«Il faut montrer ce que nous apportons»
Il a créé à Genève Medicxi, l’une des plus grandes sociétés européennes de capital-risque dans les sciences de la vie. Il a développé une approche d’investissement plus rapide, moins coûteuse et qui peut épargner la vie de nombreuses souris. Francesco De
Il est le fondateur de Medicxi, l’une des plus grandes sociétés européennes de capital-risque dans les sciences de la vie, située à Genève. Francesco De Rubertis détaille au Temps les rouages de son parcours.
Il figure aux côtés du patron de Tesla, Elon Musk, et de celui d’Amazon, Jeff Bezos, parmi les «Bloomberg 50» des personnalités qui ont défini le monde des affaires en 2017. Le fait d’armes de Francesco De Rubertis, dont l’entreprise injecte un milliard de dollars dans des start-up biotechs depuis Genève? Avoir permis à Google d’investir dans les sciences de la vie en Europe. L’un des capital-risqueurs les plus en vue du Vieux Continent, l’Italien d’origine explique pourquoi il a négocié d’arrache-pied afin que Google investisse moins que prévu, comment des mouches aux yeux rouges ont changé sa carrière et pourquoi il doit parfois demander à sa mère sicilienne s’il est toujours intelligent.
Que représente pour vous de figurer dans les «Bloomberg 50» aux côtés de personnalités mondialement connues? Plus que pour l’ego, ce classement est surtout bon pour les affaires. Dans mon métier de venture capitalist, il est très important de communiquer avec les chercheurs et les entrepreneurs. Lorsqu’un chercheur fait une découverte très importante, le fait de figurer sur cette liste des «Bloomberg 50» peut m’aider à avoir un accès plus rapide à son laboratoire par rapport aux dix autres investisseurs qui le contacteront probablement. C’est un outil de marketing. Evidemment, ma mère pense que je suis un génie maintenant. Je ne vais pas la contredire, mais c’est la seule qui le croit… (Rires.)
Pourquoi avez-vous été sélectionné? L’élément déterminant a été le fait qu’Alphabet, la maison mère de Google, ait choisi d’investir dans un de nos fonds pour entrer dans la biotech européenne, en juin dernier, via Verily, sa branche active dans les sciences de la vie. Mais il faut relativiser. Je suis le premier étudiant de l’Université de Genève à siéger à son conseil d’orientation stratégique, l’équivalent d’un conseil d’administration. Ça, ça me plaît. Figurer parmi les «Bloomberg 50», c’est utile pour les affaires, mais participer aux décisions sur le financement ou sur la stratégie de l’université, ça me permet d’être véritablement utile.
Pourquoi êtes-vous basé à Genève? Medicxi pourrait être localisé n’importe où en Europe... Après mon diplôme en Italie, j’ai choisi de venir à Genève car le labo du professeur Spierer avait publié des choses que je trouvais fascinantes. J’étais tombé amoureux de son approche scientifique et je suis venu comme doctorant. Après mon doctorat, en 1997, quelques amis genevois qui démarraient une société de venture capital m’ont proposé de les rejoindre. J’ai préféré aller au MIT de Boston, toujours attiré par l’excellence académique, avant de m’associer à eux moinsd’unanplustard.Aujourd’hui, être à Genève est utile, car c’est une plateforme centrale, pas française ou allemande. Nous avons un positionnement paneuropéen, qui nous permet de nous intéresser à des découvertes effectuées sur tout le continent, alors que la plupart des autres venture capitalists importants sont basés à Cambridge, au Royaume-Uni.
Comment êtes-vous passé du monde académique à celui de la finance et du capital-risque en particulier? Au MIT, j’ai découvert que chaque professeur avait une ou plusieurs start-up. Je suis alors devenu consultant pour la plus importante société de capital-risque américaine de l’époque. Je ne me voyais pas continuer éternellement dans un labo. Le temps d’arriver à une découverte était trop long pour moi. Le rythme du venture capital me convient mieux, même si j’ai eu du succès dans le labo, parfois par chance.
Comment ça, par chance? Mon premier projet en tant que doctorant à l’Université de Genève m’avait été attribué par une étudiante plus expérimentée, qui avait reçu trois lignées mutantes de mouches drosophiles. Ces trois types de mouches avaient quelque chose d’étrange: leurs yeux étaient plus ou moins rouges et il fallait découvrir pourquoi. Son projet de thèse consistait à identifier le gène responsable de cette anomalie. Elle m’a attribué une de ces trois lignées et a travaillé sur les deux autres. Il se trouve que mon échantillon contenait le seul gène vraiment intéressant et que je l’ai identifié. Cette découverte historique m’a permis de publier dans la très prestigieuse revue scientifique Nature, en tant que premier auteur, à l’âge de 26 ans. Et cette étudiante plus expérimentée est d’ailleurs devenue mon épouse par la suite, malgré cet épisode… (Rires.)
Est-ce que la chance joue aussi un rôle dans vos investissements, sachant qu’en moyenne sept start-up sur dix n’aboutissent à rien dans la biotech? Nous avons défini une approche justement dans le but d’éliminer la part de chance. Cependant, elle peut jouer un rôle. Le premier investissement que j’ai recommandé, Genmab, est devenu la plus grande société d’Europe dans la fabrication d’anticorps différenciés pour le traitement du cancer. Les deux investissements suivants n’ont rien donné, mais le succès de Genmab m’a permis de continuer. Si j’avais rencontré Genmab ne serait-ce que six mois plus tard, je serais peut-être encore dans le monde académique. D’ailleurs, avant Genmab, en 1998, j’avais vu un autre dossier que j’avais refusé: Actelion.
Pourquoi avez-vous refusé d’investir dans Actelion, la biotech bâloise qui a été acquise par Johnson & Johnson pour 30 milliards de dollars en janvier 2017? Je n’y ai pas cru, car Actelion n’avait qu’une molécule et je ne pensais pas qu’elle fonctionnerait. D’autres venture capitalists, plus expérimentés, ont peut-être vu à plus long terme et ont investi à l’époque dans ce qui est devenu le plus grand succès de la biotech mondiale. Aujourd’hui, je suis toujours ami avec les Clozel, les fondateurs d’Actelion. J’ai même encore leur premier business plan, pour me rappeler cette expérience.
Revenons à Google. Comment s’est déroulé l’investissement d’Alphabet? Durant l’été 2016, j’ai reçu un appel
d’Andy Conrad, le directeur général de Verily. Depuis des années, Alphabet s’intéresse à la santé [l’un des fondateurs de Google, Sergey Brin, a des prédispositions génétiques pour certaines maladies, ndlr]. En outre, c’est un moyen de diversifier l’activité du groupe, à côté de la recherche sur Internet. Bref, Andy Conrad m’annonce qu’il a entendu le nom de Medicxi prononcé par plusieurs pharmas avec qui Verily collabore et qu’il souhaite investir une somme très importante dans nos fonds. Je lui réponds que nous ne pouvons accepter qu’une fraction de cette somme. Il avait entendu que nous étions en train de lever des capitaux pour un fonds, mais celui-ci ne faisait que 300 millions de dollars.
Vous auriez pu relever la taille du fonds et accueillir tout l’argent que
voulait investir Google, non? Non, car on définit la taille d’un fonds sur la base de la stratégie, plutôt que sur l’intérêt des investisseurs. Dans ce cas, cela correspond à une dizaine d’investissements sur une durée de deux ou trois ans. C’est une durée idéale. En vingt ans d’histoire, nous avons toujours suivi ce principe, qui est très apprécié de nos investisseurs. Après une longue période de contrôle de nos procédures, les négociations ont essentiellement porté sur le montant qu’Alphabet pourrait investir. Des discussions très serrées, avec des négociateurs tellement brillants de leur côté que, chaque soir, je devais appeler ma mère en Sicile pour qu’elle me rassure sur mon intelligence. (Rires.) Mais finalement, l’accord signé satisfait toutes les parties. Même si, jusqu’à la fin, il y a eu la possibilité que Verily se retire.
Pourquoi avez-vous été si opposé à un
important investissement? C’est toujours une décision très importante d’accepter un investisseur au-delà de 20% du fonds, surtout qu’il s’agissait de notre première collaboration avec Alphabet. Par la suite, Andy Conrad a espéré qu’on apprendrait à mieux se connaître et que je serais plus détendu sur la question des seuils de participation des actionnaires à l’avenir. (Sourire.) D’autres collaborations avec Alphabet sont-elles imaginables dans le futur? Il est tout à fait envisageable que nous décidions dans quelques années d’étendre notre collaboration avec Alphabet et d’autres partenaires stratégiques. Notre vision est de développer Medicxi comme un établissement qui investirait dans tous les secteurs des sciences de la vie: dans des sociétés privées, publiques, dans des pharmas, des start-up, etc. Nous réfléchissons en permanence à d’autres idées d’investissement.
Comment vos investisseurs ont-ils
accueilli l’arrivée de Google? Finalement, les investisseurs existants ont adoré, parce que l’arrivée d’Alphabet leur a fait de la publicité et que cela a validé notre stratégie d’investissement.
Comment se déroule le métier de «venture capitalist»? Sur quels critères un chercheur choisit-il un investisseur
dans son projet? Les venture capitalists sont des gens au profil technique qui effectuent des investissements à risque dans des secteurs techniques. Si un professeur d’université veut emprunter plusieurs millions à une banque pour développer un médicament, il devra mettre en garantie sa maison et tout ce qu’il possède. Un venture capitalist évalue la pertinence d’un projet et, s’il décide d’investir, il injecte de l’argent en échange d’une participation dans la société du chercheur. Si les choses se passent bien dans les cinq années qui suivent, tout le monde est récompensé. Dans le cas contraire, les millions investis passent par pertes et profits pour le
venture capitalist. Dans notre métier, l’élément le plus important est de faire en sorte que les entrepreneurs soient excités à l’idée de travailler avec nous. Pour cela, il faut leur montrer ce que nous pouvons leur apporter et ce que nous avons fait par le passé, nos succès. Nous avons depuis vingt ans un bilan très positif.
La concurrence est-elle forte dans
votre secteur? Quand j’ai démarré dans cette activité au milieu des années 1990, les venture capitalists étaient nombreux aux Etats-Unis, car le métier a été inventé là-bas, mais on n’en comptait que trois ou quatre en Europe. La concurrence était très faible. La difficulté était tout autre: les chercheurs ne connaissaient pas ce mode de financement, ils s’en méfiaient même. Il était difficile de se faire ouvrir des portes. Aujourd’hui, la concurrence est plus forte, mais le coeur du métier peut se résumer ainsi: «Le gagnant emporte tout.»
C’est-à-dire? On peut faire un parallèle avec quelqu’un qui aurait une maladie grave. S’il a les moyens et la possibilité de le faire, il s’adressera au meilleur chirurgien. Personne ne choisira le troisième ou le quatrième spécialiste s’il peut avoir le meilleur. C’est la même chose dans le venture capitalism: si un scientifique pense avoir l’idée du siècle, il se dirigera vers le venture capitalist qu’il juge le meilleur. Pourquoi? Car les probabilités de succès sont directement proportionnelles à la qualité du venture capitalist. Mais cette qualité ne dépend pas de l’argent à investir, elle dépend de l’accès.
L’accès à quoi? Les associés des grands venture capitalists siègent dans les conseils d’administration des plus grandes entreprises technologiques, dont ils peuvent ouvrir les portes. Ce qui explique que la probabilité de réussite d’une start-up est plus élevée lorsqu’elle est soutenue par des venture capitalists. Pas parce qu’ils sont plus intelligents, mais parce qu’ils offrent un accès.
Le réseau est donc plus important que
l’argent? Nous avons commencé notre premier fonds avec 11 millions de dollars. A l’époque, on pensait que c’était beaucoup d’argent. Avec le recul, je me demande comment nous avons pu nous jeter à l’eau avec une somme aussi limitée pour notre activité. L’important est de pouvoir dire au dirigeant d’une start-up qu’il pourra, grâce à nous, rencontrer les responsables de la recherche des plus grands groupes de pharmas du monde. Nous organisons chaque année un forum. Cette année, 16 des 20 plus grandes pharmas du monde avaient envoyé leur chef de la recherche et développement (R&D). Il y a vingt ans, nous devions supplier le moindre cadre moyen de pharma de venir à notre forum. C’est normal: plus des gens de haut niveau participent, plus d’autres veulent venir aussi.
Quel est le taux de succès dans votre
métier? En moyenne, dans les sciences de la vie, le taux de réussite d’une start-up est de 30% entre le début et le stade intermédiaire (mid stage). Mais avec l’approche dite
asset-centric que nous avons développée, il atteint 80%. Nous n’investissons que dans des sociétés focalisées sur un produit à la fois.
Pourquoi? Dans la biotech, toutes les grandes entreprises qui ont réussi ont dû leur succès à une molécule. Lorsqu’on investit dans une start-up avec plusieurs molécules, il faut des labos, une vingtaine de collaborateurs, une équipe de direction. Cette infrastructure doit être financée pendant un ou deux ans, puis il faut autant de temps pour lever des fonds supplémentaires. Avec notre approche, un projet peut être arrêté beaucoup plus rapidement. Si on prévoit de tester un produit sur vingt souris, mais qu’on s’aperçoit à la dixième souris qu’il est mauvais, on peut couper le projet immédiatement et sauver la vie des dix souris restantes.
Votre approche est-elle moins coûteuse? Quand vous n’avez qu’un projet, le coût direct représente 80 à 90% de l’investissement total. Le développement d’une molécule ne coûte pas cher en lui-même. Ce qui est coûteux, c’est de recruter une équipe de direction performante, etc. En outre, quand on dit à un chercheur que nous ne voulons investir que dans une de ses molécules, seuls ceux qui sont totalement convaincus par leur projet accepteront. Il y a donc une auto-sélection, qui fait que le taux de succès de nos molécules est totalement différent. C’est pour cette raison que les grandes pharmas comme Novartis, Johnson & Johnson ou GlaxoSmithKline ont décidé d’investir des centaines de millions de dollars dans nos fonds. En échange, elles ne reçoivent pas de droits sur les molécules ou les entreprises financées; elles profitent de leur proximité avec nous pour comprendre comment nous opérons. Et, au passage, elles ont reçu plus d’argent que ce qu’elles avaient investi.
Que pensez-vous de la «Health Valley» (vallée de la santé de l’Arc lémanique), qui regroupe un millier d’entreprises de la pharma, des biotechnologies ou des technologies médicales? C’est génial, nous soutenons totalement ce projet. Nous espérons qu’une culture de la pharma se développe localement.