Schlech­tes Be­triebs­kli­ma

Tol­le Un­ter­neh­mens­zie­le soll­ten über­ein­stim­men mit dem Um­gang mit Kun­den und Mit­ar­bei­ten­den. In die­sem Be­reich ma­chen zwei Be­ra­ter aus Dielsdorf häu­fig Dif­fe­ren­zen aus. Sie ra­ten auch in schwie­ri­gen Zei­ten zu Ehr­lich­keit.

Zürcher Unterländer - - Vorderseite - Red

Wenn Kom­mu­ni­ka­ti­on und Han­deln in ei­nem Un­ter­neh­men nicht zu­sam­men­pass­ten, wir­ke sich das nicht nur ne­ga­tiv auf die Stim­mung, son­dern letzt­lich auch auf den Ge­schäfts­er­folg aus, sagt Ro­land F. Stoff, Un­ter­neh­mens­be­ra­ter aus Dielsdorf. Zu­sam­men mit Hans R. Häs­sig führt er die Fir­ma Un­ter­neh­mens­kul­tur Con­trol­ling mit Sitz in Dielsdorf. Bei­de füh­ren im In­ter­view aus, wel­che In­di­ka­to­ren auf ein ne­ga­ti­ves Be­triebs­kli­ma schlies­sen las­sen, wel­che Un­stim­mig­kei­ten häu­fig auf­tre­ten und wie Ar­beit­neh­mer re­agie­ren sol­len.

Wenn in ei­nem Un­ter­neh­men Kün­di­gun­gen an­ste­hen und die Mit­ar­bei­ten­den regelmässig Über­zeit leis­ten müs­sen – wie för­der­lich für die Stim­mung sind in ei­nem sol­chen Fall Ge­burts­tags­ge­schen­ke oder ein opu­len­ter Fir­men­an­lass?

Ro­land F. Stoff: Ge­nau auf sol­che Dis­kre­pan­zen le­gen wir bei un­se­ren Be­ra­tun­gen den Fin­ger. Wenn Kom­mu­ni­ka­ti­on und Han­deln in ei­nem Un­ter­neh­men nicht zu­sam­men­pas­sen, wirkt sich das stets ne­ga­tiv auf die Stim­mung und letzt­lich auch den Ge­schäfts­er­folg aus.

Kön­nen Sie ein Bei­spiel für die­se Aus­wir­kun­gen nen­nen?

Hans R. Häs­sig: An­ge­stell­te kün­di­gen in­ner­lich und leis­ten nur noch Di­enst nach Vor­schrift. So­bald sie ei­nen an­de­ren Job fin­den, ver­las­sen sie das Un­ter­neh­men. Ei­ne ho­he Per­so­nal­fluk­tua­ti­on ist aber stets mit dem Ver­lust von Know-how ver­bun­den. Zei­chen, dass et­was nicht stimmt, sind zum Bei­spiel ei­ne ge­rin­ge Prä­senz an Fir­men­an­läs­sen oder dass sich Mit­ar­bei­ten­de kaum mit ei­ge­nen Vor­schlä­gen zum Ar­beits­ab­lauf und des­sen Ver­bes­se­run­gen ein­brin­gen.

In Ih­ren Be­ra­tun­gen ma­chen Sie Un­ter­neh­men auf Ge­gen­sät­ze zwi­schen Ver­spre­chun­gen und Ge­leb­tem auf­merk­sam. Wie ge­hen Sie vor?

Stoff: Wir be­trach­ten zahl­rei­che In­di­ka­to­ren wie et­wa die Web­site, die An­stel­lungs­be­din­gun­gen, das Or­ga­ni­gramm, die Re­ge­lung der Kom­pe­ten­zen so­wie das Sys­tem für An­rei­ze und Bo­ni. All die­se In­stru­men­te soll­ten kon­gru­ent sein und den de­fi­nier­ten Un­ter­neh­mens­zie­len die­nen. In der Rea­li­tät ist das aber oft nicht der Fall.

Wel­che Un­stim­mig­kei­ten tref­fen Sie häu­fig an?

Stoff: Zum Bei­spiel liest man auf der Web­site: ‹Wir sind 24 St­un­den am Tag für Sie da›, er­reicht am Te­le­fon aber nie­man­den. Oft stimmt der Stil auch nicht mit den Mit­ar­bei­ten­den oder der Kund­schaft über­ein. Zum Bei­spiel wenn ei­ne Al­ters­pfle­ge­ein­rich­tung auf jung und dy­na­misch macht und über­sieht, dass die Be­woh­ner vor al­lem Ge­bor­gen­heit und Si­cher­heit su­chen. Oder wenn sich ei­ne Fir­ma zu ei­ner aus­ge­wo­ge­nen Work-Li­feBa­lan­ce be­kennt, aber das Ka­der im­mer er­reich­bar sein soll. Häs­sig: Als Be­reichs­lei­ter in aus­län­di­schen Kon­zer­nen ha­be ich sol­che Un­stim­mig­kei­ten haut­nah zu spü­ren be­kom­men: Ich muss­te zum Bei­spiel Ent­las­sun­gen durch­füh­ren und stell­te mit Er­stau­nen fest, dass be­trof­fe­ne Mit­ar­bei­ten­de über­haupt kei­ne Kennt­nis über den schlech­ten Ge­schäfts­gang hat­ten.

Wie kann ich als An­ge­stell­te mit sol­chen Zu­stän­den um­ge­hen?

Häs­sig: Wenn Sie dar­un­ter lei­den, soll­ten Sie die Miss­stän­de beim Vor­ge­setz­ten an­spre­chen. Än­dert sich nichts, müs­sen Sie ei­ne Kün­di­gung ins Au­ge fas­sen. Sonst ver­leug­nen Sie sich selbst, kön­nen die Loya­li­tät ge­gen­über dem Ar­beit­ge­ber nicht auf­recht­er­hal­ten und wer­den in­fol­ge in­ne­rer Ve­r­un­si­che­rung Ih­re ge­wohn­te Leis­tung nicht mehr er­brin­gen kön­nen.

Wenn man schon äl­ter ist und in ei­ner Bran­che ar­bei­tet, in der die Jobs rar sind, ist ein Stel­len­wech­sel meist nicht so ein­fach.

Häs­sig: Das ist so. Trotz­dem ra­te ich nicht zum Aus­har­ren. Man muss sei­nen Wer­ten und Prin­zi­pi­en treu blei­ben. Für mich zum Bei­spiel als In­ge­nieur und Ent­wick­ler war im­mer klar, dass ich nie in der Rüs­tungs­in­dus­trie ar­bei­ten woll­te. Die­sen Grund­satz konn­te ich auf­recht­er­hal­ten. Den­noch kam es ver­schie­dent­lich vor, dass ich die An­sich­ten und Hand­lungs­ma­xi­men mei­ner Vor­ge­setz­ten nicht tei­len konn­te. In ei­nem Fall war­te­te ich fast zu lan­ge mit der Kün­di­gung. Denn die Be­las­tung wirk­te sich all­mäh­lich auf mei­ne Ge­sund­heit aus.

Wenn ein Un­ter­neh­men flo­riert, ist es wohl we­ni­ger schwie­rig, ei­ne mo­ti­vie­ren­de Un­ter­neh­mens­kul­tur zu schaf­fen. Wie aber sol­len Füh­rungs­kräf­te kom­mu­ni­zie­ren, wenn es nicht rund­läuft?

Stoff: Auch in sol­chen Si­tua­tio­nen ist Ehr­lich­keit von gröss­ter Be­deu­tung. Vor­ge­setz­te soll­ten zu den Pro­ble­men ste­hen und als Men­schen greif­bar blei­ben, in­dem sie die Wer­te der Fir­ma und de­ren Zie­le au­then­tisch le­ben und ver­tre­ten. Dann folgt ih­nen das Per­so­nal und ak­zep­tiert auch schmerz­li­che Ent­schei­de. Ei­ne wich­ti­ge Rol­le soll­te auch die Ar­beit­neh­mer­ver­tre­tung spie­len, die in grös­se­ren Be­trie­ben ge­setz­lich vor­ge­schrie­ben ist. Das Gre­mi­um kann die Ge­schäfts­lei­tung mass­geb­lich un­ter­stüt­zen, wenn man es nicht nur bei Ba­ga­tel­len, son­dern auch bei wich­ti­gen Be­schlüs­sen mit­re­den lässt. Lei­der neh­men es aber vie­le Vor­ge­setz­te vor­wie­gend als Be­dro­hung wahr.

«Ich muss­te zum Bei­spiel Ent­las­sun­gen durch­füh­ren und stell­te mit Er­stau­nen fest, dass be­trof­fe­ne Mit­ar­bei­ten­de über­haupt kei­ne Kennt­nis über den schlech­ten Ge­schäfts­gang hat­ten.»

Hans R. Häs­sig

«Vor­ge­setz­te soll­ten zu den Pro­ble­men ste­hen und als Men­schen greif­bar blei­ben, in­dem sie die Wer­te der Fir­ma und de­ren Zie­le au­then­tisch le­ben und ver­tre­ten.»

Ro­land F. Stoff

Was ist für ei­ne gu­te Un­ter­neh­mens­kul­tur am wich­tigs­ten?

Stoff: Kla­re Spra­che, mach­ba­re Zie­le, au­then­ti­sche Hal­tung und nach­voll­zieh­ba­re kon­se­quen­te Ent­schei­dun­gen. Dies gilt auch in schwie­ri­gen Zei­ten.

Newspapers in German

Newspapers from Switzerland

© PressReader. All rights reserved.