DÉ­PLOIE­MENT MAS­SIF DES ÉNER­GIES RE­NOU­VE­LABLES

La Presse Business (Tunisia) - - SOMMAIRE -

LE pre­mier dys­fonc­tion­ne­ment consiste en le poids ex­ces­sif de la tu­telle et l’ab­sence du rôle mo­teur de l’en­ca­dre­ment. Pour lui, dans un mo­dèle ef­fi­cace, «la di­rec­tion gé­né­rale est res­pon­sable pour dé­fi­nir la vi­sion, la mis­sion, les ob­jec­tifs, la stra­té­gie et les va­leurs de l’en­tre­prise». Il ajoute que «si, ni la di­rec­tion gé­né­rale ni le reste de l’en­ca­dre­ment ne sont ni pré­pa­rés, ni for­més, ni même char­gés d’ef­fec­tuer ce tra­vail, il n’y au­ra pas de rôle mo­teur de l’en­ca­dre­ment. C’est mal­heu­reu­se­ment le cas dans la plu­part des en­tre­prises pu­bliques tu­ni­siennes». Il fait re­mar­quer que «ceux qui per­sistent par­mi les di­ri­geants de ces grandes en­tre­prises, et qui s’aven­turent à vou­loir chan­ger des choses, se heurtent sys­té­ma­ti­que­ment à la sa­cro-sainte ap­pro­ba­tion préa­lable du mi­nis­tère de tu­telle, même lorsque ce­la re­lève in­trin­sè­que­ment de leurs fonc­tions de di­ri­geants d’en­tre­prises». Et Hou­cine Abaab de rap­pe­ler une his­toire qu’il a vé­cu : «J’ai per­son­nel­le­ment vu un PDG d’une grande en­tre­prise na­tio­nale at­tendre plus de 18 mois l’ap­pro­ba­tion de son or­ga­ni­gramme par un ser­vice ad­mi­nis­tra­tif de son mi­nis­tère de tu­telle. En 18 mois, j’ai aus­si vu un groupe de 100.000 sa­la­riés dé­ci­der et dé­ployer un chan­ge­ment to­tal de son or­ga­ni­sa­tion et sa stra­té­gie à tra­vers le monde. C’est un pa­que­bot géant dont on a chan­gé l’orien­ta­tion et j’ai eu la chance et la fier­té d’être sur ce pa­que­bot et de par­ti­ci­per comme tous les cadres su­pé­rieurs de l’en­tre­prise aux ma­noeuvres. Il y a de quoi dé­cou­ra­ger les di­ri­geants les plus mo­ti­vés et de quoi les pous­ser vers l’in­dif­fé­rence et le désen­ga­ge­ment. Par un ef­fet de do­mi­nos, le désen­ga­ge­ment de la di­rec­tion gé­né­rale amène ce­lui de l’en­ca­dre­ment, qui amène à son tour ce­lui des col­la­bo­ra­teurs. La règle est simple : si un ma­na­ger est exem­plaire, ses col­la­bo­ra­teurs fi­ni­ront par le co­pier ; s’il ne l’est pas, ils ne le se­ront pas aus­si». Une deuxième règle qu’il aime sou­vent ci­ter, dit-il : gé­rer le chan­ge­ment dans une en­tre­prise, c’est comme net­toyer un es­ca­lier, c’est de haut en bas que ce­la se passe, pas l’in­verse. Le deuxième dys­fonc­tion­ne­ment a trait à l’amal­game fait dans les en­tre­prises pu­bliques tu­ni­siennes entre l’ad­mi­nis­tra­tion du per­son­nel et la ges­tion des res­sources hu­maines (GRH). Il pré­cise à ce pro­pos, qu’une ad­mi­nis­tra­tion du per­son­nel n’est qu’une par­tie in­fime de la GRH. Elle ne per­met pas d’as­su­rer le dé­ve­lop­pe­ment, la mo­ti­va­tion et l’en­ga­ge­ment des sa­la­riés. Pour ce­la, Il faut des vraies po­li­tiques de re­cru­te­ment ap­pro­priées, de for­ma­tion, de ges­tion des car­rières, de ré­mu­né­ra­tion, d’éva­lua­tion des per­for­mances, de com­mu­ni­ca­tion et de sui­vi de la sa­tis­fac­tion des sa­la­riés. Seules des telles po­li­tiques, sou­te­nues par des va­leurs par­ta­gées d’en­tre­prise (concer­nant l’éthique, l’ef­fort au tra­vail, le tra­vail en équipe et la re­cherche de la per­for­mance), note-t-il, peuvent ga­ran­tir la mo­ti­va­tion et l’en­ga­ge­ment des sa­la­riés et, par consé­quent, as­su­rer ou du moins fa­ci­li­ter gran­de­ment l’ac­cès à de bons ré­sul­tats. Et Hou­cine Abaab de pour­suivre : «Comme la na­ture a hor­reur du vide, lorsque ces po­li­tiques et ces pro­ces­sus de GRH sont in­exis­tants, ce sont d’autres mé­ca­nismes, sou­vent conflic­tuels, qui gou­vernent la re­la­tion entre ma­na­ge­ment et sa­la­riés et la confiance entre di­rec­tion gé­né­rale et sa­la­riés est tout sim­ple­ment rom­pue. La GRH est un mé­tier qui re­quiert de réelles com­pé­tences et, sans être une vo­ca­tion, elle

exige un état d’es­prit et une sen­si­bi­li­té im­por­tante aux ques­tions so­ciales. Elle est loin d’être une pure ques­tion ad­mi­nis­tra­tive». Le troi­sième dys­fonc­tion­ne­ment ré­side dans le fait de gé­rer l’en­tre­prise pu­blique non pas comme sa vo­ca­tion l’in­dique, celle d’en­tre­prise, mais comme un éta­blis­se­ment pu­blic. «Il faut, dit-il, s’ar­rê­ter aus­si quelques ins­tants sur cette si­mi­li­tude in­sen­sée qui fait qu’on ap­plique aux en­tre­prises pu­bliques le même mo­dèle de ma­na­ge­ment (à quelques va­riantes près) que ce­lui des ser­vices et ad­mi­nis­tra­tions pu­blics. Ce­la aus­si est un non-sens ! Les en­tre­prises pu­bliques (par­ti­cu­liè­re­ment celles re­le­vant d’un sec­teur concur­ren­tiel) sont d’abord des en­tre­prises ; elles ne peuvent donc être gé­rées comme des ser­vices pu­blics. Elles sont des­ti­nées à faire des pro­fits, même si ces pro­fits sont réa­li­sés pour le compte de la col­lec­ti­vi­té na­tio­nale, re­pré­sen­tée par l’Etat. Alors, dans ces en­tre­prises, la per­for­mance, le pro­fit et la sa­tis­fac­tion du client doivent être des va­leurs fortes de leur culture. Mais, en­core faut-il en avoir une, de culture d’en­tre­prise ! L’uni­ver­si­taire fait une men­tion spé­ciale pour ces en­tre­prises qui as­surent aus­si un ser­vice pu­blic vi­tal pour la po­pu­la­tion, comme l’eau, l’élec­tri­ci­té ou le trans­port fer­ro­viaire. D’après lui, celles-ci doivent être gé­rées se­lon un mo­dèle de ma­na­ge­ment spé­ci­fique qui tienne compte de leur rôle de ser­vice pu­blic, mais aus­si de leur réa­li­té d’en­tre­prises. Se­lon lui, ce mo­dèle doit al­lier l’ef­fi­cience pour pro­té­ger les in­té­rêts de l’Etat re­pré­sen­tant la col­lec­ti­vi­té na­tio­nale et la qua­li­té de ser­vice pour pro­té­ger les usa­gers (clients)». Le qua­trième dys­fonc­tion­ne­ment concerne l’in­gé­rence ex­ces­sive des syn­di­cats dans des pro­ces­sus-clés de ma­na­ge­ment. Cette ten­dance a pris de l’am­pleur de­puis le 14 jan­vier 2011. Sans en­trer dans les dé­tails, l’ex­pert, en mo­ra­li­sa­teur, pense «qu’il faut veiller à ce que ce que la belle his­toire écrite par des gé­né­ra­tions de syn­di­ca­listes pa­triotes ne puisse être émas­cu­lée par une conduite ir­res­pon­sable per­pé­trée par cer­tains au nom du droit syn­di­cal».

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