四大祕訣352年傳奇造就默克
造就默克352年傳奇四大祕訣
年1月，美國拉斯維加斯今
舉辦一年一度的全球最大消費性電子展（CES），來自德國的默克集團（Merck）在展場舉辦多場座談，從智慧城市、沉浸式顯示器，談到記憶體內運算及人工智慧最佳化量子運算等議題。許多人不禁納悶，這家創立352年的老牌企業，明明是製藥起家，怎麼搖身一變為前瞻的科技公司？事實上默克是全球歷史最悠久的化學與製藥公
司，發展了300多年後，如今產品幾乎無所不在，囊括了你我的生活應用面。例如顯示器所需的液晶，化妝品與汽車塗料內含的珠光，就連人類首次登陸月球時，太空艙內急救箱的鼻腔噴霧內的活性成分，亦出自默克！
1668年，原為藥劑師的弗里德里西‧雅各‧默克（Friedrich Jacob Merck）於德國達姆施塔特創立默克，至今傳到第13代，強韌的企業生命力令人折服。
默克挺過19世紀的拿波倫戰爭和普法戰爭、20世紀兩次世界大戰、1923年德國在一戰後嚴重通膨，一條麵包800億馬克幣，二戰期間，默克九成廠區被摧毀⋯⋯。但，這些瀕臨滅亡的危機，默克都一一挺過來。
採訪╱楊瑪利、林珮萱文╱林珮萱
擁5.6萬員工 業務遍及66國
如今，默克在全球擁有5.6萬名員工，業務遍及66國，包括醫療保健、生命科學、特用材料共三大事業體，2018年全球營收148億歐元。
至於台灣默克成立於1989年，目前台北、桃園、新竹、高雄等均設有據點、研發中心與生產中心，在地員工近1000名。默克究竟如何成為一家歷久不衰的超韌性企業？《遠見》獨家專訪全球默克集團執行董事暨特用材料事業體執行長凱‧貝克曼（Kai Beckmann）解密。
貝克曼於1989年加入默克，2011年成為集團董事會一員，2017年起擔任默克集團三大事業體之一的特用材料事業體執行長。
巧的是，台灣默克成
立於貝克曼加入默克的那一年，加上台灣是製造王國，有許多默克特用化學材料的客戶，貝克曼每年都會來台一、兩次。在台北內湖默克總部辦公室內，桌上擺滿了各種使用默克材料的產品，從手機、球鞋、再到口紅等，琳瑯滿目。貝克曼隨手拿起一台被拆解的手機，指著不到一平方公分大小的半導體晶片，解說裡面內含默克材料；接著拿起有著珠光色澤的運動鞋與口紅，能閃閃發亮就是使用默克的珠光技術；不一會兒他又神祕地搖晃著一小罐有著發光液體的小玻璃瓶說，「你看，這就是液晶，一克液晶就可以做出一個32吋的液晶面板！」滿桌陳列品全都是「Merck inside」。難得的是，過去十幾年來默克集團的業績仍年年成長，從2006到2018年的年複合成長率（CAGR）達11％。即便是金融海嘯後的2008、2009年，業績表現依然是上揚。到底長青的祕訣是什麼？
祕訣1〉鎖定潛力產業
積極併購同業拓展版圖其實，默克現今的三大事業體，是不斷汰舊換新後的產物。儘管默克一直有製藥業務與生命科學產品，但內容和組織架構已與過往截然不同。以生命科學事業體為例，先前主軸是試劑和實驗用化學品等，如今已改為醫治癌症到神經退化性疾病的生技製藥業。這是過去十年透過併購和組織改變形塑出來的。至於特用材料事業體，算是默克的創新體系，營收不像製藥產業與生命科學，但獲利能力卻最佳，非常具未來性。
過去12年來，默克展開大規模併購，三大事業體都有新布局，併購規模總額約400億歐元。例如2019年花了近60億歐元併購兩家業者，展現了深化特用材料事業的決心。其中慧盛材
料（Versum Materials），生產半導體製程中的先進材料，包括沉積材料（Deposition）等，可為默克帶來更完整的解決方案。
祕訣2〉懂得取捨
看長不看短敢買也敢賣
除了敢買，默克也很「敢賣」。只要確認那些產品不再具備未來性或不符合默克定位，即便是獲利事業，也勇敢斷捨離。
默克2006年出售學名藥業務，2018年又將醫療保健事業體下的消費者保健品業務，賣給寶僑。其實默克出售這些公司時，都還是賺錢的企業，為何捨得自斷臂膀？
貝克曼表示，默克的信念是，無論何時都要將資源投注在最需要發展的事業上。所以一旦發覺內部沒有足夠資源，足以支撐該事業永續成長，「即便獲利再好，也該斷捨離！」以消費者保健業務來說，擁有許多通路的寶僑，就比默克更適合長遠發展。足見獲利與否，並非業務去留的
唯一指標。
又以液晶事業為例。貝克漢指出，液晶在20世紀初就被發現，但當時沒有人知道它能拿來做什麼用，1960年代，默克內部發現能夠透過電場改變液晶分子的排列方式，讓黑白計算機和手錶屏幕開始用液晶顯示。此後持續進行研發，經過近30年，液晶顯示器的市場才成形。直到運用在電視面板，液晶才為默克帶來巨大獲利。如今默克已然是液晶領導廠商。為了走
這一步，耕耘了半世紀。
祕訣3〉關鍵時刻喊停
以五大條件評估研發價值
眾所皆知，創新研發為企業發展的靈魂，2018年，默克一年研發費用就高達21億歐元。但研發學問即在於選對投資項目，及持續燒錢時，何時該收，何時又該勇往直前？
默克多年來落實的法則是「用價值論點來評估創新」。每一項研發專案，都擁有上市時間點、成功機會、開發成本、商業效益、技術效益等五大評估條件。
若用圖表顯示，橫軸是支出成本，縱軸是產出效益，默克把所
有研發專案區別出四種屬性。開發成本低、效益大的，屬於冠軍者（champoins）；開發成本高但效益大的是潛在冠軍者（future champoins）：能快速開發但效益小的屬於快速贏家（ quick wins）；需要長期開發但效益有限的，則稱為艱困孩子（difficult children）。關於資源配置，默克會將四成資源，投放在未來有機會居領先地位的創新產品（leading innovator），四成放在目前居領先地位的產品（major player），剩下20％則拿來優化既有產品（me-too）。
默克檢視每一專案的屬性，中小型專案時時檢討，若是重大專案則每半年重新檢視。若發現前景不明，就會果敢喊停。例如為了可撓式面板的應用，默克研發了有機薄膜電晶體（OTFT），爾後卻發現OLED更適合運用在可撓式面板，便決定終止研發，「這是因應時代變化和科技發展必須做出的割捨，是正確的策略，」台灣默克集團董事長謝志宏補充。
祕訣4〉互相監督制衡
家族、專業經理人各司其職
默克集團1995年才上市，在此之前，全由家族成員100％持股，上市後，家族持股降為七成，三成對外公開發行。貝克曼觀察，默克家族成員將自己視為家族財產的維護者，而非擁有者，每一代最重要的責任，就是好好將資產傳承給下一代。家族會教育年輕成員認識家族價值。部分年輕的默克家族成員會在企業內部實習，以學會珍惜傳承意涵。默克家族很早期就將經營權交給專業經理人，完全不進入集團董事會，家族透過控股公司（E. Merck KG）監督集團營運。
同時，集團執行董事會的主席暨執行長與財務長，同時擔任家族控股公司的董事，與家族成員妥善溝通，達成默契。「這對公司很好，等於有兩組人馬在為企業負責，」貝克曼認為，日常營運交由董事會負責，反而讓默克家族更能夠將眼光放得長遠，以永續發展為中心思想。特別的是，五位集團執行董事會成員，在其任職及卸任後五年期間，也要對公司負起無限責任。假如公司破產，包括家族成員和執行董事會都必需將個人財產拿來進行清償。這項獨特的制度，強化了專業經理人的經營責任，確保能審慎地評估風險並做出對的決定。
超強的新陳代謝力，養出強健體質，加上默克家族13代貫徹的永續價值觀，締造出352年的企業傳奇。