­li­tik.

Finanz und Wirtschaft - - VORDERSEITE - IN­TER­VIEW: WOLF­GANG GAMMA

Der CEO des Rei­se­de­tail­händ­lers bleibt trotz Wachs­tums­rück­gang zu­ver­sicht­lich. Po­ten­zi­al sieht er in Asi­en.

Flug­hä­fen sind Ver­kehrs­kno­ten und Ein­kaufs­zen­tren zu­gleich. Ho­he Fre­quen­zen sind ga­ran­tiert, stei­gen­der Um­satz nicht zwin­gend. CEO Ju­lián Díaz sieht den Rei­se­de­tail­händ­ler Duf­ry in aus­sichts­rei­cher Po­si­ti­on.

Herr Díaz, das Wachs­tum von Duf­ry hat sich im drit­ten Quar­tal ver­lang­samt. Hat das (un­ter­neh­mens-)spe­zi­fi­sche Grün­de?

Die Grün­de sind je nach Re­gi­on un­ter­schied­lich. In Bra­si­li­en und Ar­gen­ti­ni­en war die Ab­wer­tung der Lo­kal­wäh­rung die Ur­sa­che. Für die brei­te Mehr­heit der Kun­den wur­den un­se­re in Dol­lar aus­ge­zeich­ne­ten Pro­duk­te zu teu­er. In Spa­ni­en än­der­te sich das Kun­den­pro­fil. Die Zahl der Pas­sa­gie­re stieg, doch reis­ten mehr Spa­nier, die im Schnitt we­ni­ger aus­ge­ben. Das drück­te den Durch­schnitts­er­lös. Oh­ne die­se wich­ti­gen Märk­te stieg der Um­satz im drit­ten Quar­tal 2,8%. Das be­deu­tet be­acht­li­che 6% Plus nach neun Mo­na­ten.

Un­ge­ach­tet der re­gi­ons­spe­zi­fi­schen Ur­sa­chen hat das Wachs­tum im Jah­res­ver­lauf aber ab­ge­nom­men.

Ein­ver­stan­den. Aber die Dif­fe­renz ist klein, zu­dem sind die re­kord­ho­hen Ver­gleichs­wer­te des Vor­jah­res zu be­ach­ten.

Duf­ry be­kun­det Mü­he, wie in frü­he­ren Jah­ren im Gleich­schritt mit dem in­ter­na­tio­na­len Pas­sa­gier­auf­kom­men zu wach­sen.

Be­reits in den letz­ten bei­den Jah­ren stieg die Pas­sa­gier­zahl stär­ker als un­ser Um­satz. Un­güns­ti­ge Wech­sel­kur­se und ei­ne Ve­rän­de­rung des Flug­gast­pro­fils schmä­ler­ten die Ent­wick­lung. Das Wachs­tums­mus­ter hat sich ver­än­dert. Für mich ist das Flug­gast­wachs­tum wei­ter­hin Trei­ber Num­mer eins des Ge­schäfts. An­de­re Fak­to­ren spie­len aber ei­ne zu­neh­mend wich­ti­ge­re Rol­le, so die Ent­wick­lung der Pro­duk­ti­vi­tät. Die For­mel 1% Pas­sa­gier­wachs­tum plus 1% Pro­duk­ti­vi­täts­ge­winn er­gibt 2% Mehr­um­satz hat aus­ge­dient.

Er­ken­nen Sie ein neu­es Mus­ter, das Sie an­wen­den kön­nen?

Ich ge­be Ih­nen ein Bei­spiel. In den letz­ten Jah­ren wa­ren die chi­ne­si­schen Tou­ris­ten un­ter den aus­ga­be­freu­digs­ten Pas­sa­gie­ren, weil sie al­le aus kauf­kräf­ti­gen Schich­ten stamm­ten. Heu­te reist auch Chi­nas Mit­tel­klas­se und bis 2020 wer­den 200 Mio. Chi­ne­sen auf Aus­land­rei­se er­war­tet. Das heisst, das Kun­den­pro­fil wird sich noch­mals ver­än­dern und da­mit un­ser Ge­schäft. Wir müs­sen den Wan­del im Rei­sen be­rück­sich­ti­gen und das An­ge­bot mit er­schwing­li­chen Pro­duk­ten aus­bau­en.

Mit an­dern Wor­ten: Fle­xi­bi­li­tät ist ge­fragt.

Genau. Die Flug­hä­fen re­agie­ren rasch auf neue Kun­den­be­dürf­nis­se. Und wir ha­ben die rich­ti­gen Ant­wor­ten auf die neue Rea­li­tät, et­wa mit Kon­zep­ten wie der Ki­o­skket­te Hud­son. Dass wir in Zü­rich fünf neue sol­che Lä­den er­öff­nen, be­weist dies.

Wo­hin wird die Trans­for­ma­ti­on den Rei­se­de­tail­han­del in drei bis fünf Jah­ren füh­ren?

Der Rei­se­de­tail­han­del ist sehr ro­bust. Ich er­war­te in den nächs­ten Jah­ren je­weils 5 bis 6% mehr Pas­sa­gie­re. Das macht das Ge­schäft zum wachs­tums­stärks­ten Han­dels­for­mat. Das ist schon mal ein gu­ter Aus­gangs­punkt. Doch ver­än­dert sich mit dem Kun­den­pro­fil auch das Ein­kaufs­ver- hal­ten am Air­port. Wie in den Städ­ten wer­den hoch­prei­si­ge Lä­den ge­nau­so ge­sucht wie Lä­den mit güns­ti­gem An­ge­bot. Flug­hä­fen ha­ben da­bei ei­nen wich­ti­gen Vor­teil, sie müs­sen die Kun­den nicht erst da­hin lot­sen. Wer flie­gen will, kann dies nur über den Flug­ha­fen tun.

Was for­dert Sie als Rei­se­re­tailer be­son­ders?

Die Her­aus­for­de­rung für uns be­steht da­rin, die Be­dürf­nis­se der im­mer viel­fäl­ti­ge­ren Kund­schaft zu er­ken­nen und das Ge­schäft lau­fend an­zu­pas­sen. Un­se­re Grös­se und die Er­fah­run­gen aus 65 Län­dern stär­ken un­se­re An­pas­sungs­fä­hig­keit. Müss­ten wir an ir­gend­ei­nem Ort auf der Welt ein auf ei­ne spe­zi­fi­sche Kun­den­grup­pe zu­ge­schnit­te­nes An­ge­bot zu­sam­men­stel­len, wür­den wir das in 24 St­un­den schaf­fen, eben weil wir al­le Grup­pen ken­nen.

Ak­tu­ell macht Duf­ry rund zwei Drit­tel des Um­sat­zes mit zoll­frei­em Ver­kauf. Wird die Än­de­rung des Pas­sa­gier­auf­kom­mens zu ei­ner Ver­schie­bung des Ge­schäfts füh­ren?

Wir wol­len mit al­len Pas­sa­gier­ty­pen ins Ge­schäft kom­men. Zoll­freie Ar­ti­kel kön­nen nur in­ter­na­tio­na­le Pas­sa­gie­re er­wer­ben, aber fast zwei Drit­tel al­ler Flug­gäs­te welt­weit rei­sen in­ner­halb des Lan­des. Um sie zu be­die­nen, müs­sen wir ein zoll­pflich­ti­ges Sor­ti­ment an­bie­ten. Bis in zwei oder drei Jah­ren soll­ten wir je­weils die Hälf­te des Um­sat­zes mit zoll­frei­en re­spek­ti­ve zoll­pflich­ti­gen Ar­ti­keln er­ar­bei­ten.

Ei­ne an­de­re neue Rea­li­tät sind stei­gen­de Kon­zes­si­ons­ge­büh­ren. In wel­che Rich­tung steu­ert die­ser wich­ti­ge Er­trags­fak­tor?

Kon­zes­si­ons­ver­trä­ge sind die Ba­sis un­se­res Ge­schäfts. Durch die von uns ak­qui­rier­ten Nu­an­ce und World Du­ty Free sind die Ge­büh­ren von 22 bis 23% im Durch­schnitt auf 27 bis 28% des Um­sat­zes ge­stie­gen. Die Ge­büh­ren der be­ste­hen­den Ver­trä­ge ha­ben sich aber kaum ver­än­dert. In Ver­trags­ver­hand­lun­gen gibt die Ge­büh­ren­hö­he nicht den Aus­schlag, ob wir un­ter­zeich­nen oder nicht. Ent­schei­dend ist, wel­che Ren­di­te wir auf dem in­ves­tier­ten Ka­pi­tal er­zie­len kön­nen. Mehr Flä­chen, bes­se­re La­ge und hö­he­re Fre­quen­zen recht­fer­ti­gen auch hö­he­re Ge­büh­ren, wenn die Ren­di­te stimmt.

Wie be­ur­tei­len Sie denn Duf­rys ak­tu­el­le Ge­winn- und Cash­flow-Per­spek­ti­ven?

Die ers­ten neun Mo­na­te ha­ben be­stä­tigt, dass Duf­ry viel frei­es Cash ge­ne­rie­ren kann. 430 Mio. Fr. li­qui­de Mit­tel wur­den er­wirt­schaf­tet. Bis En­de Jahr er­war­ten wir 350 bis 400 Mio. Fr. frei ver­füg­ba­re Mit­tel. Das gan­ze Un­ter­neh­men ist fo­kus­siert auf den Cash­flow.

Kann der An­le­ger dar­aus ab­lei­ten, dass Duf­ry die Di­vi­den­den­po­li­tik fort­set­zen wird?

Auf je­den Fall. 40% des Cash-Er­trags sind zur Aus­schüt­tung vor­ge­se­hen, oder ein Mi­ni­mum von 200 Mio. Fr., was ei­ner Di­vi­den­de von min­des­tens 3.75 Fr. je Ak­tie ent­spricht. Das hat der Ver­wal­tungs­rat für die nächs­ten Jah­re zu­ge­si­chert, un­ge­ach­tet all­fäl­li­ger Ak­qui­si­tio­nen.

Ak­qui­si­tio­nen jeg­li­cher Grös­se?

Aus­ge­nom­men Zu­käu­fe, die Duf­ry trans­for­mie­ren wür­den. Und da­für ha­ben wir nicht die rich­ti­ge Ka­pi­tal­struk­tur.

In Asi­en ist Duf­ry im­mer noch un­ter­ver­tre­ten. Mit der chi­ne­si­schen HNA als In­ves­tor und Part­ner woll­ten Sie das än­dern. We­gen de­ren fi­nan­zi­el­ler Pro­ble­me sieht dies nun aber an­ders aus. Was be­deu­tet das für Ihr Asi­en­ge­schäft?

Von un­se­ren fünf Di­vi­sio­nen ist die Re­gi­on Nahost, Asi­en und Aus­tra­li­en die kleins­te mit 13% des Um­sat­zes. In Asi­en und der Golf­re­gi­on ist wie in Süd­ame­ri­ka ein zwei­stel­li­ges Wachs­tum zu er­war­ten. Dar­an wol­len wir teil­ha­ben. Un­ser Ziel ist es, bis in fünf Jah­ren in al­len Di­vi­sio­nen et­wa gleich stark zu sein. Da­mit schaf­fen wir ei­nen noch bes­se­ren Ri­si­ko­aus­gleich.

Wie wol­len Sie das kon­kret er­rei­chen?

Die Stra­te­gie, intern und ex­tern zu wach­sen, gilt nach wie vor. Intern kön­nen wir das mit neu­en Kon­zes­sio­nen wie der für den Bahn­hof der Hoch­ge­schwin­dig­keits­zü­ge MTR in Hong­kong oder für den Flug­ha­fen Perth in Westaus­tra­li­en. Was uns fehlt, ist die kri­ti­sche Mas­se, die wir aber mit Zu­käu­fen er­rei­chen kön­nen. Vor al­lem, wenn es uns ge­lingt, ei­ne star­ke Prä­senz an ei­nem Top-Stand­ort zu ge­win­nen, über den wir bis­her nicht ver­fü­gen.

Ha­ben Sie be­stimm­te Or­te auf dem Ra­dar?

Wir eva­lu­ie­ren lau­fend Mög­lich­kei­ten. Der Fo­kus liegt da­bei auf Un­ter­neh­men mit 400 bis 500 Mio. Fr. Um­satz. Aber so­lan­ge wir nicht un­ter­zeich­net ha­ben, gibt es nichts mit­zu­tei­len.

Län­der­über­grei­fen­de und so­mit spe­zi­ell at­trak­ti­ve Über­nah­me­zie­le sind in Asi­en aber kaum aus­zu­ma­chen. Das macht die Kon­so­li­die­rung nicht leich­ter.

Es gibt meh­re­re lo­kal gut ver­an­ker­te Wett­be­wer­ber wie Lot­te und Shil­la in Ko­rea oder King Po­wer in Thai­land. Tat­sa­che ist zu­dem, dass es kei­nen ty­pisch asia­ti­schen Kun­den gibt. Je­des Land ist an­ders und ver­langt spe­zi­fi­sche Ant­wor­ten.

Den­ken Sie, dass im he­te­ro­ge­nen Ge­fü­ge Asi­en ein Kon­so­li­da­tor, der wie Duf­ry aus Eu­ro­pa stammt, ak­zep­tiert wür­de?

Da se­he ich kein Hin­der­nis. Ent­schei­dend ist, so wett­be­werbs­fä­hig zu sein, dass sich ein In­vest­ment in Asi­en recht­fer­tigt. Duf­ry hat ein auch in Asi­en trag­fä­hi­ges Ge­schäfts­mo­dell, das auf kla­rer, er­prob­ter Fi­nan­zie­rung ba­siert. Das er­mög­lich­te in den letz­ten fünf Jah­ren ein, zu­ge­ge­be­ner­mas­sen, lang­sa­mes Wachs­tum, doch ging das nicht zu­las­ten der Pro­fi­ta­bi­li­tät.

Sind Sie noch in Kon­takt mit HNA?

Nicht auf der Ebe­ne als Ge­sell­schaft. Wir ar­bei­ten aber wei­ter­hin zu­sam­men an drei Pro­jek­ten, na­ment­lich in Chi­na.

Stich­wort on­li­ne: Wie ist die App Red by Duf­ry an­ge­lau­fen, die Kun­den auf ih­rem Weg durch die Flug­hä­fen be­glei­tet?

Bis En­de Jahr wer­den wir die App in al­len Flug­hä­fen in­stal­liert ha­ben. Bis­her ha­ben 2 Mio. Kun­den Red by Duf­ry her­un­ter­ge­la­den, En­de Jahr sol­len es 2,2 Mio. und En­de 2019 rund 5 Mio. sein. Das ist die Min­dest­grös­se, um das Mo­dell er­folg­reich zu ge­stal­ten. Auf Red by Duf­ry re­gis­trier­te Kun­den wer­den via Smart­pho­ne Promotionen er­hal­ten, wenn sie sich am Flug­ha­fen auf­hal­ten, ja be­reits auf ih­rem Weg dort­hin.

Zum Schluss ein Wort zum Ak­ti­en­kurs, der seit An­fang Jahr 25% ver­lo­ren hat?

In­ves­to­ren wa­ren die­ses Jahr sehr se­lek­tiv und tra­ten mit sehr ho­hen Er­war­tun­gen auf. Dass sie da­durch und we­gen der vo­la­ti­len Märk­te un­se­re Per­for­man­ce­stei­ge­rung nicht ho­no­rier­ten, är­gert mich.

«Das Kun­den­pro­fil än­dert sich. Wir müs­sen des­halb das An­ge­bot mit güns­ti­gen Pro­duk­ten aus­bau­en.» «Die kri­ti­sche Mas­se, die uns in Asi­en fehlt, kön­nen wir über Zu­käu­fe er­rei­chen.»

Ju­lián Díaz hat Duf­ry seit 2004 zum Markt­füh­rer auf­ge­baut. Nun hat er Asi­en im Vi­sier.

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