Dräxelmaier : une approche systémique à la gestion des talents
L’association des Responsables de Formation et de Gestion Humaine dans les Entreprises (ARFORGHE) a tenu, janvier dernier, la première édition du Café RH. Ce rendez-vous était l’occasion de Maamoun Hajjaji, HR Manager à Dräxelmaier, entreprise lauréate du 3ème Prix HR AWARDS 2017, de jeter la lumière sur le système de gestion de talent et de performance développé par le géant allemand. Focus.
On pense souvent à mesurer le s comp étence s de s collaborateurs et on oublie leurs performances”, a lancé Maamoun Hajjaji. A cet effet, Dräxlmaier a développé un système de gestion de talent. Baptisé Performance and Talent Management (PTM), ce système a été implémenté dans tous les sites du groupe, à l’échelle de la planète. Si le géant allemand a choisi de se focaliser sur cette dualité c’est parce que, explique Hajjaji, les compétences d’un collaborateur doivent délivrer de la valeur ajoutée à l’entreprise, “sinon, ses compétences n’ont aucun intérêt”. Et d’ajouter : “À Draexlmaier, nous identifions un talent comme étant une personne aussi bien compétente que performante”. L’entreprise, explique Hajjaji, dispose d’une cartographie complète des compétences pour les postes managériaux. “Pour ces postes, ce sont plutôt les soft-skills qui importent plus que les compétences techniques, du moment que leur principale tâche consiste à gérer des ressources humaines”, déclare-t-il. Les soft skills chez l’industriel allemand est divisée en 3 grandes axes : la façon de penser, la façon d’agir et les social skills. Ces axes ont été ensuite cartographiés en 4 niveaux, ce qui permet d’évaluer avec précision les capacités de chaque personne. Cette évaluation consiste à mesurer les compétences, les performances ainsi que le potentiel de la personne. “Par potentiel, explique le speaker, nous parlons de la capacité de la personne à apprendre de nouvelles compétences et à se développer dans la structure de l’entreprise”. Comme pour les compétences, le spécialiste des composants électroniques dispose d’une cartographie des potentiels au sein du groupe. Un potentiel est déterminé en fonction de l’adaptabilité, caractéristique très importante pour les leaders signifiant leur capacité à travailler dans différentes circonstances et leur ouverture sur de nouvelles expériences; de la motivation, ainsi que de la capacité intellectuelle (la pensée holistique et la capacité à abstraire).
Pour une évaluation optimale Pour é valuer l es p erformances d ’un collaborateur, il faut commencer par identifier les objectifs, “d’où notre Goal Setting Process, ou GSP”, déclare Hajjaji. À travers ce système, les objectifs de chaque employé sont fixés à chaque début d’année. Ces objectifs sont donc composés des business goals du groupe, (qui représentent 25% des objectifs individuels), ceux du département (25%) et les objectifs individuels (50%). Ces objectifs couvrent généralement la customer orientation, l’innovation, l’efficience économique, la qualité et la pérennité. Vers la fin de l’année, vous l’avez certainement compris, un processus d’évaluation est déclenché à travers tout le groupe. Afin d’éviter une quelconque subjectivité du supérieur hiérarchique direct, le processus d’évaluation des talents et des performances pour une personne est entrepris par un panel. Ce panel est composé, entre autres, du DRH site, du DRH Central, du directeur site, ... Il est important, insiste Hajjaji, de focaliser sur les forces et les axes d’amélioration de la personne durant les réunions d’évaluation. “Et non pas sur ses défauts”. Ce process permet également l’assessment des compétences managériales, notamment le processoriented et le business-oriented thinking, l’initiative personnelle, la communication, le team work, le conflict management, etc. “Ce sont des compétences bien définies dans notre cartographie”, rappelle le HR Manager. Si suite à l’évaluation, une personne s’avère compétente mais n’est pas suffisamment performante, la mobilité interne peut être une solution pour lui assigner le poste en adéquation avec ses compétences. Si, par contre, elle est performante mais pas assez compétente, elle pourra bénéficier de formations pour améliorer ses compétences. Ainsi, le PTM vise à identifier les personnes les plus performantes au sein du groupe et de développer leurs talents. “Grâce à ce système, nous avons désormais la possibilité de préparer les plans de succession dans les postes seniors au sein de l’entreprise”, a-t-il déclaré. De fait, avec un ensemble de données sur un collaborateur, notamment son diplôme, son âge, le poste qu’il occupe, Dräxlmaier lui attribue une note de flight risk, le niveau de risque de voir ce collaborateur quitter l’entreprise. Plus ce risque est élevé, plus Draexlmaier accélère le processus de mise à niveau de ses compétences pour créer des successeurs potentiels.