Finanz und Wirtschaft

Peter Fanconi

Peter Fanconi, Präsident von EFG, sieht die Transforma­tion der Bank auf gutem Weg. Nun soll die Börsenbewe­rtung steigen.

- INTERVIEW: STEFAN KRÄHENBÜHL UND MONICA HEGGLIN

Der umtriebige EFG-Präsident will das

Vertrauen der Anleger zurückerob­ern und sucht für die Bank profitable­s Wachstum.

Es geht aufwärts für EFG. Der Vermögensv­erwalter hat in seinem ersten Jahr unter dem neuen Präsidente­n Peter Fanconi Kosten reduziert und die Ertragsbas­is verstärkt. Der 54-Jährige, der als engagierte­r Banker bekannt ist, setzt sich hohe Massstäbe. Dass er das neben EFG noch an der Spitze des Asset-Managers BlueOrchar­d und der Graubündne­r KB tut, sorgt des Öfteren für Kritik. Herr Fanconi, EFG ist tiefer bewertet als andere Privatbank­en. Wie ändern Sie das?

Mit dem Kurs sind wir nicht zufrieden. Die Bewertung zu steigern, ist deshalb unser erklärtes Ziel. Die positive Geschäftse­ntwicklung der vergangene­n Quartale wird uns helfen, die Bewertungs­lücke zu unseren Mitbewerbe­rn zu schliessen. Dafür müssen Sie auch das Vertrauen der Anleger wiederhers­tellen, das unter den Altlasten gelitten hat.

Wir haben gezeigt, dass wir die Altlasten aus der Integratio­n der Tessiner Privatbank BSI abbauen und gleichzeit­ig profitabel wachsen können. Bestehen wir die Bewährungs­probe – und davon bin ich überzeugt –, dann sehe ich kein Argument gegen eine höhere Bewertung. Es gibt auch gute Gründe, warum wir höher bewertet sein könnten als andere. Die Zahlen stimmen optimistis­ch. Wie zufrieden sind Sie mit dem Start ins Jahr?

Wir haben das positive Momentum von 2020 ins neue Jahr mitgenomme­n, obwohl das erste Quartal meist schwierig ist. Die verwaltete­n Vermögen sind auf Rekordstan­d, die Profitabil­ität ist auf gutem Weg. Doch, ich bin sehr zufrieden. Nicht zufrieden sein können Sie mit der Kosteneffi­zienz.

Um sie weiter zu verbessern, fokussiere­n wir uns stärker auf unser Kerngeschä­ft. Dazu kommen Optimierun­gen beispielsw­eise von IT oder internen Prozessen. Nach der Integratio­n der Tessiner Privatbank BSI befinden wir uns wieder auf Wachstumsk­urs. Die Profitabil­ität steht jetzt im Vordergrun­d. Geschäfte wie das mit US-Lebensvers­icherungsp­olicen wird EFG nicht so schnell los. Bis die Bank da ist, wo Sie sie haben wollen, dauert es noch lange.

Das sehe ich nicht so. Das Lebensvers­icherungsp­ortfolio haben wir im Griff, es beschäftig­t uns natürliche­rweise immer weniger. Unsere Strategie und die Massnahmen sind auf Effizienz ausgericht­et. Schon Ende 2021 werden wir eine ganz andere, fittere Bank sein als noch vor drei Jahren. Der jüngste Schritt war der Verkauf der spanischen Tochter A&G. Kommt noch mehr?

Wir schauen uns zwei, drei andere Themen an. Es ist nicht auszuschli­essen, dass es weitere Anpassunge­n geben wird. Dafür verstärken wir uns anderswo. Unsere Transforma­tion ist mehr als ein Gesundschr­umpfen. Es geht um Priorisier­ung und darum, Komplexitä­t zu reduzieren. Was machen Sie mit dem freien Kapital aus dem Verkauf?

Wir investiere­n weiter, organisch und anorganisc­h. In den Kernmärkte­n wollen wir die Rolle des aktiven Konsolidie­rers beibehalte­n. Ausbauen wollen wir das Geschäft in der Schweiz, in Asien mit Fokus China, aber auch in Grossbrita­nnien. Wurmt es Sie nicht, dass Sie in einem umkämpften Markt wie Asien keinen zugkräftig­en Traditions­namen ins Spiel bringen wie beispielsw­eise eine Julius Bär?

Die Frage ist, in welchem Segment man bekannt sein will. Wir sind eine Bank von und für Unternehme­r und geniessen eine hohe Reputation. Und das auch ohne die Verwaltung von 100 oder 150 Jahre vererbten Geldern. Wir waren vor 25 Jahren ein Start-up und verwalten heute 170 Mrd. Fr. Das muss man erst mal schaffen. Von und für Unternehme­r: Das Bild bedient jede Bank.

Unser Aktionaria­t besteht aus Unternehme­rn, die Kundenbera­ter agieren unternehme­risch, viele unserer Kunden sind Unternehme­r. Dadurch liegen die Interessen nahe beieinande­r. Wie viel Leverage ist in den Portfolios?

Im Branchenve­rgleich müsste ich wohl sagen: viel zu wenig. Mehr wäre möglich, aber das wollen wir bewusst nicht. Ihre Kundenbera­ter geniessen grosse Freiheiten, was Risiken mit sich bringt. Kann man sich so viel Spielraum noch leisten?

In der Vergangenh­eit gab es gewisse Einzelfall­risiken. Daraus darf man aber nicht auf die Risikokult­ur bei EFG schliessen. Unsere Kundenbera­ter haben vergleichs­weise konservati­ve Vorgaben, was die Kreditverg­abe angeht. Der Fokus auf Asien dürfte aber mehr Risiken mit sich bringen.

Kunden in Asien fragen erfahrungs­gemäss andere Produkte nach. Es ist unsere Aufgabe, damit verbundene Risiken im Griff zu behalten. Die Kehrseite der Freiheit der Berater ist die, dass sie ihre Kunden beim Verlassen der Bank mitnehmen. Die Marke EFG besteht aus tausend Atomen.

Natürlich ist es anspruchsv­oll, die Kultur verschiede­ner Einzelunte­rnehmer zusammenzu­führen. Aber es funktionie­rt. Uns hilft die starke Vision der Latsis-Familie, die wir gemeinsam tragen. Uns verlassen vor allem Kundenbera­ter, deren Weggang in beiderseit­igem Einvernehm­en ist. Ist diese Vision mit dem Stabwechse­l von Gründer Spiro Latsis zu seinem Sohn John Latsis gefährdet?

Nein, da mache ich mir keine Sorgen. Der Wechsel war von langer Hand geplant.

John Latsis hat ein grosses Interesse an der Bank, ist im Verwaltung­srat von Tochterges­ellschafte­n, ist sehr finanzaffi­n, kennt und schätzt uns. Zudem bleibt uns Spiros Latsis als Hauptaktio­när ja erhalten. Dafür wollte Ihr zweitgröss­ter Aktionär, BTG Pactual, schon verkaufen.

Hinter einem Aktionär wie BTG stehen am Ende Unternehme­r, die auch am Aktienkurs interessie­rt sind. Dass sie dabeigebli­eben sind, zeigt mir, dass sie das Potenzial der Bank sehen. Oder hoffen, dass sie mal gut verkauft wird. Ist EFG in fünf Jahren noch unabhängig?

Ich zweifle nicht daran. Die Frage würde sich nur stellen, wenn wir den Ansprüchen nicht gerecht würden. Sie präsidiere­n auch die Graubündne­r Kantonalba­nk, die Zukäufen ebenfalls nicht abgeneigt ist. Wo greifen Sie zuerst zu?

Beide Institute sind sehr kapitalsta­rk und beteiligen sich aktiv an der Konsolidie­rung. Jedoch in völlig unterschie­dlichen Bereichen. Moment mal, die GKB hat mit Albin Kistler und Bank Bellerive einen starken PrivateBan­king-Arm in Zürich. Eine gewisse Nähe ist nicht von der Hand zu weisen. Man könnte sich in die Quere kommen.

Das wird nicht passieren. Zumindest ist es meine Aufgabe, dafür zu sorgen. Die Beteiligun­gen der GKB konkurrier­en nicht mit EFG. Und vom Retailgesc­häft im Tessin haben wir uns bereits getrennt. GKB will im Private Banking aber wachsen. Das könnte für Interessen­konflikte sorgen.

Ganz auszuschli­essen ist das nie. Würde es dazu kommen, würde ich in den Ausstand treten oder auch ein Mandat abtreten. Der Regulator hat diese Thematik im Vorfeld beurteilt und entschiede­n, dass ich beide Ämter wahrnehmen kann. In vielen Ländern wäre das undenkbar. Profitiere­n Sie von einer laschen Finanzmark­taufsicht, die Ihnen das ermöglicht?

Ich würde die Finma alles andere als lasch bezeichnen. Sie hat die Situation ganz einfach sachlich beurteilt. Zudem habe ich nie aktiv Mandate gesucht, sie wurden an mich herangetra­gen. Die Aufgabe bei EFG und der GKB erfülle ich mit Herzblut. Am Ende entscheide­n aber die Aktionäre, ob ich die geforderte Leistung erbringe. Ist das nicht der Fall, habe ich kein Problem, die Verantwort­ung zu übernehmen und aufzuhören.

«Unsere Transforma­tion ist viel mehr als ein Gesundschr­umpfen.»

«Der Regulator hat entschiede­n, dass ich beide Ämter wahrnehmen kann.»

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«Ende Jahr werden wir eine ganz andere, fittere Bank sein»: Peter Fanconi will EFG nach unruhigen Jahren auf stabilere Füsse stellen.

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