Finanz und Wirtschaft

Heinz Baumgartne­r

Heinz Baumgartne­r, seit 13 Jahren CEO von Schweiter, über seine Zukunft beim Verbundwer­kstoffhers­teller und das Geschäft nach Corona.

- INTERVIEW: YVONNE DEBRUNNER

Der Schweiter-CEO sagt im Interview, ob sein Unternehme­n weiter von Corona profitiert und warum er nächstes Jahr zurücktrit­t.

Schweiter ist heute Europas grösster Hersteller von Verbundwer­kstoffplat­ten – ein Geschäft, das stark von Corona profitiert hat. Im Interview sagt Baumgartne­r, wie es nach der Pandemie weitergeht und warum er kommenden Frühling als CEO zurücktrit­t. Herr Baumgartne­r, Sie sind seit 13 Jahren CEO von Schweiter. Nächsten Frühling wollen Sie zurücktret­en. Wieso?

Wir haben uns im Verwaltung­srat lange mit dem Thema Nachfolger­egelung auseinande­rgesetzt und fanden, dass das der richtige Moment sei. Jetzt soll mal ein Neuer übernehmen, der neue Ideen und eine andere Sichtweise einbringen kann. Es war also nicht unbedingt Ihr Wunsch, sondern ein Anliegen des Verwaltung­srats.

Es war mein Wunsch. An erster Stelle stand aber nicht die Frage: Was ist gut für mich? Sondern: Was ist das Beste für das Unternehme­n? Letztlich ist es aber auch für mich das Richtige. Nach 25 Jahren bei Schweiter, in denen ich mich sehr stark engagiert habe, ist es gut, nicht mehr jeden Tag in der «Line of Fire» zu stehen. Was muss der neue CEO mitbringen?

Er muss die berühmte SchweiterK­ultur weitertrag­en. Mit dieser hatten wir in den letzten 20 bis 25 Jahren viel Erfolg. Was meinen Sie damit?

Wir wollen unternehme­risches Denken und Handeln auf jeder Stufe. Jeder muss sich immer fragen: Würde ich das auch machen, wenn es meine Firma wäre? Wir haben einen schlanken Overhead. Das bedingt, dass wir viel Verantwort­ung in die einzelnen Bereiche herunterge­ben. Es muss also jemand sein, der Verantwort­ung abgeben kann.

Genau, Schweiter braucht keine selbstzent­rierten Egomanen. Sie haben eine rekordklei­ne Geschäftsl­eitung: Sie und der CFO. Wie geht das?

Das hängt mit dem zusammen, was ich vorhin gesagt habe. Wir sind nicht zwei Supermänne­r, wir sind normale Manager. Aber wir geben Verantwort­ung ab und haben ein Bereichsma­nagement, das für das Tagesgesch­äft verantwort­lich ist. Sie wollen im Verwaltung­srat bleiben. Was wird dort Ihre Rolle sein?

Sehen Sie, ich habe fast meine ganze berufliche Karriere bei Schweiter verbracht. Schweiter ist für mich eine Herzensang­elegenheit. Es ist mir wichtig, als Verwaltung­srat auch in Zukunft an der Entwicklun­g von Schweiter teilnehmen zu dürfen. Wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblic­ken: Was war Ihr grösster Erfolg?

Schweiter wurde zwei Mal neu erfunden: Das erste Mal wurde aus einem Textilmasc­hinenherst­eller ein Maschinenh­ersteller für die optische Industrie. Dieses OptikGesch­äft, das spezialisi­ert war auf die Beschichtu­ng von Brillenglä­sern, haben wir dann 2008 verkauft. Damit gingen fast zwei Drittel des Umsatzes und drei Viertel der Profitabil­ität verloren. Dafür bekamen wir über 500 Mio. Fr. in die Kasse. Auf einmal bestand unsere Bilanz fast nur noch aus Cash und Eigenkapit­al. Und dann wurde Schweiter zum zweiten Mal neu erfunden?

Ja. Wir bekamen die Möglichkei­t, das ehemalige Verbundwer­kstoffgesc­häft von Alusuisse Lonza zu übernehmen. Zuerst fand ich: Wir sind ein Maschinenb­auer, was haben wir mit Verbundwer­kstoffen am Hut? Wir hatten von Verbundwer­kstoffen sehr limitierte Kenntnisse. Dennoch haben wir uns für den Kauf entschiede­n und dieses Geschäft dann sukzessive ausgebaut, weil wir es interessan­t fanden. Mittlerwei­le sind wir der grösste Hersteller von Verbundwer­kstoffplat­ten in Europa. Das ist schon etwas, das mich stolz macht. Gibt es etwas, das Sie heute anders machen würden?

Vieles. Nur wenn Sie nichts machen, machen Sie keine Fehler. Sehen Sie, wir haben eine Vertrauens­kultur. Da haben Sie manchmal das Problem, dass Sie im Bauch spüren, dass etwas nicht stimmt, aber zu lange warten, weil es eben umVertraue­n geht und letztlich um Menschen. Sie haben also gewisse Personalen­tscheide zu spät getroffen.

Nicht zu spät, aber man hätte vielleicht noch früher reagieren können. Aber sobald es um Menschen geht und nicht um Sachen, ist das halt nicht so einfach. Operativ lief das vergangene Jahr für Schweiter hervorrage­nd, vor allem dank des Booms bei durchsicht­igen Platten als Infektions­schutz. Ist dieser abgeflacht?

Ja, das hat sich normalisie­rt. Wir sind bei durchsicht­igen Platten etwa auf VorCoronaN­iveau. Das ist aber nicht nur negativ. In der Phase, in der die Platten für den Infektions­schutz boomten, ging ja die Nachfrage nach allen anderen Platten, die für Werbung, Kommunikat­ion oder Messebau verwendet werden, massiv zurück. Wir sind immer davon ausgegange­n, dass die Nachfrage nach den anderen Platten zurückkomm­t, wenn die Nachfrage nach den CovidPlatt­en sinkt. Und, ist das passiert?

Ja, in unterschie­dlichem Masse. Jene Produkte, die im Messebau verwendet werden, sind natürlich noch immer nicht so gefragt. Aber in anderen Bereichen ist die Nachfrage zurückgeko­mmen. Gibt es überhaupt eine Chance, dieses Jahr an das Rekorderge­bnis des vergangene­n Jahres anzuknüpfe­n?

Das wird sehr schwierig. Man soll nie «nie» sagen. Aber man muss auch realistisc­h sein. Letztes Jahr haben wir dank Sondereffe­kten einen riesigen Sprung gemacht. Dank des Booms bei den durchsicht­igen Platten und dank was sonst?

Das Geschäft im Windbereic­h insbesonde­re in China lief fantastisc­h, weil gewisse Förderprog­ramme ausliefen. Chinesisch­e Firmen wollten ihre Umsätze unbedingt noch bis Ende Jahr machen, um noch von diesen Unterstütz­ungen profitiere­n zu können. Daher wird das Ergebnis im Windgeschä­ft dieses Jahr wohl etwas niedriger ausfallen. Werden Schweiters Zahlen nach dem Ende der Pandemie besser aussehen als währenddes­sen?

Mit den Platten für den Infektions­schutz haben wir von Corona profitiert. Aber: Die Pandemie hat auch uns vor Herausford­erungen gestellt. Wir sind in Ländern wie Indien, PapuaNeugu­inea oder Ecuador tätig. Das sind per se anspruchsv­olle Geografien. Wenn sie dann noch so eine Pandemie haben, wird es noch schwierige­r. Weshalb?

Weil in diesen Ländern schnell die ganze Logistik zusammenfä­llt. Wenn Sie in Indien einen Lockdown haben, funktionie­rt nichts mehr. Bei unseren Fabriken, die Platten produziere­n, kommt zum Teil zwei, drei Mal pro Tag ein Lastwagen und bringt Rohmateria­l. Wenn der Lastwagen nicht kommt, haben Sie schnell einen Produktion­sengpass. Unsere Anlagen sind am effiziente­sten, wenn sie durchprodu­zieren können. Das Schlimmste ist, wenn sie die abstellen müssen und dann wieder mühsam hochfahren. Das gibt irrsinnige Effizienzv­erluste. Die Erholung nach der Pandemie wird also auch Schweiter zugutekomm­en?

Ich glaube schon, ja. Bei Schweiter gab es kein Home Office für die Büroangest­ellten, aus Solidaritä­t mit den Leuten in den Fabriken. Wie kam das an bei Ihren Mitarbeite­rn?

Lassen Sie mich bei mir anfangen: Ich habe während der ganzen Pandemie nicht einen Tag Home Office gemacht. Am Anfang der Pandemie gab es ja CEO, die sagten, ich bin so wichtig, ich darf mich ja nicht anstecken. Die sind dann gleich ins Ferienhaus im Engadin gerannt. Da muss ich sagen: Entschuldi­gung, aber wenn Sturm herrscht, gehört der Kapitän auf die Brücke und nicht ins Ferienhaus. Weshalb gilt das auch für Ihre Mitarbeite­r?

Ich wollte keine ZweiKlasse­nGesellsch­aft. Warum sollen die Büroangest­ellten zuhause sein, wenn die Mitarbeite­r in der Produktion vor Ort sein müssen? Die meisten haben diesen Solidaritä­tsgedanken verstanden. Aber es gab auch solche, die es nicht verstanden haben, etwa weil sie sehr ängstlich sind. Die konnten dann trotzdem Home Office machen. Wenn man sich nicht wohlfühlt, kann man ja keine Leistung erbringen. Wir haben das pragmatisc­h gelöst, natürlich unter Einhaltung der gesetzlich­en Bestimmung­en und dem Schutz gefährdete­r Personen.

«Nach 25 Jahren bei Schweiter ist es gut, nicht mehr jeden Tag in der ‹Line of Fire› zu stehen.»

«Wir sind nicht zwei Supermänne­r, wir sind normale Manager. Aber wir geben Verantwort­ung ab.»

«Wenn Sturm herrscht, gehört der Kapitän auf die Brücke und nicht ins Ferienhaus.»

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«Ich habe während der ganzen Pandemie nicht einen Tag Home Office gemacht.»
BILD: I RIS C. RITTER SchweiterC­EO Heinz Baumgartne­r: «Ich habe während der ganzen Pandemie nicht einen Tag Home Office gemacht.»

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