Il cambio al vertice di Fiat-Chrysler e le lezioni di Sergio Marchionne
Che lo si conosca di persona o meno – il sottoscritto rientra, sia detto, nella seconda categoria – le vicende dello scorso fine settimana legate a Sergio Marchionne, da ieri fra l’altro ex amministratore delegato di Fiat Chrysler Automobiles N.V. e presidente oltre che amministratore delegato di Ferrari S.p.A., rappresentano un punto di svolta sotto molti aspetti. A seguito della sua improvvisa impossibilità (come comunicata anche dallo stesso John Elkann, presidente di Fiat Chrysler Automobiles N.V.) di continuare a tenere il timone del gruppo automobilistico a seguito di un’operazione alla spalla avvenuta a fine giugno a Zurigo – con inaspettato aggravamento delle condizioni di salute nelle ultime ore – la stampa internazionale si è a più voci spesa in una cronistoria affascinante quanto dettagliata delle “vette” conquistate dal gruppo automobilistico sotto la guida di Sergio Marchionne dal suo insediamento nel 2004. Riesaminarne ora il curriculum vitae, sarebbe ridondante in una circostanza, che al di là di ogni polarizzazione presenta aspetti di umano disappunto per un difficile stato di salute oltre che di rilevanza economico-aziendale. Infatti, la vicenda dell’ex Ceo di Fiat Chrysler Automobiles N.V. (...)
Il cambio repentino ai vertici del gruppo automobilistico italo-statunitense chiude un’era durata quattordici anni durante i quali Fiat-Chrysler – a un passo dal fallimento – si è identificata con il volto del suo amministratore delegato. La cura del manager italiano venuto dal Canada ha avuto successo.
(...) insegna molto di più di quanto meramente intelligibile dalla sequenza aziendale. Certo, non si può non menzionare che il marchio italiano esibiva nel 2004 una perdita d’esercizio di 1,58 miliardi di euro (con valore e costo della produzione rispettivamente pari a 48,83 e 48,80 miliardi) – quindi, se a ciò si assommano anche le tante altre perdite (e, talvolta, persino più elevate) degli anni precedenti, una situazione economicofinanziaria a dir poco drammatica –, mentre nel 2017 la situazione appariva talmente trasformata da chiudersi con ricavi netti pari a 110,93 miliardi di euro e un utile netto di 3,51 miliardi oltre che un debito netto industriale dimezzato rispetto al precedente esercizio. Insomma, il gruppo Fiat Chrysler Automobiles N.V. è da tempo diventato un global player. Allo stesso modo, non si può dimenticare l’acquisizione di Chrysler a partire dal 2009, lo sviluppo di una serie di modelli d’automobili pensati per il ceto medio (che, proprio in quegli anni, soffriva le conseguenze della Grande Recessione), le vicende legate alle lotte sindacali ma anche agli stessi dissensi con la principale associazione industriale italiana oltre che il “mitico” pullover blu, che fece scalpore (e lo farebbe tutt’oggi) in ambienti abituati a certi abiti interi (che, onestamente, sono “infla- zionati”). E proprio quell’indumento portato a ogni occasione – forse, dopo 14 anni, anche troppo – voleva indicare plasticamente quel rinnovamento occorso a modalità di produzione, advertising oltre che il rilancio in generale del marchio automobilistico ritornato per molti aspetti cult. Questi sono i fatti (seppur in breve), mentre i numeri aziendali continueranno a parlare da sé e i libri di storia economico-industriale a raccontarne le gesta. Lungi dall’essere, questa, un’apologia di un personaggio, che ha in più occasioni riconosciuto errori e non ha sempre incontrato unanime apprezzamento. Le vere lezioni della vicenda di Sergio Marchionne sono, invece, altre: la prima risale proprio al 2004 quando iniziò il rilancio del gruppo (all’epoca, di dimensioni infinitamente minori) rinegoziando il dovuto con i diversi creditori – non tanto per posticipare quello che sarebbe potuto essere uno dei tanti fallimenti aziendali della storia economica, quanto per il fatto di avere una visione, di crederci fino in fondo e quindi di sapere di poterla concretizzare. In un certo senso, tale agire in quegli anni ricorda alcune celebri parole di una canzone di Gianni Morandi: “Se sei a terra, non strisciare mai. Se ti diranno “sei finito”, non ci credere …”. Ecco che il primo insegnamento è proprio questo: credere in qualcosa (che abbia, naturalmente, le prospettive per uno sviluppo intestino) è la prima vera chiave di successo di ogni progetto. Detto ancora diversamente: una “vecchia” azienda – se fondata su principi solidi e con prospettive (per quanto, apparentemente, flebili) – può essere “al passo con i tempi” ben più di ogni altra nuova realtà imprenditoriale, che per l’“etichetta” assegnatasi può sembrarlo maggiormente. L’altro insegnamento pertiene al fatto che – con un mondo che cambia “alla velocità della luce” e ciò che prima era impensabile lo diventa – bisogna saper cogliere ogni potenziale di modernità, anticiparlo e spingerlo verso la realizzazione. La stessa famiglia Agnelli, un simbolo (fra sostenitori e detrattori nella penisola italiana), ha saputo rinnovarsi, affidando alle “nuove leve” fra loro le redini delle varie società. Del resto, un tale approccio non è dissimile da quanto sta avvenendo da anni nel Regno Unito con l’affiancamento della Regina da parte di una schiera di giovani familiari. Ecco, quindi, l’altro insegnamento: il contributo delle nuove generazioni – beninteso: se all’altezza di quelle precedenti oltre che accompagnate dalle stesse – rimane fondamentale in quanto la staffetta intergenerazionale di competenze e conoscenze è la chiave del successo delle epoche future. Puntare su chi ha fatto eventualmente la storia del passato, ma non potrà fare quella del futuro è – a lungo termine – miope. Il 1° settembre 2004 lo stesso Marchionne affermava: “Il cambiamento manageriale, di persone e di mentalità, sviluppa la responsabilità, favorisce la rapidità decisionale e l’attivazione di sinergie tra le funzioni […]. Sono convinto che questo team, composto da manager giovani e motivati, abbia competenze, personalità ed entusiasmo per confrontarsi con la migliore competizione internazionale”. Parole, certo, ma i fatti non sono mancati. Come egli stesso aveva annunciato di lasciare la conduzione nel 2019 a 67 anni, cioè relativamente presto.
Nessuno è insostituibile, ma...
La terza e ultima lezione – forse, la più importante – è che la vita (nonostante le statistiche sul continuo innalzamento della speranza di essa) è – se non (più) breve – comunque precaria. Da un punto di vista economico-aziendale la quotidianità lavorativa da Superman dell’ex amministratore delegato – fatta di incessanti spostamenti dal continente europeo a quello nordamericano e giornate lavorative definibili mammut – ha contribuito a risollevare la storia del marchio automobilistico, ma palesa (nel caso specifico, elevato alla potenza) un grave problema delle società odierne: lo stress derivante da ritmi di vita spesso frenetici e con scarso riguardo del bioritmo individuale. Delegare a persone di fiducia e altrettanto valore dovrà essere un passaggio fondamentale della “staffetta” di competenze citata sopra, sapendo infatti che l’insostituibilità di qualsiasi ruolo (almeno a livello nominale, cioè di casella nell’organigramma, se non proprio di capacità) non esiste – né potrebbe per garantire la continuità dell’operato aziendale. Ecco, quindi, che torno a sostenere che ogni società, che abbia recentemente innalzato l’età pensionabile a salvaguardia temporanea della sostenibilità dei conti (“ostruendo”, quindi, le vie d’accesso ad altre generazioni e impedendo a quelle più mature di godersi in piena dignità economica – senza, di volta in volta, stigmatizzare “pensioni d’oro” che tali non sono – il tempo libero conquistato nei decenni di lavoro pregresso) sono senz’altro sulla via dell’errore. Ma il tema sarebbe troppo lungo da approfondire ulteriormente. Per il momento, l’augurio è che il gruppo aziendale abbia trovato nel nuovo Ceo Mike Manley una persona, che sappia “spogliarsi” del pullover blu e portare il “suo” indumento – in altri termini: sviluppare il “suo” stile senza stravolgere l’eredità di successo dell’amministrazione precedente. A Sergio Marchionne, invece, va la vicinanza nel momento difficile, riconoscendogli il miracolo industriale (avvenuto anche grazie al supporto dei collaboratori) in barba a chi non ha mai saputo sognare “a occhi aperti” e all’insegna di quel mitico “Se ti diranno ‘sei finito’, non ci credere …”.
*) Docente di economia presso la Franklin University e l’Università della Svizzera italiana