晶華董事長潘思亮
120天抗疫日記／廖君雅
上
「 次這麼辛苦是2003年
SARS。沒人喜歡這種危機跟挑戰，但我是危機來了，就會很有精神，」5月12日，晶華國際酒店集團董事長潘思亮接受《遠見雜誌》專訪，旁邊坐著總經理與幾位高階主管。
此時，他眼神瞄向這些主管，「我是為了危機而存在的，所以他們（主管們）真的很慘，和平時候我貢獻不多，反而危機時，才有我的貢獻。」
潘思亮已訂下面對新冠肺炎危機的目標：「在SARS那一年，亞洲所有觀光股，包括半島酒店、香格里拉，晶華是唯一沒有虧損的。今年，我們也要成為唯一沒有虧損的飯店，」這位不到30歲就擔任晶華董事長，現在仍在青壯年齡的55歲經營者，這次更胸有成竹。
SARS時，他訂下兩個原則：不裁員、不虧損，員工薪資則設置紅黃綠燈指標，按營業額衰退比例減薪。今年新冠危機，他加上第三個原則：不減薪。「企業經營有成，危機時就是要照顧員工，不是鳥獸散，那沒有意義，」他霸氣地說。自今年1月下旬傳出疫情，至今四個月、約120天，全球觀光業陷入蕭條。按理，應該更清閒，但為了不裁員，不減薪與不虧損，潘思亮帶領集團員工衝刺，比以往更操勞。
第一步〉搶救住宿、餐飲
1個月當1年用，推近20專案
危機處理第一步是搶救業績。國際商務全面喊卡，住房率雪崩狂掉八、九成，怎麼辦？
還有，限制群聚後，尾牙、春酒、婚宴、活動，統統取消，業績瞬間化為零，怎麼辦？首先，他把晶華集團旗下所有飯店，除了台北晶華，還包括全台各地的晶英、捷絲旅共十幾家，整合起來，過去三個多月推出的聯合促銷專案，已近20個，比過去五到十年還要多。「我們等於一個月把一年的事情都做完了，」潘思亮充滿鬥志地說。
例如延長住宿時間，可以住滿30小時，享受一泊六食；買6000元送8000元優惠；或住宜蘭送台北晶華餐飲，或買台北一晚送台南、礁溪一晚的姊妹館聯合促銷等方案，一波又一波，每檔均帶動超過千筆訂單人氣。
後來，當其他飯店找上晶華談聯合促銷時，潘思亮早就做了，「我們幾乎所有專案都跑第一個，」他自豪地說，台北晶華近期住房率是其他同業的二倍。
潘思亮判斷，疫情過後，商務旅遊短期內很難復甦。為了找活路，必須讓旗下城市商業飯店全面轉型，衝刺國旅商機。由於花蓮太魯閣晶英、礁溪的晶泉丰旅和台南晶英，都是相當成功的休閒度假飯店，集團已啟動深入交流、練兵和合作，期望在後疫情時代找到新活路。
第二步〉推出創新服務
常溫牛肉麵、外送，創佳績
搶救原有業績外，危機處理的第二步是創新服務。
當客人不上門，那就把服務與產品主動送上門！
把危機變轉機是潘思亮在SARS時就做過的事。當年，跨國企業為了分散風險，實施異地辦公。但那時候沒有那麼方便的網路設施，在家辦公並不可行，結果潘思亮把旅館房間變成日租辦公室（Instant office），外商如花旗銀行、IBM都是租戶。
SARS期間，客人不來用餐，晶華就把廚師送去到府外燴。十多年來需求愈來愈大，一年甚至可接到7000場企業尾牙、各式外燴，成為年收數億元的小金雞。當時也請房務清潔員帶著專業消毒設備，到VIP客人的豪宅出任務。今年疫情也催化晶華加速發展宅經濟商機。
例如，發展即食品就成為新策略，推出一包定價280元的常溫牛肉麵禮盒，登上電視購物，40分鐘內就賣了3.6萬包，創下銷售佳績，後來不斷追加到20萬包，讓晶華上下為之振奮。
疫情期間，除了因應需求推出便當，晶華更下一城，成立飯店首創的「快熱送車隊」，把外帶服務，延伸到外送領域。今年母親節檔期首發，光是週末兩天，就創造600萬元營收。
晶華董事總經理吳偉正補充，為確保品質和安全，菜餚烹調完畢，從打包到運送過程，都是由餐飲部同仁親送給客戶，一條龍管控品質。
每一項創新服務，未來均可能成為新的成長曲線。
第三步〉培訓人才
辦學、食藝銀行，育才扎根
除了穩住原有業績、開創新服務外，危機當下，培訓人才更是要務。「疫情，反而讓我實現了開小飯店學校的夢想！」潘思亮說，去年規劃晶華30週年活動時，他就訂了各項傳承計畫。沒想到碰到新冠疫情，竟讓傳承計畫提早實現。
今年政府紓困受災企業時，強調人才轉型培育，晶華就搶搭首波列車，開設產業專班，從私人管家服務、廚藝傳承、旅遊行銷企劃和電子商務等，一系列推出15堂課。
為了訓練自己員工，潘思亮也提出產業共好理念，聘請暫時沒有團可接的導遊，擔任講師，讓他們有收入來源。
潘思亮期望，透過培訓精進員工技能，全面提升顧客的服務體驗。他將企管暢銷書《第五項修練》奉為圭臬，希望帶領晶華成為學習性組織，從主管到基層員工，都能在工作中學習，學習中工作。
4月中旬，廚藝傳承班結業時，晶華也正式公開「食藝銀行」計畫。這是盤點過去30年來晶華所有菜色結晶，共涵蓋三大
系列、500道菜式，建立食譜，可以反覆被提領，讓廚師舉一反三，一方面傳承，一方面用此創造新菜色。
為何叫食藝「銀行」？因為這些是可以「提領」，創造出新獲利的方案。
三大系列，分別是世界名廚、晶華經典和晶華冠軍系列。由主廚一一梳理、紀錄、留存，再由資深同事教導。
從業40年資歷的Robin's鐵板燒行政主廚陳春生說，以前廚師總是獨自埋頭鑽研廚藝，食藝銀行就像圖書館，廚師們能隨時查閱，獲得啟發，對資深的師傅而言，退休後經典菜色還能持續傳承給新生代，不會絕跡。像是法式鴨肝派，運用結構
翻轉的技法，創作出的鴨肝馬卡龍，便期待刷新饕客的味蕾。
因為食藝銀行的基礎，晶華已計劃推出復刻版的世界美食環遊之旅，讓老饕們不必出國，就能在晶華享用世界各國的高級料理。這些料理都是晶華過去邀請來台的客座主廚，例如2016年韓國主廚姜珉求、2018年法國三星主廚弗雷德里克．安東，當年來台的經典菜式，都將被廚師重新演繹，讓饕客一解相思。
推AI諮詢、安心蔬果拚共好
潘思亮早已超前部署，思考後疫情時代，飯店集團的定位，將如何與時俱進？
他肯定的說，人們一定會更注
重身體健康。因此，他首度揭露最新想法，全集團的發展重心，未來將會放在Wellness（良善共好）計畫。
率先起跑的，是結合最新的AI科技與芳療。5月母親節前夕，晶華的沐蘭SPA和美國矽谷的「問止中醫」張南雄博士合作，導入運用AI以及大數據演算技術的漢方諮詢系統。
客人在進行療程前，專業芳療師會透過系統為客人提供諮詢服務，再以得到的數據，協助客人選擇適合的SPA療程。潘思亮說，這套系統原本是先給員工試用，評價很好才推廣給客人。以前大家習慣找老中醫看診，但這台AI機器存放成千上萬個病例，還會自動學習、不斷修正。例如在電腦上輸入「失眠」，就會跑出推薦漢方處方及穴道圖。此外，潘思亮也首度與《遠見》分享，第二項Wellness創新，將會是直送到宅的「良善蔬果箱」。
晶華在2015年成立食安實驗室，每天上午，會針對供應商和小農送來的新鮮蔬果進行檢驗，若農藥殘留含量超過法定標準，就直接整批退貨。
未來，這個實驗室將從檢驗自己餐廳的食材，變成幫一般消費大眾把關。「從前，我們是背後的無名功臣，現在，則直接走到消費者面前，」晶華酒店衛生安全經理廖國秀補充說明，這項服務是希望作為消費者和小農之間的良善共好平台，透過嚴選機制，把新鮮、安心食材送到消費者面前。已有一家頂級精品品牌搶先向晶華訂製蔬果箱，一箱約20多種蔬果，送給VIP客戶做為母親節禮物，迴響不錯，讓潘思亮寄予厚望。
商務難恢復，聚焦在地旅遊
過去120天，潘思亮努力把危機降到最低，把新機會拉到最大，抗疫成績如何呢？
攤開晶華今年1到4月營收累計16.3億元，比去年同期少了25％。獲利也一樣腰斬。去年第一季晶華每股賺2.3元，今年同期賺1.16元。儘管還是衰退，但這樣的衰退幅度，已是同業中最少的。目前國內旅行社暫停接團和出團到6月底。潘思亮認為，商務旅遊非常艱辛緩慢，至少要兩到三年才能漸漸恢復，但深度旅遊、休閒，家人旅遊三大主題，「應該不會垮掉」。「旅遊是人類的普世價值，若從歷史縱深來看，世界上曾發生西班牙大流感、經濟大蕭條，但旅遊產業並沒有消失，反而持續成長，」他說。「深耕在地是很重要的，飯店本來就是城市的代表，而且某方面我們代表了台灣，」潘思亮分析，未來經營飯店更加艱鉅，也考驗業者管理風險的能力。「我們要有心理準備，回不去了！」但疫情終將過去，擁抱機遇和挑戰，積極轉型創新，還是能迎接未來的黃金年代。