她帶領UPS迎戰疫情迎來史上最高獲利
2019年末，卡蘿．托梅決定接任UPS執行長，結果一上任，就遇到疫情大流行。雖然業務量激增，但如何在最短時間內因應巨變，仍是重大考驗。托梅是怎麼穩定軍心，創造破紀錄利潤的？
2019
年冬末，我決定接任
UPS執行長的職位。我從2003年起，就開始在UPS董事會擔任
董事，當董事會開始物色人選，以接替當時即將卸任的執行長時，董事們提出所需領導人的條件，正好符合我的經驗與技能。前途光明的內部候選人需要更多時間培育，而我既是局外人也是內部人士，可以先行領導公司，直到他們做好準備。
我知道UPS是非常傑出的組織，擁有
強大的品牌，而且公司文化和價值觀與
我完全一致，UPS在超過220個國家與
地區營運，約有五十萬名才華洋溢的員工，而我希望能以一個共同目的來激勵他們。公司股價已經連續持平六年，因此我也有機會為股東創造價值。
所以，當時我不假思索就答應接下這
個職位。我在2020年3月初正式接受任命，計畫在6月正式交接。然而，這項職
務很快就變得複雜許多。世界衛生組織
（World Health Organization）在3月11日宣
布，新冠肺炎爆發全球大流行，迫使我們
許多人必須居家防疫，UPS與員工必須將
基本服務，提升到前所未有的程度。我們不只要確保分揀設施正常運作，讓我們的運輸工具與飛機都能持續移動，還必須滿足需求爆增的情況，當時的需求迅速追上節日運輸量高峰的水準，而且，需求量只增不減。我原本計畫在剛上任執行長的幾個月裡，進行一段傾聽之旅，走訪我們在全世界設立的兩千多個營運中心，與員工交談。但我無法這麼做，反而發現自己要像旋風般
進行一連串活動，與領導團隊的其他成員，設法努力度過疫情，同時要規畫公司的未來。過去一年來，我們就是這麼做的。其實，新冠疫情危機幫助我們理清頭緒。即使我們採取一切必要措施，以維持既有業務運作之際，同時也改進了我們的企業目的。我們制定策略、重整組織、調整優先事項、進行投資。我們相信，我們已蛻變成一支更強大、更積極投入的團隊。
堅持原則，以貫徹目的
UPS擁有114年的歷史，每天推動相當於世界2％的國內生產毛額（GDP），以及美國6％的GDP，這家公司擁有悠久的優良傳統，任何執行長都希望能在這個基礎上繼續發展。我正式接掌公司時，就是從這個前提出發。我邀請最高層主管團隊到我在美國喬治亞州北部的農場，參加一場為期兩週，做好防疫措施的外地會議，開誠布公地討論應該繼續發展公司的哪些部分，而哪些部分可能必須改變。
我們最終定下UPS要堅守的五
項關鍵原則與優先事項。首先，我們會繼續堅持共同創辦人吉姆．
凱西（Jim Casey）的價值觀，包含
誠信、效率、持續學習與改進，以及極為注重顧客與員工。我們
也會繼續維持品牌相關度（brand relevance）；保持健全的資產負債
表，以及穩固的信用評等；保護
我們的雙重股權結構（dual-class ownership structure）；持續支付股
利。其他一切，則有待檢討。
我們的目的聲明（ purpose statement）是下一個重點。UPS向
來都很清楚知道自己「做的事」，但對「為何做」卻有點模糊不清。我們必須闡明自己的使命。但我加入團隊時，並沒有預先認定公司使命應該是什麼。相反地，我在那次休閒農場會議中傾聽最高層團隊的意見，並透過Zoom會
議傾聽其他人的想法，因為我無法如原先打算的那樣與每個人當面交流。我們決定採用的目的是「遞送意義深遠的重要事物，以
推動世界向前邁進」（moving our
我們想要強調公司已從由上而下的管理，轉變為跨層級、職能與部門的協作。
world forward by delivering what matters）。具體來說，我們希望服務顧客、提供卓越與價值，激勵員工和伙伴全力以赴，並以身作則，成為一家負責任的公司，藉以拓展我們的全球業務。
重整決策架構
我們決定翻新的另一個UPS重要部分，是決策結構。2020年之前，
員工或團隊若是有構想，必須提交
給21個委員會的其中一個，再由委
員將提案層層上報，最後交由成員通常包含執行長的「管理委員會」進行最終批准。我們廢除這一切。現在，我們有六個審核委員會，即使沒有最高階主管的意見，各個委員會也有權核准部分新專案。我們參與時，是以「領導團隊」而非「管理委員會」的身分加入討論。現在我們動作快多了。另一個相關的動作，雖然是象徵意義，但很重要，那就是把我們美國亞特蘭大的高階主管辦公室名
稱，從「中心廣場」（Plaza，聽起來
冰冷、嚇人且正式），改名「凱西大
廳」（Casey Hall，聽起來溫暖、宜人
與休閒）。再一次，我們想要強調公司已從由上而下的管理，轉變為跨層級、職能與部門的協作。領導團隊也進行一項令人大開眼界的策略活動：我們齊聚會議
室，在白板上列出UPS進行中的一
些最重要專案，強迫自己逐項審視，接著，在每項專案旁貼上彩色貼紙，紅色代表暫停，綠色代表繼續。綠點的貼紙立刻增多，但大家似乎不太願意貼上紅點貼紙。我告訴團隊，貼上貼紙才能離開會議室。結果，當全部的貼紙都貼上後，我們發現公司正在推行的一些計畫與活動（例如，我們全資擁有的貨運業務），無法保證能增加很多價值。同時，我們最重要（也是被貼了最多綠色貼紙）的其中一項專案，目標是加快運輸速度，而這是運輸公司的終極指標，但這項專案沒有任何計畫要在另一年完成。同樣地，中小企業客戶日益增加，在疫情期間成長特別快，而我們雖設法提高在這個顧客類別裡的市占率，卻沒有收穫足夠的成果。
我們了解到，應該將資金從紅色貼紙的計畫，移往綠色貼紙的計畫，而這麼做很值得。我們得以在四個月內成功縮短運輸時間，而且
2021年第一季，我們中小企業顧
客在美國的平均單日運輸量，成長
近36％，達到史上最高。我們也大
舉增加對技術與數位化的投資，以及更努力降低我們機隊和車隊產生的大量碳足跡；我們擁有五百多架租賃與自有飛機，以及數千輛運輸包裹的交通工具，每年總計行駛數十億哩。我們現在傾向推行碳補償計畫，並採用綠色技術，
包含擁有超過1.3萬輛替代能源汽
車，與運用先進技術車輛的移動實
驗室（rolling laboratory）。
以客為尊的目標
隨著我們的使命、結構和優先事項準備就緒，接著，就是訂立有意義的指標，以追蹤目標進展。是的，即使在疫情期間，我們這些高階領導人也認為這很重要。
為衡量「顧客第一」的決心，我們現在非常注重「淨推薦者分數」
（Net Promoter Score），過去我們的得分一直是30幾分（量表分數範圍是0至100分）。我們現在的目標，是在端到端（end-to-end）的
顧客體驗上表現領先業界，而且
分數要在50分以上。為了達成目標，我們在16個關鍵顧客歷程中傾
聽、學習，並採取行動，這些重要顧客歷程包含開設帳戶、包裹取件，以及索賠處理。在創新方面，我們持續不懈追求生產力，以及有
效的資本配置，2021年將因此創
造更豐厚的營業利潤率，以及更高的投入資本報酬率。為確定我們是否有兌現以人為本的承諾，我們現在會定期檢視問卷調查，以了解
有多少員工可能會推薦別人來UPS
工作。自我接任執行長以來，已看
到這個數字改善：從51％攀升到57％，而我們目前很努力要把比率
年底前，我們可望在全球至少交貨十億劑疫苗，
服務可靠性達到99.9％。
提高到80％以上。
令人印象深刻的員工績效
UPS員工的堅毅與投入，是推動
公司前進的動力。以他們全力以赴因應疫情為例，我們調整中轉中心與交貨的程序，讓每個人保持距離，而且安全無虞，然後我們的員工就穿上個人防護裝備，繼續堅守崗位，確保企業客戶能互相運送貨物，終端使用者可以收到從口罩到新冰箱，從貓食到糖尿病藥物等所有的必需品。電子商務的需求，在極短的時間內發生重大改變，而我們團隊的反應令人印象深刻。
我們的足跡遍布全球，因此每天都會迎來新挑戰。各國陸續開放然後封閉，所以我們一直在與各國當局合作，確保我們的飛行員能降落，員工也能在現場作業。我們在中國碰到一個狀況，分檢設施裡有一名警衛的新冠肺炎檢測結果呈陽性，因此兩百名UPS員工必須在
大樓裡隔離三天。我們緊急提供食物與飲水，讓他們能舒適地度過
這段時間，直到可以離開。在英國，由於英國退出歐盟，我們也必須處理新的跨境貿易限制。雖然我們的航空軸輻式系統
（hub-and-spoke system），能承受
急遽增加的需求，以及日漸複雜的交貨任務，但我們仍需要更多工作
人員，而且要快。光是在2020年第
二季，我們就雇用了四萬人。
在運送疫苗上發揮助力
去年冬天，我們的員工遭逢更多挑戰，首先，除了疫情大流行期間的運輸量，還要應付假期旺季，
接著在2021年初，我們在運送新
開發的新冠肺炎疫苗上，發揮關
鍵作用。UPS從事醫療照護物流已經15年，我們目前在美國路易維爾（Louisville）、荷蘭與新加坡，共
有三座冷凍設施，這強化了我們的冷鏈物流配送能力。今年底之前，我們可望在全球至少交貨十億
劑疫苗，服務可靠性達到99.9％。我們能在24小時內，用18輪卡車
取貨，把貨載到當地機場，裝上飛機，運送到我們在路易維爾的世界
港（Worldport）中轉中心；經過處
理後，將貨物裝上另架支線航班的飛機送至目的地，再將貨物裝上較小型的卡車，載到醫院或藥局。
我們的員工能達成這種績效，部分原因在於我上任初期，與高層領導人在使命與策略上的共同努力，這當中仰賴他們團隊的協助，也徵詢更多組織成員的意見。他們不會爭搶事務的優先順位，而是很清楚知道企業目的，這有助於他們有效完成工作，而且樂在其中。我們的美國業務因此創下史上最高獲利，以及兩位數的營業利潤率，我們國際業務的獲利也突破紀錄。
當我決定成為UPS執行長時，絕
對預料不到公司與全世界，會在接
下來的15個月及往後的日子，面臨
如此動盪。但如果我不相信我們的員工與組織能克服任何挑戰，我也不會接下這份工作。
（游樂融譯，本文摘自2021年9
月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）