L’AUTRE, L’AUTRE, L’AUTRE …

Le Manager - - Décryptage Actu De Mois - Par Coach en en­tre­prise et for­ma­trice en Soft Skills

Qui est cet autre au­quel je pense tout le temps, qui prend ma li­ber­té, m’em­pêche d’agir comme je veux, m’em­pêche de prendre plai­sir à faire les choses, à dé­ci­der, à res­sen­tir, à pen­ser ? Je par­ti­rai de l’his­toire de Em­na qui ra­con­tait un jour : « Au fond de moi, ça me va si je passe ma vie à oc­cu­per des postes dif­fé­rents dans des en­tre­prises dif­fé­rentes. Je dé­couvre et je re­vis avec chaque aven­ture. Je me sens comme un pa­pillon, lé­gère et joyeuse… Sauf que là, je suis dans cette en­tre­prise de­puis 13 ans dé­jà… Je ne peux pas par­tir, parce que je suis une ma­man main­te­nant. J’ai des res­pon­sa­bi­li­tés, j’ai des en­fants à nour­rir. Je dois leur don­ner l’exemple aus­si, l’exemple de la res­pon­sa­bi­li­té, de la sta­bi­li­té… Et puis, mon ma­ri aus­si a be­soin de sta­bi­li­té, il s’est sen­ti an­gois­sé à chaque fois que j’ai chan­gé de tra­vail». Je garde pour la fin que cette femme est pro­fon­dé­ment triste. Elle ne veut pas et ne peut pas le dire, en­core une fois parce que les autres vont dire : « com­ment tu peux être triste alors que tu as tout ce dont rêve une per­sonne de ton âge : un bou­lot ex­tra avec un très bon sa­laire, un ma­ri qui t’aime, des en­fants, une voi­ture, un bel ap­par­te­ment… » Et un jour, elle a ex­plo­sé. Elle a eu des pro­blèmes de san­té à ré­pé­ti­tion. Son corps se ma­ni­fes­tait. Par­fois, nous vi­vons dans une es­pèce d’il­lu­sion. On se crée nos propres croyances par­fois ai­dantes et par­fois li­mi­tantes. L’idée n’est pas de nous dé­bar­ras­ser de toutes les croyances li­mi­tantes. L’idée c’est d’en prendre conscience, de les com­prendre, de nous écou­ter ac­ti­ve­ment, d’écou­ter notre be­soin. Em­na est à l’écoute de tous ceux qui l’en­tourent : son boss, ses col­lègues, ses en­fants, son ma­ri, ses amis. C’est sa fa­çon de faire pour exis­ter. Et un jour, elle s’est ren­due compte que sou­vent elle n’est pas écou­tée, qu’elle ne sait pas de­man­der, qu’elle ne s’écoute pas elle même. Elle s’est ren­due compte qu’elle est gen­tille et que tout le monde l’ap­pré­cie, mais que per­sonne ne voit. Elle se sent trans­pa­rente dans son monde : elle se fait dis­crète dans les réunions de tra­vail et per­sonne ne de­mande son avis. Elle est dans cette bien­veillance d’ac­cueillir les his­toires que pro­posent ses amis ou sa fa­mille, elle est gé­né­reuse par ses conseils quand on vient lui de­man­der de l’aide… Mais elle parle ra­re­ment de ce qui ne va pas chez elle. Elle est cette bonne fée, cette pe­tite étoile qui brille et qui est in­ac­ces­sible. Fi­na­le­ment, elle s’est ren­due in­ac­ces­sible en pen­sant trop à l’autre. Cette étoile qui semble libre et li­bé­rée est fi­na­le­ment pri­son­nière. Pri­son­nière de sa fonc­tion qui est d’ap­por­ter de la lu­mière à l’autre. Cette bonne fée qui est illus­trée dans les bandes des­si­nées et des­sins ani­més par une jeune dame avec des ailes, lu­mi­neuse et rayon­nante avec sa ba­guette ma­gique. Cette bonne fée qui vole, qui semble libre est pri­son­nière par ce qu’elle fait : exé­cu­ter les rêves de l’autre. Alors, écou­tez-vous ac­ti­ve­ment. L’écoute ac­tive que nous ap­pre­nons dans des cours de com­mu­ni­ca­tion sert à écou­ter cet autre qui me ter­ro­rise. Cet autre qui me juge, qui m’aime, qui m’ac­cueille, qui me re­pousse, qui at­tend de moi, qui me va­lo­rise ou me dé­va­lo­rise. En vrai, c’est ma fa­çon de per­ce­voir et d’in­té­grer le com­por­te­ment de l’autre. C’est moi qui dé­cide d’être cette étoile ou cette bonne fée pri­son­nière du « qu’en di­ra-t-on ?». C’est moi qui dé­cide de m’en li­bé­rer en com­men­çant par ap­prendre à m’écou­ter moi-même, à écou­ter mon be­soin. Je veux agir, faire, don­ner, pour moi. In­té­grer cette étoile à l’in­té­rieur de moi, est juste mer­veilleux. Je vais briller de l’in­té­rieur en ré­pon­dant à ce que je veux, en me li­bé­rant de l’autre. Alors, al­lez-y. Faites, agis­sez pour votre li­bé­ra­tion. Ai­mez-vous, com­pre­nez-vous et ac­cep­tez, ac­cueillez la vie. Pre­nez du plai­sir. La vie est une ex­pé­rience courte. Vi­vons l’ins­tant pré­sent et oc­cu­pons-nous à le cro­quer. De toutes les fa­çons, l’ave­nir est in­cer­tain alors ne cher­chons pas la vé­ri­té. Jouons, amu­sons-nous. Toute la vie est un jeu ba­sé sur l’amour.

Le dé­fi de So­fre­com Tu­ni­sie est de prendre la vague en pla­çant l’homme au coeur de ses pré­oc­cu­pa­tions, a si­gni­fié d’em­blée Ab­del­ka­der Da­li, Di­rec­teur Gé­né­ral So­fre­com Tu­ni­sie. Avec une moyenne d’âge de 29 ans et un taux de pa­ri­té de 50%, elle a adop­té pour règles d’or le par­tage des va­leurs, l’en­ga­ge­ment so­cié­tal et la col­la­bo­ra­tion avec les uni­ver­si­tés. Dé­si­rant de­ve­nir un hub vers l’afrique et dé­pas­ser le cap des 700 col­la­bo­ra­teurs : “Notre sou­ci nu­mé­ro un est de main­te­nir nos ta­lents et an­ti­ci­per”, an­nonce Ab­del­ka­der Da­li. Com­ment ? “En pen­sant à de­main”, dit-il. “Nous es­sayons de dé­ve­lop­per au maxi­mum les par­te­na­riats avec les uni­ver­si­tés, car ce sont les ta­lents de de­main, on adopte aus­si une ap­proche in­clu­sive, en im­pli­quant les écoles d’in­gé­nieurs dans les ré­gions éloi­gnées de la Tu­ni­sie. Le pro­gramme chal­lenge IOT concré­tise cette idée. Nous vou­lons être une en­tre­prise qui donne sa chance à tout le monde”. De son cô­té, Ha­jer Al­mi, di­rec­trice RSE et com­mu­ni­ca­tion, a pré­sen­té quelques ou­tils adop­tés par la fi­liale pour fa­vo­ri­ser la ré­ten­tion des ta­lents, à com­men­cer par le pro­gramme “Les Am­bas­sa­deurs de So­fre­com”. “Nous avons choi­si des col­la­bo­ra­teurs vo­lon­taires, pour ani­mer l’image de marque de l’en­tre­prise et amé­lio­rer sa marque em­ployeur”. Les team buil­ding et la RSE forment éga­le­ment une grande par­tie de la stra­té­gie. “Nous sommes très en­ga­gés dans le so­cial, et ac­cor­dons beau­coup d’im­por­tance à la so­li­da­ri­té, pour ren­for­cer le sen­ti­ment d’ap­par­te­nance”. Mo­ha­med Ad­nene Ber­riche, DRH de So­fre­com Tu­ni­sie, a sou­le­vé la nou­velle confi­gu­ra­tion qui est de ri­gueur au­jourd’hui : “La si­tua­tion est in­ver­sée, de nos jours, c’est l’en­tre­prise qui doit convoi­ter l’em­ployé. A so­fre­com, nous sommes dans un mo­dèle di­gi­tal à tra­vers des so­lu­tions “faites mai­son” pour amé­lio­rer notre fonc­tion­ne­ment et veiller à amé­lio­rer le bien-être quo­ti­dien de nos col­la­bo­ra­teurs”. Au Royaume-uni, une en­quête de l’as­so­cia­tion En­gi­nee­ring UK a ré­vé­lé qu’il fau­dra près de 1,5 mil­lion d’in­gé­nieurs qua­li­fiés de plus en 2025. La pé­nu­rie d’in­gé­nieurs me­nace l’eu­rope en­tière. Ap­pré­hen­dant ces évé­ne­ments, Ab­del­ka­der Da­li in­siste sur la né­ces­si­té d’avoir cette culture de l’an­ti­ci­pa­tion et du mind­set “ap­prendre à ap­prendre”.

Pas de ges­tion des ta­lents sans lea­der­ship! Pour Hi­chem Ke­ta­ta, di­rec­teur de dé­ve­lop­pe­ment RH chez Tu­ni­sie Té­lé­com, le pre­mier ac­teur de la ges­tion des ta­lents est la di­rec­tion gé­né­rale : “Elle doit mon­trer la voie, par­ta­ger la vi­sion, dé­ve­lop­per l’es­prit d’équipe”. Le rôle du ma­na­ger prend alors tout son poids, puis­qu’à son tour, il de­vra en­ga­ger les col­la­bo­ra­teurs au­tour de cette vi­sion : “Le ma­na­ger doit don­ner l’oc­ca­sion aux col­la­bo­ra­teurs d’ex­pri­mer leur ta­lent, fa­vo­ri­ser leur mo­bi­li­té, éclore l’es­prit col­lec­tif, tout en res­tant ali­gnés aux ob­jec­tifs stra­té­giques de l’en­tre­prise”. Zi­na Se­ce­ra­gic, DRH West Eu­rope & Me­di­ter­ra­nean Area (Be­ne­fits & Re­wards) chez So­dexo, met l’ac­cent sur l’in­di­vi­du et son be­soin d’ap­par­te­nance. Elle an­nonce la cou­leur en lan­çant “Nous sommes tous des ta­lents, nous avons tous quelque chose d’unique ! ”. Pour cette pas­sion­née des res­sources hu­maines, nous vi­vons au­jourd’hui à une époque où l’in­di­vi­du est de­ve­nu le point fo­cal. A un mo­ment où la ques­tion de la co­hé­sion de­vient dé­ci­sive pour l’amé­lio­ra­tion de la per­for­mance, il y a lieu de fé­dé­rer les per­sonnes à tra­vers l’amé­lio­ra­tion de la qua­li­té de vie en en­tre­prise, le par­tage des mêmes va­leurs, dé­ve­lop­per les sen­ti­ments d’ap­par­te­nance et sur­tout don­ner du sens à la mis­sion de l’en­tre­prise pour ré­vé­ler l’uti­li­té de cha­cun. Riche de son ex­pé­rience à tra­vers plu­sieurs pays, no­tam­ment en Eu­rope de l’est, Zi­na Se­ce­ra­gic nous donne quelques bonnes pra­tiques. Elle dé­voile les bien­faits de la créa­tion de com­mu­nau­tés de ma­na­gers pour dé­ve­lop­per leur ap­par­te­nance à l’or­ga­ni­sa­tion. Elle met l’ac­cent sur le rôle du

ma­na­ger, en pre­mière ligne pour dé­tec­ter les ta­lents et com­prendre les be­soins. Ce der­nier doit à tout prix ins­tau­rer une équi­té in­terne et la com­mu­ni­quer clai­re­ment, mon­trer l’exemple, faire preuve d’em­pa­thie et d’hu­mi­li­té et ne ja­mais se po­si­tion­ner en don­neur de le­çons !

Le ré­fé­ren­tiel des mé­tiers, l’ou­til-phare pour la ré­ten­tion des ta­lents Le ré­fé­ren­tiel des mé­tiers se pose au­jourd’hui par­mi les préalable de la ré­ten­tion des ta­lents. Pour Kais Al­la­ni, Di­rec­teur Gé­né­ral Neoxam Tu­ni­sie, la ges­tion des ta­lents passe par la mé­ri­to­cra­tie, la mu­tua­li­sa­tion des connais­sances, la construc­tion d’équipe et la ges­tion des car­rières. “A Neoxam, nous avons dé­ve­lop­pé tout un ré­fé­ren­tiel des mé­tiers et des com­pé­tences, qui nous a per­mis d’at­ti­rer et gar­der les meilleurs”. C’est un vé­ri­table ou­til per­met­tant d’ali­gner la po­li­tique RH sur la stra­té­gie bu­si­ness de l’en­tre­prise. Mais le sys­tème ne vaut que s’il est ba­sé sur l’échange et la com­mu­ni­ca­tion. “Un col­la­bo­ra­teur doit sa­voir où il va et en quoi il s’en­gage”. Les ta­lents, si on ne les fait pas évo­luer, on les perd, il faut com­prendre les at­tentes, dia­lo­guer, fixer des ob­jec­tifs clairs, va­lo­ri­ser en conti­nu le tra­vail et sur­tout dres­ser une re­la­tion de confiance”, pré­cise Kais Al­la­ni. “A Neoxam, on ef­fec­tue les éva­lua­tions tous les trois mois sur la base de ce ré­fé­ren­tiel, ce qui per­met au col­la­bo­ra­teur de se si­tuer dans son par­cours pro­fes­sion­nel”. Pour Nou­houm Dia­kite, Pré­sident de l’as­so­cia­tion Ma­lienne des Ges­tion­naires en Res­sources Hu­maines : “Les ta­lents c’est ce qui pro­duit la va­leur ajou­tée, d’où l’im­por­tance d’éva­luer les risques de les perdre”. Il faut donc “ba­li­ser” les par­cours pro­fes­sion­nels, à tra­vers les ré­fé­ren­tiels mé­tiers, des­quels doivent dé­cou­ler les ré­mu­né­ra­tions, dé­ve­lop­per l’em­ploya­bi­li­té au sein et en de­hors de l’en­tre­prise, fa­vo­ri­ser le dé­ve­lop­pe­ment des car­rières et la mo­bi­li­té ho­ri­zon­tale et ver­ti­cale, per­son­na­li­ser les offres RH, sans tout mi­ser sur l’ar­gent.

DG-DRH : un duo tu­mul­tueux ? Abor­dant la ques­tion in­con­tour­nable de la re­la­tion DG-DRH, Se­lim Jai­dane, DRH Orange Tu­ni­sie, la dé­crit comme bas­cu­lant tan­tôt vers les an­ta­go­nismes, tan­tôt vers l’har­mo­nie. Pour ce spé­cia­liste des res­sources hu­maines, le DRH a une grande mis­sion, s’adap­ter à son en­vi­ron­ne­ment : “Nous avons un mé­tier plu­tôt in­grat, nous gé­rons des hommes ! Et le DG at­tend de son DRH qu’il mette en place une vi­sion par­ta­gée, et qu’il conjugue entre les be­soins des hommes et le bu­si­ness”. Le tout est de construire une re­la­tion de confiance, c’est la clé pour réussir cette re­la­tion. Se­lim Jai­dane s’est alors at­tar­dé sur le plus im­por­tant, le com­ment ? “Il faut lui mon­trer que nous sommes en phase avec sa stra­té­gie”. Son ex­pé­rience lui a ap­pris qu’un bon DRH pos­sède in­con­tes­ta­ble­ment ces trois sens : être orien­té ré­sul­tats, avoir une culture de l’amé­lio­ra­tion conti­nue, et l’in­gré­dient mi­racle, l’an­ti­ci­pa­tion! C’est la va­leur ajou­tée du DRH ! Pour évo­luer dans ce sens, il faut im­pé­ra­ti­ve­ment qu’il ait une connais­sance des mé­tiers et du bu­si­ness de l’en­tre­prise. Sa de­vise nous pousse à la ré­flexion et la re­mise en cause: “Il n’y a pas de crois­sance du­rable sans vi­sion RH à long terme ; il n’y a pas de vi­sion RH long terme si on ne sait pas ce qu’est le ca­pi­tal hu­main”. Mais là où le bât blesse, pré­cise-t-il, c’est que le DG, lui, veut des ré­sul­tats à court terme, c’est tout le chal­lenge des DRH ! Le po­si­tion­ne­ment du DRH ne rend pas les choses plus fa­ciles ! Il doit être pré­sent sur tous les fronts : il est à la fois face au DG, face aux autres fonc­tions de l’en­tre­prise, mais aus­si face aux par­te­naires so­ciaux ! Pour Se­lim Jai­dane : le bi­nôme ne peut mar­cher que si le DRH a le sens de l’or­ga­ni­sa­tion, une vi­sion trans­ver­sale, le sens du co-lea­der­ship, une grande loyau­té, et sa­voir se pré­ser­ver. Sans ou­blier la re­la­tion DRH-CFO : il ne faut pas mâ­cher ses mots, gé­né­ra­le­ment ça ne colle pas ! Ce n’est pas sur­pre­nant vu leurs mis­sions à l’un et à l’autre ! L’un doit veiller à l’équi­libre hu­main-bu­si­ness, l’autre à l’équi­libre bud­gé­taire. Se­lim Jai­dane ré­pond à cette im­passe par une sé­dui­sante plai­san­te­rie que l’on doit à James Sale, ex­pert eu­ro­péen sur le pou­voir de la mo­ti­va­tion: “CFO to CEO : What hap­pens if we in­vest in de­ve­lo­ping our people and they leave ?”, “CEO to CFO: “What hap­pens if we don’t and they stay ?”. Se­lim Jai­dane conclut sur une note nuan­cée: “DG-DRH : c’est aus­si une ques­tion d’af­fi­ni­té, le DRH doit sa­voir s’af­fir­mer, son ap­par­te­nance au co­mi­té di­rec­teur est éga­le­ment une né­ces­si­té, mais au bout du compte, c’est le DG qui dé­cide de fa­vo­ri­ser ou pas ce lien”. A la con­fé­rence de clô­ture, Sayi­da Ou­nis­si, Se­cré­taire d’etat à la For­ma­tion Pro­fes­sion­nelle char­gée de l’ini­tia­tive Pri­vée, pré­cise qu’au ni­veau du mi­nis­tère, un cer­tain nombre d’ou­tils sont dis­po­nibles pour les en­tre­prises, no­tam­ment en ma­tière de for­ma­tion. Fo­ca­li­sant toute son at­ten­tion sur l’im­por­tance de l’homme comme source de ri­chesse, elle est d’avis que la force d’une en­tre­prise ré­side prin­ci­pa­le­ment dans sa ca­pa­ci­té à sa­voir gar­der et at­ti­rer les ta­lents: “La crois­sance de tout le pays passe par la fa­çon dont nous trai­tons celles et ceux qui consti­tuent la force de tra­vail, et pas seule­ment par les in­ves­tis­se­ments étran­gers; l’éco­no­mie bleue peut être une al­ter­na­tive pour ré­pondre aux dé­fis aux­quels nous sommes confron­tés”. Con­cluant sur la bouillon­nante ques­tion du Code du Tra­vail : “Nous n’avan­ce­rons pas sans une re­fonte de la lé­gis­la­tion, concer­nant par­ti­cu­liè­re­ment le Code du Tra­vail, et j’ap­pelle sur­tout les pro­fes­sion­nels des mé­tiers RH à sou­le­ver ce dé­bat”. S’il y a bien une par­ti­cu­la­ri­té fé­mi­nine, c’est bien celle de constam­ment se dé­va­lo­ri­ser. Ami­na Mez­gha­ni, coach pro­fes­sion­nelle et for­ma­trice spé­cia­li­sée dans l’art ora­toire, le lea­der­ship et l’in­tel­li­gence col­lec­tive, avec 20 ans d’ex­pé­rience ma­na­gé­riale à son ac­tif, a consa­cré son in­ter­ven­tion au 11ème sa­lon HR Ex­po à un ate­lier coa­ching in­ti­tu­lé : “Boos­ter les ta­lents fé­mi­nins par le coa­ching”. Le constat est in­dé­niable: la femme a ten­dance à être ob­nu­bi­lée par le syn­drome de l’im­pos­teur. Pour cause, elle ac­cepte un poste lors­qu’elle en a au moins 60% des com­pé­tences, tan­dis que l’homme ac­cepte même à 25%! La femme a le sen­ti­ment de tou­jours de­voir faire plus, d’où un be­soin de va­lo­ri­sa­tion plus im­por­tant, an­nonce Ami­na Mez­gha­ni. Par­lant de ta­lent, il s’agit d’une chose que l’on fait bien na­tu­rel­le­ment, alors com­ment le trou­ver et le ren­for­cer? Il s’agit de se ques­tion­ner sur ce qui ce qui dé­pend de nous. Car la plu­part du temps, nous nous construi­sons un ho­lo­gramme in­hi­bant et ré­pri­mant notre ta­lent, et au bout du compte, nous ne sommes plus “ali­gnés à soi”, et on agit par rap­port aux autres. Li­bé­rant sa grande pas­sion pour l’hu­main, Ami­na Mez­gha­ni évoque le rôle clé du coa­ching dans cette quête du ta­lent. Elle nous dé­voile que notre com­por­te­ment est condi­tion­né à 50% par nos gènes, 10% par notre en­vi­ron­ne­ment et 40% par nos décisions. Ré­veillez-vous mes­dames ! Nous sommes à 40% vic­times de nous-mêmes ! Sous sa cas­quette de coach, Ami­na Mez­gha­ni nous fait sa­voir qu’il faut agir sur ces 40%. C’est-à-dire, là où l’on a un vé­ri­table pou­voir de chan­ge­ment, afin de bri­ser cet ho­lo­gramme et ob­ser­ver notre plein ta­lent. Le coa­ching, dit-elle, ap­porte une meilleure connais­sance de soi mais on doit l’avoir choi­si. Il faut avoir une meilleure connais­sance de soi et sa­voir où on veut al­ler”.

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