Uber, perdre pour gagner
Le service de transport de personnes a perdu 4,5 milliards de dollars en 2017. Son directeur, Dara Khosrowshahi, veut copier Amazon en accélérant, à perte, son expansion mondiale. Mais le modèle d’affaires d’Uber est jugé plus fragile par des experts
Plus de 4,5 milliards de dollars perdus l’année passée, 2,8 milliards en 2016. Et avant cela, un déficit de 2 milliards en 2015. Uber ne se rapproche pas de la profitabilité. Il s’en éloigne. Mais qu’importe. Sa stratégie se calque sur celle d’Amazon: gagner un maximum de marchés le plus rapidement possible. Un pari gagnant?
Plus de 4,5 milliards de dollars perdus l'année passée. Une perte de 2,8 milliards en 2016. Et avant cela, un déficit de 2 milliards en 2015. Uber ne se rapproche pas de la profitabilité. Il s'en éloigne. Et même volontairement. Cette semaine, la société de transport de personnes a non seulement publié des chiffres rouge vif, mais aussi précisé une stratégie qu'elle veut calquer sur celle d'Amazon: manger, à perte, un maximum de marchés le plus rapidement possible. Mais Uber réussira-t-il à imiter le numéro un mondial de l'e-commerce?
C'est Dara Khosrowshahi luimême qui faisait cette comparaison cette semaine à San Francisco, au lendemain de la publication des résultats. «Les voitures représentent pour nous ce que les livres sont pour Amazon», a affirmé le directeur d'Uber, expliquant qu'il ne s'agissait que d'un point de départ pour s'attaquer au marché du transport en général. Selon lui, Uber pourrait devenir une plateforme pour d'autres sociétés de transport, comme Amazon, devenu rapidement un portail pour d'autres marchands. Selon Dara Khosrowshahi, Uber s'est déjà diversifié, via la livraisons de plats à domicile et le transport de marchandises. «Et je veux gérer un système de bus pour une ville, a-t-il poursuivi. Je veux que vous preniez une voiture Uber pour aller dans le métro, et qu'une autre voiture Uber vous attende à la sortie du métro.»
Ne pas sacrifier la croissance
Et comme Amazon, qui a accumulé des pertes volontairement des années durant, Uber accepte d'être dans les chiffres rouges. «Nous pourrions être profitables maintenant, mais nous devrions sacrifier notre croissance et nos innovations», a estimé Dara Khosrowshahi. La société pourrait se retirer de marchés très coûteux, notamment asiatiques, et stopper des projets onéreux comme ceux des voitures autonomes. «Mais nous faisons ce qui est juste», selon le directeur. Son chiffre d'affaires est en croissance: +85% à 37 milliards de dollars en 2017.
Uber a-t-il raison de se comparer à Amazon? «Jeff Bezos, directeur d'Amazon, aime dire que «votre marge est mon opportunité». Son empire a été construit en vendant des livres, des CD, des DVD; puis sont venus le streaming vidéo et l'assistant connecté Alex. A chaque étape, Amazon a renoncé à être profitable», analyse Howard Yu, professeur de stratégie et d'innovation à l'IMD. Selon lui, «les nouveaux conglomérats de la Silicon Valley privilégient la croissance sur la profitabilité à court terme. Uber ressemble ainsi à Amazon… Mais son modèle d'affaires est beaucoup plus simple que celui d'Amazon. La société reste avant tout une société de transport point à point, avec une activité principale. En face, Amazon a un business pour les entreprises, des services cloud, des magasins physiques… Il est important d'être diversifié pour minimiser les risques.»
«Modèle imité facilement»
Uber prend ainsi des paris risqués. «Certes, Amazon n'a pas réalisé de profits significatifs durant presque vingt ans. Mais le modèle d'affaires d'Uber peut être imité relativement facilement. La plupart de l'argent dépensé va dans le marketing et les ventes. Et Uber fait face à une concurrence acharnée en Chine avec Didi, en Asie du Sud-Est avec Grab et aux Etats-Unis avec Lyft», poursuit Howard Yu.
Bryant Walker Smith, professeur de droit à l'Université Stanford et spécialiste des voitures autonomes, est aussi prudent: «Uber s'est déjà retiré de certains marchés, comme la Chine, et fait face partout à des concurrents. Les voitures autonomes vont créer de nouvelles opportunités pour les concurrents, tout comme des plateformes, telle Google Maps, qui agiront comme intermédiaires. Mais il y a une autre question: est-ce qu'Uber pourra prendre des parts dans d'autres marchés, comme la livraison de nourriture, la logistique ou la réservation de voyages? C'est possible.»
L’exemple de Tesla
Le pari est ainsi loin d'être gagné pour Uber. La société peut s'inspirer d'autres géants de la technologie qui ont cumulé des pertes. «Tesla est un exemple où la profitabilité est vue comme secondaire par rapport à la croissance future. Le fabricant de voitures électriques, coté depuis 2010, a vu son action exploser, avec une valorisation un moment supérieure à celle de General Motors, malgré zéro profit», détaille Howard Yu. Le professeur cite aussi Netflix, certes profitable, mais valorisé 21 milliards de dollars. Son ratio cours sur bénéfice est de plus de 200, celui de General Electric est de 14.
Uber pourrait trouver des motifs d'espoir chez Twitter et Airbnb. Le premier a réalisé son premier bénéfice trimestriel en 2017 – mais a perdu de l'argent sur douze mois. Et le deuxième, non coté, aurait réalisé un bénéfice de 93 millions de dollars en 2017, pour un chiffre d'affaires de 3,5 milliards.