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Arce que toutes les bonnes choses ont une fin, les Bu­si­ness An­gels ont cé­lé­bré, ce mer­cre­di 21 sep­tembre, la clô­ture de la pre­mière édi­tion du Bu­si­ness Ac­ce­le­ra­tor Start’act. Une cé­ré­mo­nie qui, à l’image de l’as­so­cia­tion, a vou­lu mettre en évi­dence l’ac­co

Le Manager - - Decryptage -

dans l’amé­lio­ra­tion du sta­tut des star­tup­pers tu­ni­siens : « La re­mise sur pied du sec­teur pu­blic ne peut se faire que par la re­cons­truc­tion du sec­teur pri­vé. C’est pour cette rai­son que nous de­vons oeu­vrer pour que cer­taines ré­formes voient en­fin le jour : il nous faut fa­ci­li­ter l’ac­cès des star­tups aux sub­ven­tions, ra­fraî­chir le Code du tra­vail et de change, réu­nir tous les fonds pu­blics dans un seul et unique fonds, mais aus­si ré­or­ga­ni­ser le chan­tier de la fis­ca­li­té en sup­pri­mant les im­ports en dé­but d’ac­ti­vi­té » . Une so­lu­tion que nous sou­hai­tons ef­fi­cace contre la mo­ro­si­té éco­no­mique.

in­no­va­tions tu­ni­siennes, dans des do­maines di­vers et va­riés. De l’uni­vers des ap­pli­ca­tions an­droïdes et des ré­seaux so­ciaux, les can­di­dats nous ont trans­por­té vers des su­jets plus sen­sibles. Pour n’en ci­ter que quelques-uns, nous avons pu nous ré­jouir de voir une main bio­nique 100% tu­ni­sienne, une se­melle connec­tée qui vous si­gnale une ano­ma­lie sur la plante des pieds et pré­vient les risques d’am­pu­ta­tion. Des créa­tions dignes des plus grands cher­cheurs du monde !

La concur­rence fut ex­trê­me­ment rude, mais après une longue dé­li­bé­ra­tion, le choix du ju­ry s’est por­té sur une ap­pli­ca­tion tout bon­ne­ment gé­niale, « In­da­place » ! Son in­ven­teur est une star­tup tu­ni­so-tu­ni­sienne, fon­dée et di­ri­gée par Fa­rès Hadj Ali qui pro­pose une ap­pli­ca­tion de ren­contre réelle et ins­tan­ta­née per­met­tant à son uti­li­sa­teur de faire la connais­sance d’autres per­sonnes sur le lieu où il se trouve. Le « plus » de cette ap­pli­ca­tion est qu’elle ré­per­to­rie les per­sonnes pré­sentes dans un même en­droit se­lon leurs ac­ti­vi­tés ou ce qu’ils cherchent à faire. Nous pren­drons l’exemple d’un jog­geur qui entre dans un parc mais qui n’a pas la mo­ti­va­tion né­ces­saire pour cou­rir seul. In­da­place lui af­fi­che­ra toutes les per­sonnes pré­sentes sou­hai­tant éga­le­ment faire un jog­ging ac­com­pa­gnées. Une fa­çon donc de tis­ser des liens ou tout sim­ple­ment de par­ta­ger des ac­ti­vi­tés avec d’autres per­sonnes en bri­sant les bar­rières de la ti­mi­di­té. Cette ap­pli­ca­tion est té­lé­char­geable gra­tui­te­ment sur Google Play et Apple Store et pro­met de faire par­ler d’elle dans les mois à ve­nir.

Bonne chance donc à Fa­rès et Mol­ka Hadj Ali qui dé­fen­dront les cou­leurs de la Tu­ni­sie, lors de la fi­nale mon­diale de la Crea­tive Bu­si­ness Cup à Co­pen­hague.

n’échappe pas à l’obli­ga­tion de dé­cla­ra­tion quand bien même il n’est re­de­vable d’au­cune somme ou bien. On di­ra, dans ce der­nier cas, qu’il fe­ra une dé­cla­ra­tion né­ga­tive.

Le dé­faut de dé­cla­ra­tion en pre­mière ins­tance ou la dé­cla­ra­tion men­son­gère ou in­com­plète est sé­vè­re­ment sanc­tion­née puisque la loi per­met au créan­cier sai­sis­sant de de­man­der au tribunal de dé­cla­rer le tiers sai­si dé­bi­teur ni plus ni moins des sommes pour les­quelles la sai­sie-ar­rêt a été ef­fec­tuée. Le fon­de­ment de la condam­na­tion du tiers sai­si est la faute dé­lic­tuelle. Peu im­porte en droit si elle est in­ten­tion­nelle ou non in­ten­tion­nelle. Les banques sont sou­vent les des­ti­na­taires pri­vi­lé­giées des sai­sies-ar­rêts et il leur ar­rive, sou­vent, d’être condam­nées ni plus ni moins suite à une omis­sion de dé­cla­ra­tion. C’est là une au­baine pour le créan­cier sai­sis­sant qui trouve un meilleur ré­pon­dant que son dé­bi­teur in­sol­vable. Le risque de non paie­ment échoit, dans ce cas, sur la banque qui ne peut exer­cer uti­le­ment son re­cours en rem­bour­se­ment contre le dé­bi­teur.

La sé­vé­ri­té de la loi à l’égard du tiers sai­si dé­faillant est tem­pé­rée par la pos­si­bi­li­té qui lui est don­née de faire ap­pel et, à l’oc­ca­sion, de pré­sen­ter la dé­cla­ra­tion man­quante. Mais pour ce­la il doit jus­ti­fier d’un « mo­tif lé­gi­time ». C’est ce concept flou qui sou­lève une dif­fi­cul­té ju­ri­dique.

Les tri­bu­naux n’ac­ceptent d’exo­né­rer le tiers sai­si que si le mo­tif in­vo­qué est sé­rieux (Cass. 36314 du 5/4/1995 Bull. Civ. 1, 1995, p. 160), mais là on ne fait que rem­pla­cer une no­tion floue par une autre. Comme pour sou­li­gner l’exi­gence du ca­rac­tère sé­rieux du mo­tif in­vo­qué, on ajoute que la « simple omis­sion » n’est pas suf­fi­sante. C’est tou­jours une tour­nure rhé­to­rique qui est em­ployée par les tri­bu­naux et non une ana­lyse pro­pre­ment ju­ri­dique.

Dans un ar­rêt (Cass. 42179 du 1/ 12/ 1998, Bull. Civ. 1, 1998, p. 283), la Cour de cas­sa­tion a ad­mis que le tiers sai­si puisse sou­le­ver des moyens nou­veaux en ap­pel à l’ins­tar du dé­bi­teur sai­si, et par voie de consé­quence il peut pré­sen­ter la dé­cla­ra­tion man­quante en ap­pel. Une telle mo­ti­va­tion n’est pas to­ta­le­ment exacte puisque la loi exige

bu­si­ness de bon ni­veau.

Conçues comme étant un es­pace de ré­seau­tage à grande échelle, les « Ren­contres Afri­ca 2016 » étaient aus­si l’oc­ca­sion pour éta­blir des ren­dez-vous où l’on échange des cartes de vi­site, des idées, des pro­jets.

Plu­sieurs séances plé­nières, des col­loques et ate­liers ont été or­ga­ni­sés pen­dant ces deux jours.

On no­te­ra par­mi les grandes ques­tions sou­le­vées lors de cet évé­ne­ment : l’en­tre­pre­neu­riat, le rôle des femmes, la for­ma­tion, l’in­no­va­tion, la nu­mé­ri­sa­tion de l’éco­no­mie.

Re­pré­sen­tée par une dé­lé­ga­tion com­po­sée de hauts res­pon­sables et plu­sieurs en­tre­prises is­sues des prin­ci­paux sec­teurs éco­no­miques (mé­de­cine, ser­vices, in­gé­nie­rie, nu- Kha­lil Laa­bi­di, di­rec­teur gé­né­ral de la FIPA (Agence de pro­mo­tion de l’in­ves­tis­se­ment ex­té­rieur), a in­di­qué que la nou­velle ver­sion du Code d’in­ves­tis­se­ment adop­tée par L’ARP ne peut être qu’un atout in­ci­tant da­van­tage l’in­ves­tis­seur étran­ger à

s’im­plan­ter en Tu­ni­sie.

Il a ex­pli­qué que par­mi les avan­tages de ce nou­veau code, qui en­tre­ra en vi­gueur à par­tir du 1er jan­vier 2017, fi­gurent no­tam­ment l’al­lé­ge­ment des pro­cé­dures ad­mi­nis­tra­tives, la li­mi­ta­tion de la pé­riode d’at­tente, la pro­mo­tion des in­ves­tis­se­ments dans les ré­gions in­té­rieures, la pro­tec­tion de l’en­vi­ron­ne­ment… Dans le même contexte, Kha­lil Laa­bi­di a dé­cla­ré que la loi sur le par­te­na­riat pu­blic-pri­vé va fa­ci­li­ter les pro­cé­dures de l’in­ves­tis­se­ment.

De son cô­té, Azi­za Hti­ra, présidente directrice du CEPEX, a rap­pe­lé que les échanges com­mer­ciaux entre la France et la Tu­ni­sie avoi­sinent les 15 mil­liards d’eu­ros. « Les en­tre­prises fran­çaises de­vraient pros­pec­ter da­van­tage le mar­ché tu­ni­sien qui re­cèle d’énormes op­por­tu­ni­tés. », a-t-elle dé­cla­ré. Avec plus de 1300 en­tre­prises fran­çaises opé­ra­tion­nelles en Tu­ni­sie en 2015, 127000 em­plois ont été créés. Ain­si, la France confirme sa po­si­tion comme étant le pre­mier par­te­naire éco­no­mique de la Tu­ni­sie.

D’autre part, elle a men­tion­né que mal­gré l’évo­lu­tion si­gni­fi­ca­tive des échanges com­mer­ciaux entre la Tu­ni­sie et les pays afri­cains au cours des der­nières an­nées, at­tei­gnant en­vi­ron 420 mil­lions de dol­lars en 2015, le ni­veau de ces échanges reste en des­sous des po­ten­tiels exis­tants. Par ailleurs, Mme Hti­ra a mis en exergue les com­pé­tences tu­ni­siennes re­con­nues au­près des clients et don­neurs d’ordre afri­cains. « Le sa­voir-faire tu­ni­sien a réa­li­sé ses faits d’armes de­puis belle lu­rette sur un bon nombre de pays afri­cains dans bien plus d’un do­maine d’ac­ti­vi­té, à sa­voir : l’en­sei­gne­ment su­pé­rieur, la for­ma­tion et le con­sul­ting, les ser­vices de san­té, les études et l’in­gé­nie­rie, les TIC, Lors de la confé­rence plé­nière sur le thème : «La nu­mé­ri­sa­tion, le­vier de l’éco­no­mie afri­caine», Bas­sem Lou­kil, Pré­sident-di­rec­teur Gé­né­ral du Groupe Lou­kil, et pré­sident du TABC ( Tunisia-afri­ca Bu­si­ness Coun­cil) a af­fir­mé que le conti­nent afri­cain joue dé­sor­mais un rôle es­sen­tiel dans le monde éco­no­mique de par la po­pu­la­tion qu’il réunit : deux mil­liards d’ha­bi­tants en 2050.

Après des an­nées d’évo­lu­tion as­sez lente, l’afrique avance au­jourd’hui très vite. Le conti­nent offre des op­por­tu­ni­tés. Il af­fiche une croissance dy­na­mique avec 1,6% à l’échelle de tout le conti­nent, deux fois moins tout de même que pré­vu, a rec­ti­fié le Fonds mo­né­taire in­ter­na­tio­nal ( FMI).

« En re­vanche, l’of­fen­sive éco­no­mique de la Tu­ni­sie au sud du Sa­ha­ra est res­tée un voeu pieux, et le dé­fi reste en­tier ». a in­di­qué Bas­sem Lou­kil.

Plu­sieurs sec­teurs sont dé­jà concer­nés par ce mou­ve­ment vers le sud : agroa­li­men­taire, ser­vices, in­gé­nie­rie, bâ­ti­ment… La Tu­ni­sie ar­rive sur les mar­chés afri­cains dans un es­prit «ga­gnant-ga­gnant ». Mais au­cune banque tu­ni­sienne ne s’est im­plan­tée au-de­là du tro­pique du Can­cer.

Pour com­bler cette la­cune, le Tunisia-afri­ca Bu­si­ness Coun­cil ( TABC) a été créé. Lan­cé of­fi­ciel­le­ment en oc­tobre 2015, TABC se veut une pas­se­relle à tra­vers le Sa­ha­ra. Lou­kil ex­plique : « Les Afri­cains sont de plus en plus connec­tés : quatre Afri­cains sur cinq ont un té­lé­phone por­table. C’est une mine d’or pour les ser­vices et les pla­te­formes nu­mé­riques. La Tu­ni­sie de­vrait se po­si­tion­ner comme une pla­te­forme in­ter­na­tio­nale com­pé­ti­tive pour l’in­dus­trie et les ser­vices à forte va­leur ajou­tée». Face à ce constat, il ne res­tait guère de choix à la Tu­ni­sie que de se tour­ner vers le Sud pour créer un ap­pel d’air dans son éco­no­mie.

ap­pré­hen­dés d’abord à tra­vers une com­pré­hen­sion ap­pro­fon­die de l’en­tre­prise et de son en­vi­ron­ne­ment. En­suite, le client est sen­si­bi­li­sé quant à sa si­tua­tion afin de ga­gner sa confiance et sa forte im­pli­ca­tion. En­fin, nous pro­po­sons la mise en place de plans de re­struc­tu­ra­tion.

Notre dé­marche peut être sché­ma­ti­sée comme suit :

La pre­mière étape, dé­nom­mée « diag­nos­tic flash», vise à avoir une vi­sion claire et ob­jec­tive de la si­tua­tion et des dif­fi­cul­tés ren­con­trées. Il s’agit d’une re­vue ra­pide de l’as­pect fi­nan­cier, éco­no­mique, or­ga­ni­sa­tion­nel et com­mer­cial. Elle per­met d’exa­mi­ner si les dif­fi­cul­tés sont pas­sa­gères (conjonc­tu­relles) ou plus sé­rieuses (struc­tu­relles), si le mo­dèle opé­ra­tion­nel ac­tuel est viable à court terme et si l’en­tre­prise peut faire face à ses en­ga­ge­ments, tou­jours dans le court terme?

Des par­te­na­riats avec des ca­bi­nets en conseil stra­té­gique, en comp­ta­bi­li­té et au­dit sont en train d’être éta­blis pour la réa­li­sa­tion de diag­nos­tics ap­pro­fon­dis. Ces pro­jets de trans­for­ma­tion, pi­lo­tés par nos équipes, né­ces­sitent un sui­vi. Une concer­ta­tion avec le ma­na­ge­ment de la so­cié­té ain­si que nos par­te­naires nous per­met de retenir le scé­na­rio op­ti­mal de re­struc­tu­ra­tion. Dif­fé­rents vo­lets stra­té­gique, opé­ra­tion­nel, or­ga­ni­sa­tion­nel et fi­nan­cier peuvent être abor­dés en fonc­tion de la com­plexi­té de la si­tua­tion.

Nous avons éga­le­ment la pos­si­bi­li­té de per­mettre à la so­cié­té d’en­ta­mer sa re­struc­tu­ra­tion dans une sorte de sé­ré­ni­té, loin des ten­sions de tré­so­re­rie, à tra­vers des ac­tions d’op­ti­mi­sa­tion des res­sources fi­nan­cières in­ternes telles que la mo­bi­li­sa­tion du poste client, la ces­sion ou le re­fi­nan­ce­ment d’ac­tifs non stra­té­giques, re­pro­fi­lage de la dette...

Pour ce qui est de la com­po­sante fi­nan­cière, notre équipe de con­sul­tants mène des tra­vaux d’in­gé­nie­rie fi­nan­cière ( bu­si­ness plan, éva­lua­tion d’en­tre­prise, mon­tage fi­nan­cier…) per­met­tant de di­men­sion­ner les Notre ac­ti­vi­té re­quiert une ex­per­tise mul­ti­dis­ci­pli­naire, un ac­cès pri­vi­lé­gié au client avec l’éta­blis­se­ment d’une re­la­tion de confiance et de par­te­na­riat. Elle né­ces­site aus­si des ca­pa­ci­tés de diag­nos­tic et d’in­gé­nie­rie as­sez dé­ve­lop­pées pour pro­po­ser et éta­blir ra­pi­de­ment des plans de re­struc­tu­ra­tion in­no­vants. A cet ef­fet, une équipe de con­sul­tants et de char­gés d’af­faires, pré­cé­dem­ment ci­tée, a été consti­tuée. Elle tra­vaille sur les pro­jets des clients en toute confi­den­tia­li­té ; en as­su­rant la qua­li­té, le res­pect des dé­lais, la ri­gueur et la dis­po­ni­bi­li­té né­ces­saires.

Il faut si­gna­ler que le Pôle Conseil & Re­struc­tu­ra­tion bé­né­fi­cie aus­si de l’ap­pui ma­na­gé­rial et fi­nan­cier du Groupe BIAT et d’une large ex­pé­rience dans les re­struc­tu­ra­tions fi­nan­cières, le conseil en re­con­fi­gu­ra­tion et re­struc­tu­ra­tions de groupes, ain­si que les pro­jets de croissance ex­terne ou d’ou­ver­ture du ca­pi­tal …

Par ailleurs, et pour bien as­seoir cette dé­marche, un pôle PME, dont la mis­sion est de mettre en place un nou­veau mo­dèle de prise en charge des PME, vient conso­li­der et com­plé­ter notre offre.

L’ob­jec­tif ul­time étant de per­mettre à nos clients un dé­ve­lop­pe­ment har­mo­nieux et contri­buer ain­si à l’émer­gence d’un tis­su de PME com­pé­ti­tives et pé­rennes.

Nous avons de belles his­toires à vous ra­con­ter. Nous in­ves­tis­sons dans les ré­gions in­té­rieures et dans plu­sieurs sec­teurs d’ac­ti­vi­té, no­tam­ment le sec­teur phar­ma­ceu­tique où nous avons in­ves­ti dans la pre­mière so­cié­té phar­ma­ceu­tique tu­ni­sienne qui fait du gé­né­rique en on­co­lo­gie, le sec­teur de la va­lo­ri­sa­tion des dé­chets de bois, le sec­teur de l’in­dus­trie chi­mique, l’in­dus­trie agro-ali­men­taire en nous as­so­ciant au plus gros ex­por­ta­teur tu­ni­sien d’huile d’olive condi­tion­née. Nous avons fi­nan­cé éga­le­ment un pro­jet am­bi­tieux dans les TIC. Nous in­ves­tis­sons éga­le­ment dans l’in­fra­struc­ture au sens large telle que le do­maine de la san­té et des pôles de com­pé­ti­ti­vi­té. Nous avons en­ta­mé la phase de dés­in­ves­tis­se­ment sur cer­tains fonds et plu­sieurs sor­ties sur la Bourse sont pré­vues dont no­tam­ment une en 2017 sur le mar­ché pri­maire.

La sor­tie d’afri­cin­vest des La­bo­ra­toires Mé­dis, opé­rant dans l’in­dus­trie phar­ma­ceu­tique gé­né­rique s’est faite au pro­fit d’un autre ins­ti­tu­tion­nel fi­nan­cier, en l’oc­cur­rence Ac­tis. Il s’agit d’un in­ves­tis­seur en ca­pi­tal ac­tif sur les mar­chés émer­gents s’in­té­res­sant de plus en plus à la Tu­ni­sie via des pro­jets, comme l’uni­ver­si­té Cen­trale ou le Groupe Ben Ayed, de pre­mier plan dans les mar­chés émer­gents. Fon­dée par Las­saad Bou­j­bel, la so­cié­té Mé­dis a été ac­com­pa­gnée par Afri­cin­vest de­puis sa créa­tion. Im­plan­tée en Al­gé­rie, au­jourd’hui c’est une en­tre­prise in­no­vante, à la pointe de la tech­no­lo­gie, l’un des pion­niers ré­gio­naux dans la pro­duc­tion de mé­di­ca­ments gé­né­riques an­ti­can­cé­reux et de poudre pour l’in­ha­la­tion contre l’asthme après avoir été par­mi les pion­niers dans la fa­bri­ca­tion de pro­duits sté­riles en Afrique du Nord.

Elle dé­tient un por­te­feuille éten­du de mé­di­ca­ments gé­né­riques de marque, lea­ders dans leurs classes thé­ra­peu­tiques res­pec­tives. Mé­dis fa­brique un large éven­tail de formes phar­ma­ceu­tiques vi­sant des do­maines thé­ra­peu­tiques trai­tant no­tam­ment les pa­tho­lo­gies sé­vères de dif­fé­rentes spé­cia­li­tés. Lors d’un se­cond cycle de croissance, la so­cié­té compte dé­ve­lop­per ses ac­ti­vi­tés à l’in­ter­na­tio­nal. De ce fait, Ac­tis en­vi­sage de ren­for­cer da­van­tage les fonds propres de la So­cié­té afin de fi­nan­cer sa stra­té­gie de croissance ex­terne et le dé­ve­lop­pe­ment de ses ac­ti­vi­tés en Afrique et au Moyen- Orient où Mé­dis am­bi­tionne de de­ve­nir un des opé­ra­teurs de ré­fé­rence du mar­ché.

in­té­rêts du ma­na­ge­ment avec ceux des ac­tion­naires, l’at­trac­tion et la conser­va­tion de ta­lents, la mise en place d’ou­tils de ges­tion adap­tés, l’ac­cès à un ré­seau de par­te­naires lo­caux ou étran­gers pour le trans­fert de sa­voir-faire et l’iden­ti­fi­ca­tion de re­lais de croissance et des com­pé­tences re­quises.

Sou­li­gnant de ce fait les avan­tages du pri­vate equity, il pré­cise que c’est non seule­ment un ac­cès à des sources de fi­nan­ce­ment di­ver­si­fiées, mais c’est éga­le­ment un ac­cé­lé­ra­teur de croissance, un vec­teur d’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion de ces en­tre­prises, d’in­no­va­tion, et de créa­tion d’em­plois. Ka­rim Trad nous a pré­ci­sé que

En ma­tière de fis­ca­li­té des fonds, trois mo­da­li­tés per­mettent aux sous­crip­teurs de bé­né­fi­cier de dé­grè­ve­ments fis­caux. Dans une pre­mière ca­té­go­rie, les sous­crip­teurs du fonds peuvent bé­né­fi­cier d’une dé­duc­tion al­lant jus­qu’à 35% de leurs bé­né­fices im­po­sables si le fonds s’en­gage à dé­ployer 65% de ses fonds dans une liste d’ac­ti­vi­tés et de sec­teurs cou­vrant no­tam­ment les zones de dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal, les tech­no­lo­gies in­no­vantes ou en­core les PME. Une se­conde ca­té­go­rie concerne les fonds qui in­ves­tissent 75% dans le dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal et qui ouvre droit à une dé­duc­ti­bi­li­té to­tale du bé­né­fice im­po­sable. Pour ce qui est de la troi­sième ca­té­go­rie, dite ca­té­go­rie libre, les bé­né­fices des sous­crip­teurs sont dé­duc­tibles au pro­ra­ta de leurs par­ti­ci­pa­tions dans le fonds pour les mon­tants in­ves­tis dans des pro­jets ou­vrant droit à un dé­grè­ve­ment fis­cal au titre des ré­in­ves­tis­se­ments. Tha­meur Cha­gour af­firme que d’un cô­té, ce type de confi­gu­ra­tion peut in­ci­ter les ges­tion­naires de fonds à être fo­ca­li­sés plus sur l’avan­tage fis­cal plu­tôt que sur la ren­ta­bi­li­té et la créa­tion de va­leur. En d’autres termes, il se­rait en­clin, pour des consi­dé­ra­tions pu­re­ment fis­cales, à fa­vo­ri­ser un in­ves­tis­se­ment dans une so­cié­té si­tuée dans une zone de dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal même si elle avait une ren­ta­bi­li­té moins in­té­res­sante et un risque plus im­por­tant qu’un in­ves­tis­se­ment ma­ture et of­frant un meilleur couple ren­ta­bi­li­té/risque. Re­pen­ser le mé­ca­nisme d’in­ci­ta­tion à l’in­ves­tis­se­ment et au re­cours au Pri­vate Equity en oc­troyant l’avan­tage fis­cal di­rec­te­ment à la cible fai­sant re­cours à ce type de fi­nan­ce­ment et en faire bé­né­fi­cier, in­di­rec­te­ment, les sous­crip­teurs des fonds d’in­ves­tis­se­ment se­rait plus ap­pro­prié pour évi­ter des sé­lec­tions de pro­jets for­tuites et par­fois im­po­sées uni­que­ment par un sou­ci de res­pect des ra­tios fis­caux. D’un autre cô­té, les ges­tion­naires de fonds sont confron­tés à des am­bi­guï­tés d’ap­pli­ca­tion de la ré­gle­men­ta­tion no­tam­ment sur la ques­tion de la dé­fi­ni­tion d’une PME ou d’un pro­jet in­no­vant. « La prise de po­si­tion en la ma­tière de­meure su­jette à un large éven­tail d’in­ter­pré­ta­tion et par consé­quent gé­né­ra­trice de risques fis­caux et de confor­mi­té ma­jeurs. A titre d’exemple, il existe plu­sieurs nuances dans la dé­fi­ni­tion de la PME et au­cune po­si­tion ad­mi­nis­tra­tive claire. C’est pour ce­la que la ma­jo­ri­té des fonds s’orientent vers le dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal et les pro­grammes de mise à ni­veau, dont la dé­fi­ni­tion et les cri­tères de qua­li­fi­ca­tion sont clairs et ma­té­ria­li­sés par des at­tes­ta­tions of­fi­cielles préa­lables. C’est éga­le­ment le cas de la qua­li­fi­ca­tion d’un pro­jet in­no­vant qui reste su­jette à la seule ap­pré­cia­tion d’un Co­mi­té de Pi­lo­tage au sein du Mi­nis­tère de l’in­dus­trie », a-t-il sou­li­gné. Les fonds de ges­tion sont ap­pe­lés pour leur part à confi­gu­rer les sché­mas de fi­nan­ce­ment, à agir sur la stra­té­gie, à op­ti­mi­ser les pro­cess opé­ra­tion­nels et à sta­bi­li­ser le mo­dèle or­ga­ni­sa­tion­nel. Ce sont des élé­ments fa­vo­ri­sant la créa­tion de va­leur et la bonne al­lo­ca­tion des fonds dans une dé­marche ga­gnant-ga­gnant. Néan­moins, ce­ci né­ces­site une ex­per­tise mé­tier. Tha­meur Cha­gour a si­gna­lé que chez Cap­sa, il est sou­vent fait ap­pel à un ex­pert mé­tier qui par­ti­cipe de­puis le choix, l’iden­ti­fi­ca­tion et la va­li­da­tion de la dé­ci­sion d’in­ves­tis­se­ment jus­qu’aux tra­vaux de sui­vi et d’ac­com­pa­gne­ment à tra­vers les ins­tances de gou­ver­nance. Il prend part aux tra­vaux des conseils d’ad­mi­nis­tra­tion et ses co­mi­tés ad hoc. Il a pré­ci­sé à ce titre qu’il fau­drait que les fonds s’orientent vers une spé­cia­li­sa­tion. « Il n’y a pas de réelles per­for­mances sans une spé­cia­li­sa­tion», il ne pou­vait être plus tran­chant, avant d’ajou­ter que l’amé­lio­ra­tion du ré­fé­ren­tiel mé­tier tien­dra tou­jours à une bonne col­la­bo­ra­tion et à une ex­ploi­ta­tion du re­tour sur ex­pé­rience entre les dif­fé- rents ac­teurs dans le pays. Il im­porte éga­le­ment de com­plé­ter la chaine de pro­mo­tion de l’in­ves­tis­se­ment par cer­tains maillons in­dis­pen­sables tels que l’in­ter­ven­tion des Bu­si­ness An­gels et la mise en place d’in­cu­ba­teurs et d’ac­cé­lé­ra­teurs d’en­tre­prises dans dif­fé­rents do­maines de com­pé­tence. Aus­si l’ali­gne­ment sur les Best Prac­tices pour stan­dar­di­ser les pro­cess des fonds de pri­vate equity et la mise en place d’un centre de for­ma­tion du ca­pi­tal in­ves­tis­seur sont d’un grand ap­port. Les études stra­té­giques per­mettent de faire res­sor­tir les avan­tages com­pé­ti­tifs d’un sec­teur, d’un pays et sont de na­ture à don­ner de meilleures in­di­ca­tions pour les Pri­vate Equity funds sur les orien­ta­tions ma­jeures of­frant une meilleure sé­cu­ri­té pour l’in­ves­tis­seur. A titre d’exemple, si l’etat dé­clare ses choix et sa vo­lon­té ou non de faire du pays un pro­duc­teur oléi­cole voire une pla­te­forme lo­gis­tique ou tech­no­lo­gique ou bien même d’en­sei­gne­ment et de for­ma­tion, les pri­vate equity au­ront plus de fa­ci­li­tés et de vi­si­bi­li­té à s’y in­ves­tir. Tha­meur Cha­gour pré­cise qu’il est beau­coup plus ras­su­rant pour un ges­tion­naire de fonds de s’en­ga­ger dans un sec­teur lorsque l’etat y a ma­ni­fes­té son in­té­rêt. « L’etat sert de lo­co­mo­tive et de fa­ci­li­ta­teur de choix stra­té­gique pour le sec­teur pri­vé », a-t-il dé­cla­ré. Dans un contexte plus conjonc­tu­rel, Tha­meur Cha­gour for­mule le voeu de voir le lé­gis­la­teur pro­lon­ger, dans le cadre du pro­jet de loi de fi­nance 2017, les dis­po­si­tions de l’ar­ticle 22 de la Loi N° 2015-30 du 18 Aout 2015 por­tant loi de fi­nances com­plé­men­taire pour l’an­née 2015 re­la­tif au sou­tien de la re­struc­tu­ra­tion fi­nan­cière des en­tre­prises éco­no­miques et des éta­blis­se­ments tou­ris­tiques d’au moins une an­née. Cette dis­po­si­tion per­met­trait de re­trou­ver des pistes de fi­nan­ce­ment au PME tu­ni­siennes de plus en plus en dif­fi­cul­té et in­ca­pables d’ac­cé­der au fi­nan­ce­ment mais qui peuvent avoir un fort po­ten­tiel com­mer­cial et une ca­pa­ci­té de po­si­tion­ne­ment évi­dente. Au­tant de re­com­man­da­tions agis­sant sur tout l’éco­sys­tème et à même d’amé­lio­rer les per­for­mances aus­si bien du Pri­vate Equity que des en­tre­prises qui veulent y re­cou­rir.

J’ai vu plu­sieurs star­tups qui ont des pro­jets dans ces do­maines et, per­son­nel­le­ment, je n’étais pas sé­duit : dé­pendre de l’etat dans des do­maines très stric­te­ment ré­gu­lés est très ris­qué.

Faire confiance et dé­lé­guer. Il faut sa­voir que faire confiance n’em­pêche pas le contrôle et que la confiance se Oser le chan­ge­ment. Sans que ce soit un chan­ge­ment dis­rup­tif, le ma­na­ger doit pou­voir sus­ci­ter l’amé­lio­ra­tion conti­nue des per­for­mances, cher­cher de nou­velles et dif­fé­rentes mé­thodes de tra­vail pour ap­por­ter plus d’ef­fi­cience. « Chal­len­ger » le sta­tu quo et gé­rer le chan­ge­ment est de­ve­nu une condi­tion im­por­tante de C’est dé­jà avoir une bonne connais­sance de soi, une dose de ré­si­lience, beau­coup de confiance en soi et un soup­çon d’au­dace. La pre­mière étape étant de re­con­naître ses peurs et ses li­mites pour bien les ana­ly­ser et dé­tec­ter les émo­tions qui y sont as­so­ciées. Etre en ob­ser­va­tion de ses émo­tions et des ré­ac­tions in­hé­rentes est une étape im­por­tante pour pou­voir ré­gu­ler ce sen­ti­ment de peur, re­ca­drer ce sen­ti­ment ob­jec­ti­ve­ment et le di­ri­ger vers des ac­tions construc­tives. Ces étapes se dé­ve­loppent au fil du temps et des si­tua­tions. Pour s’amé­lio­rer, il faut aus­si se lan­cer pro­gres­si­ve­ment en se don­nant des ob­jec­tifs à chaque fois plus au­da­cieux et qui per­mettent de sor­tir de sa zone de confort avec me­sure. Le cou­rage se dé­ve­loppe et se cons­truit. Il n’est pas in­né bien que cer­tains ca­rac­tères peuvent fa­ci­li­ter son émer­gence (flexi­bi­li­té et adap­ta­bi­li­té, af­fir­ma­tion…). Bien-sûr le cou­rage est loin d’être de l’im­pul­si­vi­té ni de l’hé­roïsme. C’est une vo­lon­té réa­liste et une in­tel­li­gence pra­tique. C’est dé­ci­der de se pous­ser à se dé­cou­vrir plus et d’al­ler plus loin dans ses ca­pa­ci­tés et re­pous­ser les li­mites pour dé­fendre ses pro­jets ou ses va­leurs.

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