讓組織追求進步的關鍵「恆毅力」

Global Views - - HBR領導實戰 - 文╱湯瑪斯.李 Thomas H. Lee、安琪拉.達克沃斯Angela L. Duckworth

本期《哈佛商業評論》封面專題是「2018全球執行長100強」。這個每年11月公布的世界級領導人績效排行榜,今年有三名台灣企業家入榜:第2強的黃仁勳、第18強的郭台銘,以及第59強的蔡明介。

而本文則以健康照護產業為例,表示要提供優質照護,必須仰賴不斷追求進步的恆毅力團隊,以及展現恆毅力的組織,藉以說明結合熱情與毅力的「恆毅力」,不僅關係個人,也與組織息息相關。

成功人士擁有超凡的韌性。即使他們已站上事業頂峰,還是努力不斷精進。即使必須為工作做出犧牲,他們仍舊熱愛自己的工作。即使輕鬆的捷徑招手,他們仍然堅定不移。我們把這種傑出地結合不同強項的特性稱為「恆毅力」(grit)。在健康照護產業,病患長期仰賴個別醫師與護理師的恆毅力。在健康照護領域的恆毅力新模式中,熱切且不屈不撓地追求病患福祉,已成為個人、團隊、機構這三個層次的社會規範;領導機構,像是梅約醫學中心(Mayo Clinic)與克里夫蘭醫學中心(Cleveland Clinic)是採用這種作法的 範例。健康照護產業吸引大量精英,而且很仰賴團隊合作,因此非常適合從這個產業裡尋找組織恆毅力的實例。不過,這裡概述的原則,同樣可應用在其他產業中。

聘用與培養具恆毅力的個人

對領導人來說,若要建立恆毅力文化,第一步應挑選並培養具恆毅力的個人。組織應該尋找什麼樣的人?恆毅力的兩項關鍵要素,是熱情與毅力。熱情來自你內心對工作的興趣,以及一種使命感,也就是相信自己的工作有意義,而且可以幫助他人。毅力是面對逆境時的復原力,以及堅定致力於持續改善。 以梅約醫學中心為例,它致力追求的最高層級目標,就是把病患需求放在最優先。它在使命宣言裡列出這個目標,並在招募時強化這一點。梅約在訓練與教學過程中,會觀察這些求職者二至三天,不只評估技能,還有他們的價值觀是否擁有以病患為中心的使命感。當新醫師獲得聘用,必須經過三年的評估期。唯有當他們展現必備的才能、恆毅力,並與梅約的目標一致,梅約才會考慮長期聘用他們。克里夫蘭醫學中心的醫師所簽的合約是以一年為期,每年會根據年度專業評估(APR)來決定是否續約。在年度專業評 估之前,醫院的3600位醫師全都要先完成線上評估,回顧他們過去一年的進展,並提出未來一年的新目標。在評估會議中,醫師與他們的主管會針對具體目標達成共識,之後,醫院會提供相關的課程或訓練,還會提供醫師完成那些課程所需的財務補助和「保障時間」。醫院鼓勵醫師改進的做法,不是透過績效獎金,而是給他們詳細的回饋意見,說明他們在一系列指標上的表現,像是特定療程的效率與病患體驗。

重視回饋形塑恆毅力團隊

恆毅力團隊擁有的特質與具恆毅力的個

人一樣:想要努力工作、學習、與改進,面對逆境展現復原力,有強烈的使命感,並重視優先要務。致力追求共同目的、聚焦在持續改善,以及互相信任,全都是整合醫療單位(Integrated Practice Unit, IPU)的特性,也就是團隊健康照護的黃金準則。IPU是包含多種科別的單位,提供一組病患完整的照護週期,這些病患往往擁有相同或密切相關的症狀。IPU把焦點放在有類似需求、界定明確的一組病患群體,因此醫院可以收集有關他們的成本與治療結果的有意義資料。這表示IPU創造的價值可以衡量、達到最佳化,以及獲得獎勵。換句話說,IPU蒐集他們尋求改進時所需的回饋意見。

加州大學洛杉磯校區(UCLA)的腎臟移植IPU,就是絕佳的例子。1984年美國通過《國家器官移植法案》(National Organ Transplant Act),要求器官移植單位蒐集並報告移植結果,例如一年移植成功率等。兩年之後,領導業者凱薩醫療中心(Kaiser Permanente)聯絡加州大學洛杉磯校區,希望和他們簽訂有關腎臟移植的合約。如果加州大學洛杉磯校區接受按一個完整療程(episode)收取固定價格(屬於包裹式支付〔bundled payment〕),凱薩醫療中心就會增加對加州大學洛杉磯校區的轉診。該校接受了這項交易,因此必須達成優秀的成果(否則將面臨在大眾前蒙羞或失去轉診病人的風險),而且要有效率(否則將因為包裹式支付合約,而蒙受虧損的風險)。這個團隊目前已成長為全美 國最大的腎臟移植團隊之一,它的成功率(風險調整後的病患與移植器官存活)幾乎每年都比美國國家標準高出許多。

秉持初衷、求進步的組織文化

組織必須培養一種文化,讓組織本身成為適合最佳團隊與個人的環境。根據經驗,每個有恆毅力的健康照護組織,首要目標都是以病患為優先。如果健康照護組織沒有如此,就無法成為恆毅力組織。雖然把其他需求(像是醫師與研究人員的需求)放在第二或第三位,是有挑戰性的,但如果不把病患的需求放在首位,所有決定將會基於政治手腕,而非根據策略,因為利害關係人會互相爭奪資源。這不代表組織不能有其他目標,舉例來說,梅約醫療中心也重視研究、教育和公共衛生。但這些的重要性都次於病患照護。恆毅力組織的另一個特色是不安於現狀、追求改進。這對領導人是一大挑戰,因為健康照護領域裡充滿訓練良好且工作勤奮的人,但他們往往認為現狀不需要改變。然而,「保有我們的卓越表現」的目標,並非促使改變的有力說詞,對恆毅力員工也沒有吸引力。相反地,焦點應該放在病患身上,不只提供讓病患愉快的「服務」,也要不斷設法滿足他們在醫療與情緒上的需求。

領導人必須成為權威性榜樣

若要想吸引具恆毅力的員工、建立具恆毅力的團隊,並培養具恆毅力的組織文

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自1922年英文版創刊以來,《哈佛商業評論》就是專業人士的職場教練。2006年9月全球繁體中文版創刊。

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