Le cou­rage : une grande qua­li­té ma­na­gé­riale

N ne cesse de par­ler des ca­rac­té­ris­tiques du ma­na­ger per­for­mant, des ha­bi­tudes qu’il doit dé­ve­lop­per ou de son style mais on s’est peu pen­ché sur une des ca­rac­té­ris­tiques les plus im­por­tantes : le cou­rage. Pour­tant, cette qua­li­té ap­pa­raît en fi­li­grane dan

Le Manager - - Decryptage -

Le cou­rage est une ver­tu im­por­tante

Ety­mo­lo­gi­que­ment, le mot cou­rage est dé­ri­vé du vieux fran­çais co­rage, « le coeur, siège des sen­ti­ments » et de « état d’es­prit, in­ten­tions » d’où le sens de cou­rage en tant que « dé­sir, ar­deur de faire quelque chose». C’est donc une con­nexion du coeur et de l’es­prit pour agir. Le cou­rage en grec, Thar­sos, est aus­si uti­li­sé pour ex­pri­mer la confiance et pa­rent de Th­ra­sos, qui veut dire au­dace. Cette force d’âme a tou­jours été consi­dé­rée de­puis l’an­ti­qui­té comme étant l’une des quatre ver­tus car­di­nales, les trois autres étant la jus­tice, la sa­gesse et la tem­pé­rance. Et pour cause, le cou­rage doit être re­lié à ces autres ver­tus pour avoir du sens et de l’im­pact. Ce­la consiste à faire ce qui est juste en po­sant des ac­tions choi­sies, me­su­rées et ré­flé­chies. Le tout dans un contexte sou­vent dif­fi­cile, conflic­tuel ou ris­qué. Ain­si, être cou­ra­geux ne si­gni­fie pas ne pas avoir peur mais pou­voir dé­pas­ser sa peur.

Trans­po­sé dans le monde du ma­na­ge­ment, le cou­rage ma­na­gé­rial est une qua­li­té as­sez pri­sée mais peu dé­ve­lop­pée, va­lo­ri­sée ou en­cou­ra­gée. Dans un contexte ten­du de crise ou d’âpre concur­rence, les ma­na­gers sont sou­vent ap­pe­lés à op­ti­mi­ser les coûts, à gé­rer les risques et même par­fois à ne « pas faire de vagues » et « cal­mer le jeu » pour évi­ter les mou­ve­ments so­ciaux qui vien­draient com­pli­quer la si­tua­tion. Or, la rai­son même du ma­na­ger est de pou­voir faire avan­cer les pro­jets, ap­por­ter plus de per­for­mance, ré­soudre les conflits et dé­pas­ser les obs­tacles tout en main­te­nant un en­vi­ron­ne­ment so­cial co­hé­rent si­non har­mo­nieux. Si le ma­na­ger n’est pas ani­mé du cou­rage de créer des rup­tures avec une culture de tra­vail in­adé­quate ou mal­saine, de sanc­tion­ner les er­reurs d’une ma­nière ferme et ré­gu­lière, de re­ca­drer des com­por­te­ments dé­viants mais aus­si de com­mu­ni­quer des in­for­ma­tions dif­fi­ciles voire de convaincre les par­ties pre­nantes de la cri­ti­ci­té d’une re­struc­tu­ra­tion alors ses per­for­mances se ré­dui­ront à une ges­tion très som­maire des ac­ti­vi­tés si­non une simple exé­cu­tion de di­rec­tives. Un ma­na­ger per­for­mant et cou­ra­geux c’est aus­si un res­pon­sable qui ad­met ses er­reurs. Il est à même de pro­po­ser des so­lu­tions qui le font sor­tir de sa zone de confort, qui est éga­le­ment en ap­pren­tis­sage conti­nu et qui est as­sez as­ser­tif pour re­fu­ser des di­rec­tives contraires à son éthique ou qui mettent en dan­ger l’in­té­gri­té de l’en­tre­prise.

On voit bien que cette pos­ture n’est pas ai­sée et pour cause, le cou-

Com­ment se dé­cline le cou­rage en ma­na­ge­ment ?

Les ma­na­gers, sû­re­ment les lea­ders, cou­ra­geux ont des com­por­te­ments dis­tinc­tifs.

Voir la réa­li­té et oser l’ex­pri­mer, voire la confron­ter. La lu­ci­di­té est un fac­teur fa­ci­li­tant le cou­rage. Ce­la veut dire ad­mettre la dif­fi­cul­té d’une si­tua­tion ou un conflit de va­leur mais sur­tout oser l’ex­pri­mer ex­pli­ci­te­ment. Ce qui est le plus né­faste lors des réunions de co­mi­tés de di­rec­tion est ce si­lence as­sour­dis­sant de­vant les crises ou pro­blé­ma­tiques. Chaque ma­na­ger at­tend que l’autre l’ex­prime ou sou­lève le point pour ne pas être obli­gé d’as­su­mer la res­pon­sa­bi­li­té de pro­po­ser des so­lu­tions qui peuvent

Prendre des dé­ci­sions et avan­cer en pre­nant des risques. Dans un en­vi­ron­ne­ment très in­stable, prendre des dé­ci­sions en se ba­sant sur des in­for­ma­tions ou don­nées in­com­plètes peut re­bu­ter et faire dif­fé­rer la prise de dé­ci­sion. Or une mau­vaise dé­ci­sion est sou­vent bien plus per­ti­nente qu’une non dé­ci­sion qui mè­ne­ra de toutes les ma­nières à un blo­cage tou­jours plus grand dans le temps. De plus, très peu de si­tua­tions ne com­portent pas de risques qui doivent être gé­rés et non pas évi­tés. Com­mu­ni­quer avec clar­té et trans­pa­rence. Un ma­na­ger doit pou­voir s’ex­pri­mer et échan­ger dans une grande ou­ver­ture quitte à dire qu’il ne sait pas. Il est inu­tile et même né­faste de pré­tendre sa­voir ou évi­ter de ré­pondre aux in­ter­ro­ga­tions.

Exi­ger la ri­gueur et re­ca­drer ses équipes. De­man­der à ses équipes d’être fiables, spé­ci­fiques et mé­tho­diques est loin d’être une par­tie de plai­sir. Sur­tout si l’équipe est jeune avec dif­fé­rentes per­son­na­li­tés ou que le style du ma­na­ger est plu­tôt « re­la­tion­nel ». Sou­vent les ma­na­gers pré­fèrent re­faire eux-mêmes les tâches ou vé­ri­fient à plu­sieurs re­prises le moindre dé­tail plu­tôt que de re­ca­drer le col­la­bo­ra­teur. Or la va­leur ajou­tée du ma­na­ger n’est cer­tai­ne­ment pas à ce ni­veau et de plus ce­la ne per­met­tra pas aux équipes de s’amé­lio­rer et de­ve­nir au­to­nomes.

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