Les métiers de demain Défis pour la STB

Depuis presqu’une décennie et notamment avec l’avènement de l’universalité et la promulgation des nouvelles réglementations, les banques tunisiennes connaissent une période rythmée par l’importance de mutations de différents horizons. Les changements économiques, financiers et technologiques sont pesants. Il est donc certain que les nouveaux défis vont s’accumuler pour les années à venir.

Sur un autre plan, les comportements des clients et les profils des employés ont amplement changé avec les transitions sociétales et surtout la digitalisation. Ceci impose aux banques de prêter beaucoup d’attention à la cartographie des métiers en mettant en place des organisations adéquates tout en veillant aux exigences de l’environnement dans lequel elles évoluent.

Le monde n’a jamais autant bougé. Les banques ont suivi sinon précédé le changement. La STB n’est pas en reste. Elle en fait la démonstration en développant son aptitude à se projeter et à anticiper. Branle-bas de combat au sein de l’état major et à tous les étages de la banque. Le DG Lotfi Debbabi, intronisé il y a moins d’un an, a été de toutes les décisions stratégiques de ces 15 dernières années. En permanence sur le pont, il dirige la manoeuvre. Et mène à vive allure la restructuration et la transformation digitale de la banque. Avec détermination et à pas sûrs, assuré et convaincu qu’il est de son cap et de l’ambition qu’il nourrit pour la STB par qui la création du noyau industriel du pays est arrivée.

Le nouveau DG et son collectif fortement mobilisé autour de lui ont à coeur d’élever la STB au rang qui fut il n’y a pas si longtemps le sien : la première de la place.

Pari difficile face à un vrai défi. Mais déjà un premier signe d’espoir : la STB, au vu de son redressement, est de retour. Signe que pour la doyenne des banques nationales tout devient possible.

La STB a eu l’audace de s’engager dans un processus de réorganisation en s’impliquant à fond dans la bataille de la modélisation du parcours client et le rajeunissement de ses effectifs en misant sur le développement des nouveaux métiers bancaires. Comment la banque a-t-elle pu relever ces défis ?

La STB a mis en oeuvre depuis 2016 un nouveau plan quinquennal de transformation stratégique basé sur trois axes, à savoir le traçage d’une dimension innovante de l’expérience client, la reconfiguration du système d’information en passant à une nouvelle forme d’applications et la refonte de l’organisation via l’adoption d’un nouveau mode de gestion du capital humain.

Avec l’adaptation de son organisation, de ses modes de management et de sa cartographie des métiers, la banque a pu mettre, à la fois, les employés et les clients au centre de son modèle de changement. A tout moment, la banque a ancré au sein de ses équipes l’idée que le développement de ses services et le respect des normes reste un défi majeur à relever et que la transformation digitale ne sera un succès que si l’établissement renforce la formation et assure une montée en compétences.

Ainsi et après un travail ardu sur le socle des métiers nécessaires à un changement organisationnel et technologique adéquat, la STB a mis en place un nouveau référentiel de métiers qui a concerné principalement les métiers de spécialistes de gestion des risques, les analystes ALM, les contrôleurs de bonne gouvernance et de conformité, les analystes de données et les spécialistes en sécurité informatique.

Nous insistons, à cet effet, sur le fait que la STB a une implication particulière dans le secteur bancaire, comptant parmi ses clients aussi bien les grandes institutions nationales qu’une large frange de PME, de professionnels et de particuliers. C’est pour cette raison que nous avons décidé de mener notre réflexion sur les enjeux de développement des métiers d’avenir du secteur bancaire au moins dans les cinq prochaines années.

Ce travail s’appuie sur notre connaissance du secteur, mais aussi sur notre conviction que la mobilisation des hommes et des femmes d’une organisation permet de relever bien des défis.

À l’évidence, la banque a radicalement développé son mode de fonctionnement à la faveur de l’émergence au sein de son potentiel humain de plusieurs nouveaux métiers. Quelle configuration de management opérationnel a été adoptée à ce titre ?

Tout au long de notre parcours axé, depuis des années, sur le développement de l’expérience client, nous ne cessons d’observer une nette évolution de la typologie de la demande bancaire au pays. En parallèle, nous avons déployé des efforts considérables pour affiner et analyser les données à notre disposition vers plus d’abondance mais surtout de pertinence, et ce, grâce à notre cartographie des nouveaux métiers.

Cette nouvelle donne a mené la STB à repenser l’organisation autour du besoin et de la synergie des métiers plutôt qu’autour des outils, ce qui a permis d’orienter nos équipes vers une vocation multifonctionnelle, basée dans la même logique sur le renouvellement des techniques et la convergence entre anciens et nouveaux métiers.

Concentrés sur des objectifs clairs, ces équipes de différents métiers ont passé à la logique d’une organisation en mode projet. Ce modèle établi sur la conception qui précède la réalisation a aidé à planifier l’ensemble des grands projets de la banque. Outre cette prouesse, la STB a opté aussi pour la dynamisation de l’organisation vers le mode agile. Le passage n’est néanmoins pas évident : l’effort pour transformer l’organisation et faire évoluer les comportements des collaborateurs n’est pas à minimiser.

De ce fait, la banque a pu migrer vers des modes de travail plus agiles en mettant en avant l’amélioration de la performance afin de consolider la réussite du mode réussi de l’expérience client et déterminer, ainsi, un espace ouvert aux évolutions constantes pour proposer une offre plus adaptée, intégrant les innovations technologiques au bon moment.

Stratégiquement, l’organisation agile choisie par la STB a permis de facto une meilleure gestion globale des risques, une gestion des coûts optimisée et une meilleure réactivité.

La STB joue comme banque, de masse critique, un rôle important pour le financement de la croissance en valorisant ses capacités en innovation et ingénierie financière, et ce, en adéquation avec un modèle d’affaires performant. Sur quelle base travaillez-vous, à cet effet ?

L’innovation et l’ingénierie financière représentent des aspects qui sont indispensables pour la croissance économique. Les changements causés par ces aspects touchent aussi bien la sphère monétaire que la sphère réelle.

En effet, la STB travaille aujourd’hui de manière prononcée pour être au diapason des reformes financières au pays.

Mieux encore, on peut affirmer que la banque est largement impliquée dans ce processus de réformes à l’instar de celle liées à l’investissement telle que la dernière réforme induite par la promulgation de la loi n°2019-47 sur l’amélioration du climat des investissements et qui permet la création de nouveaux mécanismes de financement des fonds d’investissement sous forme de fonds des fonds.

La banque adhère aussi à d’autres réformes non moins importantes telles que la réforme du cadre légal et réglementaire régissant le marché des capitaux en Tunisie, la revue de la réglementation régissant les contrats de partenariat public-privé et le projet national d’adoption d’un nouveau code des changes.

Faut-il préciser ici que la STB a bien préparé le terrain pour gérer ces mutations réglementaires et pour cause, tout un pôle a été instauré pour redessiner la conception

de l’innovation financière à la banque à travers un fort appui de collaborateurs d’encadrement.

Ces collaborateurs sont hautement spécialisés dans les métiers de la haute finance tels que le Capital-Investissement, la gestion des fonds communs de placement à risque, la gestion obligataire et les introductions en Bourse et la modélisation des risques.

Certainement, un accompagnement efficient de la part de la Direction Générale à tous ces changements était indispensable. Quelle était votre approche, à cet effet ?

La STB gère actuellement divers chantiers opérationnels d’une grande importance et son programme de recrutement ciblé en matière de montée en compétences est pratiquement à sa dernière phase et a concerné des spécialités de tous bords. C’est une première à l’échelle du secteur. Nous pensons qu’on a réussi notre démarche et que la banque est toujours et restera une institution modèle au pays en matière de réussite des grands paris nationaux.

Généralement dans les projets de taille tels que les projets agiles, les méthodes ne sont pas à l’origine de l’échec, mais l’échec est causé par un management inefficace des mutations et particulièrement des changements et aussi d’un manque d’accompagnement et d’adhésion.

Nous oeuvrons donc et sans relâche à inspirer de nouvelles pratiques au niveau de l’accompagnement des équipes afin que celles-ci réalisent constamment la portée des transformations et maîtrisent les procédés d’évolution dans nos nouveaux modèles.

Pour réussir dans un contexte pareil, les employés ont désormais besoin de coaching rapproché pour gagner en implication et profiter de plus de lucidité dans la réalisation de leur métier pour ainsi faire évoluer et fluidifier leurs compétences générales et techniques.

Nous considérons que le dirigeant ne doit pas se contenter d’être le maître du changement mais aussi d’en être une partie prenante en étant le pivot de la transformation. A la STB, aujourd’hui, on peut affirmer qu’on a réussi largement à faire évoluer les mentalités et adopter l’agilité comme une culture plutôt que comme une méthodologie tout en intégrant les nouveaux métiers sans aucune rupture par rapport aux anciens.

Incontestablement, la STB est actuellement chef de file de l’écosystème numérique financier et de l’open banking au pays mais aussi à l’échelle régional, et ce, à la faveur de la grande distinction qu’elle a eu de l’UAB, à cet effet. Quid des éléments de succès sur ce plan ?

Pour la STB, le défi de l’innovation de rupture est d’autant plus grand qu’elle est à la fois objet et sujet de la transformation numérique orienté vers l’open banking. Elle-même devenue entreprise digitale, elle incite aussi la digitalisation de ses clients l’un des grands défis de la banque d’aujourd’hui.

La STB met à profit sa position naturelle et stratégique au carrefour de l’innovation afin de favoriser le dialogue entre tous les acteurs, valider les innovations et construire la finance digitale de demain qui sera l’une des grandes forces de la Tunisie.

Notons dans ce contexte que la STB a eu l’exclusivité de lancer le Digital Pack ‘STB Direct’, première plateforme digitale bancaire complète proposant une relation banque-client inédite.

Selon la stratégie de la STB, développer les compétences, les outils et les métiers d’expertise est effectivement une nécessité. Notre valeur ajoutée se manifeste dans une gamme de produits plus étendue mais aussi dans l’établissement d’une relation humaine d’autant plus souhaitée que notre société sera digitalisée.

Ainsi, après avoir travaillé sur l’impact du digital sur les compétences depuis des années, la STB a été à l’avant-garde du secteur. Cette stratégie nous permettra de poursuivre notre transformation digitale, tout en rénovant notre modèle en cohérence avec nos idées et nos valeurs.

Par ailleurs, nous sommes sûrs que dans cette période de transition technologique dans le secteur bancaire, nos collaborateurs sont convaincus de la migration au travail avec l’intelligence artificielle et auront besoin d’acquérir certaines compétences.

D’une manière générale, les employés du secteur sont confiants quant aux avantages de l’intelligence artificielle. Plusieurs d’entre eux pensent que les technologies intelligentes leur offriront de nouvelles perspectives de carrière. En effet, toute une gamme de métiers de régulation, de contrôle et de formation autour de l’usage de l’intelligence artificielle seront développés.

Cependant, la STB est en réflexion profonde pour préparer ces différentes franges d’employés à guider l’intelligence artificielle tout en développant leurs « soft skills » composés essentiellement de la pensée critique, la persévérance, la motivation, le plaisir de faire, la culture d’appartenance et l’intuition sociale.

L’objectif est de mettre en avant les qualités de l’homme et de la machine pour qu’ils se complètent au lieu de se positionner en concurrents

Cependant, la STB est en réflexion profonde pour préparer ces différentes franges d’employés à guider l’intelligence artificielle tout en développant leurs « soft skills » composés essentiellement de la pensée critique, la persévérance, la motivation, le plaisir de faire, la culture d’appartenance et l’intuition sociale.