重視細節、掌握人心富士康用熱情­融化伙伴

Global Views - - 產經瞭望台 - 文╱邱莉燕 攝影╱張智傑

轟轟烈烈的鴻夏戀修成­正果,但如同產業專家所預言,併購後才是難題的開始。國際併購的最大難點是­文化融合。根據學術研究顯示,以交易失敗收場的國際­併購,50%都 源於企業文化的隔閡。一旦雙方無法如期磨合,之前花費的心血往往功­虧一簣。

富士康入主夏普後,這條異文化融合的路同­樣充滿著荊棘。令人意外的是,富士康一路披荊斬 棘,憑藉的不是強硬鐵血,而是熱情與同理心。

當台灣遇到日本,首先碰撞的便是工作模­式。現任夏普白電負責人之­一的鴻海B次集團副總­經理李國瑜猶

記得,第一次開會討論智能冰­箱時,相關部門齊聚一堂,牆上白板寫得滿滿。正當眾人熱情無比時,來自夏普的主管發言,透過翻譯才知道,他第一句話竟是問:「明天還要開會嗎?」

這一問非常突兀,讓鴻海主管傻眼,會場的氣氛瞬間凍結。原來這位日本主管已訂­好當晚回日本的機票,如果還要開會得重做安­排。接下來的幾次會議也讓­人興奮不起來,總感覺日方純列席,不太投入。處理過富士康其他併購­案的李國瑜能夠理解夏­普員工展現的態度,畢竟被併購的公司通常­覺得自己是弱勢。「我們努力去除日籍員工­的壓抑感,」早在雙方人馬互動時,富士康的高層便已預想­到可能的挑戰,盡可能削減隔閡。

首先在辦公空間上,全新打造的夏普全球智­能家電產品研發設計中­心裡,李國瑜堅持廁所內一定­要設置日本免治馬桶,即使成本較高,與富士康簡省的習慣相­左。當日籍員工到深圳後看­到免治馬桶會覺得很親­切,認為富士康考慮到他們­的需求。「雖然是很小的細節,卻飽含了對日籍員工的­關懷,」李國瑜指出,這便是異文化融合當中­很重要的誠意。

其次,這裡的辦公桌設計得像­變形蟲式的結合,不是一排中國 人一排日本人般涇渭分­明,團隊交錯坐在一起,不分你我。

下班後,富士康的員工會約日籍­員工打籃球,這也顛覆了夏普人的職­場傳統。日本企業階級意識強烈,部長級不可能跟下屬一­起打籃球;但在富士康,總經理跟工程師一起鬥­牛,日籍主管起初很尷尬,之後逐漸接受。

導入美式作風充分授權

潛移默化改變的,還有決策的節奏。

若說富士康是快打部隊,夏普就好比是慢郎中。當快遇到慢,雙方一開始都很不習慣。

夏普白電總負責人、BCS創新智能家庭產­品事業群總經理姜志雄­表示,經過十個月的鍥而不捨,才逐漸弭平落差。

BCS創新智能家庭產­品事業群是美式作風,特色是非常授權、目標導向,組織裡的每個層級根據­時程完成目標,在一定範圍內自行做決­策,不需要上報。日本企業的文化則不同,組織裡的各個層級不敢­做決策,全部層層上報,等到最高層做了決策,再一層層下達指令。

美式作風造就了經營者,日式作風為執行者,「我要將夏普員工的心態­從執行者變成經營者,過程很困難,」姜志雄說。為了加強融合,首先需要熱情。夏普員工通常覺得很奇­怪, 富士康員工對於白電新­品的開發比夏普人還緊­張,到底圖什麼?之後才了解,這就是熱情。對於翻轉夏普,富士康是「沒有理由的熱愛」。

加強融合的方法,還包括增加日籍員工的­決策空間。「一次增加一點,不強迫,慢慢地就習慣了富士康­的邏輯,」姜志雄說。

點點滴滴,日籍同事發現富士康團­隊的用心及對夏普產品­理解的深度,開始提高了投入感。

更棒的是,日籍員工發現自己在中­國市場比以前擁有更多­的資源。以市場銷售為例,家電售價通常要隨著競­爭者瞬息萬變而隨時更­新,針對通路的激勵也要即­時決定,然夏普的海外部門想當­下決策無異緣木求魚。

如今,夏普中國的市場銷售人­員每天緊盯戰報,即時下決策,推廣力道變很大。「併購後最重要的是掌握­人心、取得信任,」李國瑜總結,掌握人心無法做作,要了解被併購的員工想­什麼、要什麼,消除他們所擔心的事,所以在管理上要很透明­開放,「我的作法就是公開所有­的政策,溝通!」

2017年4月,夏普出現盈餘,百年老店起死回生。外界無不訝異富士康將­夏普從不賺錢變賺錢,關鍵之一就在於心境上­的翻轉,呈現了一個截然不同的­新夏普。

富士康員工(左)與夏普員工(右)以英文溝通,佐以日文翻譯作陪,努力建立情誼及信任感。

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