《OKR：做最重要的事》Google快速成長心法揭密
整理╱陳育晟
Google創立不過短短20年，近來市值衝上7600億美元，成為世界科技巨頭之一。
為什麼Google能在短時間內快速成長？根據有「美國風險投資之王」稱號、也是Google早期主要投資者約翰・杜爾（John Doerr），最新出版的暢銷書《測量要緊之事》（Measure What Matters，中文版書名為：《OKR：做最重要的事》）揭露，推動Google快速成長的關鍵，是背後有一套非常有效的管理系統，名為OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）。
而把OKR引進Google的，正是這位67歲的杜爾。他的一生可說是OKR的忠實擁護者。
OKR是全球頂尖企業顯學
杜爾在1974年加入英特爾，擔任工程師，首度接觸OKR。當時，英特爾共同創辦人安迪・葛洛夫（Andy Grove）受 到馬里蘭大學教授艾德溫・洛克（Edwin Locke）影響，提出OKR，並將其運用在公司內部管理。在英特爾服務六年的杜爾事後回想，那是他見過運作最好的公司。離開英特爾後，他加入創投公司凱鵬華盈（KPCB），曾把這套系統介紹給至少50家公司。
1980年代初，他暫別凱鵬華盈14個月，前往昇陽（Sun Microsystems），領導桌上型部門，管理數百人。他再度把這套制度引進昇陽。杜爾回想，雖然昇陽犯了一些錯，但也推出新的微處理器架構，在市場上站穩領導地位，憑藉的還是OKR。
杜爾信仰的OKR，與一般企業較常採用的績效評估方法KPI （Key Performance Indicators，關鍵績效指標），很不相同。
OKR會讓員工先根據自身能力、興趣設定目標，與上級充分討論，確保員工設定合理目標，與企業的願景、使命、戰略目標 相符。
而KPI通常由上而下，員工僅是目標的執行者，而非制訂者，與OKR有很大不同。
杜爾在1999年投資Google 1180萬美元、取得12％股權時，不管是財務上、情感上，都很希望這家公司可以成功。
他把OKR當成禮物，送給兩位創辦人——賴瑞・佩吉（Larry Page）、賽吉・布林（Sergey Brin），希望Google邁向成功的路上。
20年後，事實證明Google做到了。而OKR也早已成為全球頂尖企業顯學，包括美國線上（AOL）、Dropbox、領英（ LinkedIn ）、甲骨文（ Oracle ）、Spotify、推特（Twitter）、BMW、迪士尼、埃克森美孚（Exxon）、三星，全採用這套系統。
杜爾將他44年來累積對OKR的觀察，出版新書《測量要緊之事》，一推出就造成全球廣大迴
響，登上各大排行榜。
微軟創辦人比爾・蓋茲（Bill Gates）不僅早在和太太成立蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）時導入OKR，也在個人部落格介紹本書，盛讚發明OKR的葛洛夫，是「20世紀最偉大的企業領袖之一」。 《OKR：做最重要的事》於今年1月30日由天下文化出版。《遠見》搶先為讀者摘要以下本書精華。
1999年， Google兩位創辦人——佩吉、布林，到杜爾辦公室毛遂自薦，希望能得到投資。
Google只是當時市面上第18個搜尋引擎，在網路崛起的浪潮中，發展並不算太快。但兩人一見到杜爾，就不斷強調其他搜尋引擎品質有多差， Google能做出多少改善，未來規模能擴大多少。
杜爾已估算Google市值可成長至10億美元，但他仍問兩人抱負有多大。佩吉說，Google營收可到100美元，代表市值可到1000億美元。
這讓杜爾目瞪口呆。因為佩吉提出的目標，可是當時市場領先者微軟、英特爾、IBM的等級。但他並沒有澆兩人冷水，而是被他們的熱情打動，相信他們有朝一日真的能改變世界。
施行20年助Google攀巔峰
後來，他挑了天氣宜人的一天拜訪Google，準備將OKR介紹給他們。
一進到Google，佩吉、布林和約30位Google的創始元老，就站在被當成會議桌用的乒乓球桌四周，專注聆聽杜爾所說的一言一語。
杜爾的第一張PPT簡報，就為OKR下了定義：「一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。」
「目標」（Objectives）就是想要達成的事，必然是重要、具體和行動導向的，最好還可以激勵
人心。
「關鍵結果」（Key Results）則用來界定目標的標準。有效的關鍵結果明確、有時限、可行、可測量和驗證；結果也只有滿足、未滿足兩種可能，中間沒有任何灰色地帶或存疑餘地。對於如何經營一家公司，佩吉、布林沒有什麼先入之見。但他們知道，寫下目標就會實現。
於是，他們開始導入OKR，用一至兩頁的篇幅，簡潔列出對他們而言最重要的事，並公開給Google所有人。
2001年，艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）出任Google執行長。他和佩吉、布林兩人，在OKR的運用上展現頑強、堅持的精神。這三人所組成的領導小組，對OKR充滿支持，是OKR能在Google成功運作的關鍵要素。
早期在Google，佩吉每一季都會撥出兩天時間，仔細檢查每一位軟體工程師的OKR。
就算後來公司規模擴大，佩吉每一季開始，仍會針對領導團隊目標，和內部其他人展開馬拉松式的辯論。
如今，Google依然沿用OKR，還運作得很好，支持其一再創下驚人佳績，如用戶數超過10億的七大產品：Google搜尋引擎、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play、Gmail。
每年11、12月，Google每一支團隊、每一項產品領域，都會研擬來年的計畫，並從中提煉各自的OKR。
隔年1月，高層則會向全公司宣布為該年擬定的OKR，並評價前一年度的OKR，直率剖析失敗項目。
接下來數週到數月間，成千上萬名Google員工會擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的OKR。他們可以自由瀏覽公司內部網路，了解其他團隊如何衡量工作成就，並追查自己的工作，了解如何和主管、部屬、同階同事的工作連結，思考如何配合Google的大計。（摘自第1章）
離職創業者也死忠追隨
一些自Google離開的創業者，也把在Google學到的OKR管理技巧，應用在創業者。第二代韓裔美國人金吉妮（Jini Kim）的姊姊公司（Nuna，韓文意思為姊姊）就是一例。金吉妮的弟弟金基夢（Kimong Kim）在兩歲時經診斷確定患有嚴重自閉症。幾年後，他在迪士尼樂園突然癲癇發作，幾乎無法呼吸。
由於父母是韓國移民，資源有限、英文也不好，申請醫療補助保險的重擔就落在只有九歲的金吉妮身上。
2004年，金吉妮大學畢業，進 入Google工作，接觸到OKR。她最早參與的產品線是Google健康，發現數據資料雖然對改善醫療照護品質很有用，但取得這些資料並不容易。
於是，她在2010年創立姊姊公司。創業前兩年，幾乎接不到任何生意，吃了無數次泡麵當晚餐。後來，她決定主動出擊，穿上套裝參與大企業活動，終於找到市場。
她發現美國政府正在招標，為醫療補助保險服務對象建立史上第一個資料庫。這項工作工程浩大，涉及7450萬人資料，他們分散在50州、五個海外屬地和哥倫比亞特區。兩個月後，姊姊公司如願得
標。但問題來了，為了繼續經營既有雇主的業務，並在一年內建立曠世資料庫，不只設備得升級，員工數也得從15人增至75人，還需要空前專注和投入。
2015年，金吉妮首次嘗試導入OKR。當時姊姊公司僅有20人，看來似乎容易，但OKR就是無法順利推展，有些人一直不設定OKR，有些人則是設定後就把表單塞進抽屜裡。
她事後回想，導入OKR應該先用一至兩季說服領導階層，使他們適應，不把OKR視為必要之惡或敷衍了事，畢竟領導階層若無全心投入OKR，無法期待員工能上行下效。
2016年中，她再次試行OKR。這次她得到領導團隊支持，並花時間妥善和公司各階層溝通，終於成功了。姊姊公司目前正持續利用資料數據改善美國醫療體系的運作，並活用醫療補助保險專案中學到的技術和經驗，幫大公司提升私人健保方案的效率與醫療品質。（摘自第6章）
創造一致目標使人茁壯
除了上述兩個成功案例，還有不少新創公司導入OKR，發動破壞式創新，威脅產業既有龍頭。目前，美國披薩外送市場規模達100億美元，由達美樂、必勝客、Papa John's Pizza三大披薩集 團主導。
2016年，主打「用機器人做披薩」的Zume Pizza在矽谷偏僻的混凝土倉庫開業，不少人認為這只是噱頭。
創業初期，Zume Pizza只有兩個創始人——茱莉亞‧柯林斯（Julia Collins）、亞歷克斯‧加登（Alex Garden）。兩人過去共事時間夠久，對很多事情自然能形成共識。
但到了2016年6月， Zume Pizza運作已複雜許多，正職受薪員工有16人，領時薪的廚房工人、送披薩夥伴則有30多人。當時公司涉及業務包括機器人整合、軟體開發、菜單設計，太多事情同時進行，讓大家一時有些迷惘，不知當下要做的最重要事情是什麼？於是，柯林斯和加登引進OKR，起初，為了確保各項任務能順利完成，兩人設下標準，從上到下必須100％契合，並設定所有目標。
隨著公司營運逐漸上軌道，員工也愈來愈熟悉OKR的流程，大家自然更懂得互相配合。
2016年第四季，公司最高層級的目標是啟動「大傢伙」車隊。這種車隊由26呎（約7.92公尺）的卡車組成，每輛卡車裝了56個烤箱，連上複雜的物流和訂單預測系統。這些一直在路上行駛的卡車幫助Zume Pizza能用演算法處理客戶的訂單。顧客在網路上訂購披薩後，披薩馬上送進800℉ （約合426 ℃）的烤箱沿途烘烤，有時只需要五分鐘，熱騰騰的披薩就送到顧客手中。柯林斯、加登比把刻板的工作交給機器，釋放出人力從事需要創造力、高價值的工作，把省下來的錢購買非基因改造麵糰、有機番茄、本地種植蔬菜、用健康方式加工處理的肉類，創造和同業的差異。
2018年，Zume Pizza已在加州灣區的披薩市場掀起旋風。兩位創始人希望2019年開始拓展海外市場。
柯林斯認為，OKR使所有人的目標都有公平機會得到評論和支持，是Zume Pizza能迅速壯大的原因。（摘自第17章）
OKR是一套管理方式，有助公司聚焦，集中處理組織裡重要的議題。