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Nis Sah­ba­ni était pro­fes­seur à l’uni­ver­si­té Pierre & Marie Curie en France avec plus de dix ans de car­rière lors­qu’il a consta­té qu’au­cun ro­bot de sé­cu­ri­té n’est dis­po­nible sur le mar­ché. Il dé­cide alors de ren­trer dans sa terre na­tale pour sai­sir l’op­por

Le Manager - - DOSSIER | DU MANAGER -

Ad­mi­nis­tra­tion vs In­no­va­tion La mis­sion d’anis n’a pas été de tout re­pos. “Au dé­part, per­sonne ne vou­lait croire qu’une en­tre­prise tu­ni­sienne pour­rait, non seule­ment fa­bri­quer des ro­bots, mais aus­si les ex­por­ter en Eu­rope”, se rap­pelle le jeune en­tre­pre­neur. Anis Sah­ba­ni nous a ra­con­té l’anec­dote de ce fonc­tion­naire qui, en en­ten­dant le mot “ro­bot”, avait cru qu’il vou­lait fa­bri­quer un ro­bot cui­si­nier Mou­li­nex ! Anis s’est ren­du compte que même les mé­ca­nismes créés pour fa­ci­li­ter la tâche aux in­ves­tis­seurs peuvent de­ve­nir des obs­tacles, comme tel était le cas du Gui­chet Unique. D’ailleurs, l’en­tre­pre­neur ap­pelle à la ré­vi­sion de la gou­ver­nance de ce mé­ca­nisme : “Il est dif­fi­cile de co­or­don­ner entre les re­pré­sen­tants des dif­fé­rents or­ga­nismes et ce, en l’ab­sence d’un seul vis-à-vis qui cha­peaute ses Des bre­vets qui ne pro­tègent pas la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle Sou­hai­tant pro­té­ger la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle de son en­tre­prise, Anis Sah­ba­ni s’est ren­du à l’évi­dence qu’il existe en Tu­ni­sie peu de ca­bi­nets d’avo­cats spé­cia­li­sés dans la rédaction de bre­vets. “Pour qu’un bre­vet puisse pro­té­ger ef­fi­ca­ce­ment la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle, il faut qu’il soit ré­di­gé en bonne et due forme par un ju­riste spé­cia­li­sé en la ma­tière”, ex­plique-t-il. Les in­no­va­teurs tu­ni­siens qui n’ont pas les moyens et/ou les contacts né­ces­saires pour faire ap­pel à un ca­bi­net étran­ger peinnent à trou­ver un ca­bi­net qui peut les as­sis­ter à ré­di­ger leurs bre­vets, dé­plore Sah­ba­ni. “L’état de­vrait mettre en place les mé­ca­nismes né­ces­saires pour in­ci­ter la créa­tion de tels ca­bi­nets”.

Un ac­cès plus dif­fi­cile au mar­ché Et ce n’est qu’en no­vembre 2014, cinq mois après sa créa­tion, que l’en­tre­prise a réus­si à ex­por­ter son tout pre­mier ro­bot. Il s’agis­sait d’un mo­dèle dé­dié à l’en­sei­gne­ment et à la re­cherche. Un an plus tard, en no­vembre 2015, le pre­mier ro­bot de sé­cu­ri­té, son pro­duit phare, a été ex­por­té. “En tant qu’ac­teur pré­cur­seur dans ce nou­veau sec­teur, nous avions la mis­sion de créer le be­soin et d’édu­quer le mar­ché”, a sou­li­gné Anis Sah­ba­ni. Et d’ajou­ter : “Comme pour tout pro­duit in­no­vant, il nous a fal­lu plus de temps pour pou­voir convaincre nos pre­miers clients et pour com­mer­cia­li­ser nos ro­bots

à grande échelle”.

Pour ne meilleure va­lo­ri­sa­tion de l’in­no­va­tion Le fi­nan­ce­ment re­pré­sente un autre obs­tacle de taille, d’au­tant plus qu’il s’agit d’une en­tre­prise in­no­vante. “Les mé­ca­nismes éta­tiques de fi­nan­ce­ment de l’in­dus­trie, tels que le Fo­pro­di ou la BFPME mettent trop de temps pour ac­cor­der leur fi­nan­ce­ment”. Pour les en­tre­prises dont les mar­chés sont prin­ci­pa­le­ment à l’étran­ger, comme c’est le cas pour En­ova, un re­tard de 6 mois peut en­gen­drer la perte de ses avan­tages tech­no­lo­giques : “Un dé­lai as­sez long va per­mettre à un concur­rent de dé­ve­lop­per une tech­no­lo­gie qui risque de nous dé­pas­ser”, ex­plique l’en­tre­pre­neur. Pré­sen­té souvent comme étant une meilleure al­ter­na­tive au sec­teur pu­blic, le fi­nan­ce­ment pri­vé n’est pas sans dé­fauts. Et pour cause : des mé­ca­nismes ca­ducs d’éva­lua­tion de l’in­no­va­tion. “La va­lo­ri­sa­tion se fait sur la base du chiffre d’af­faires des trois der­nières an­nées”, ex­plique l’en­tre­pre­neur. Or, rares sont les en­tre­prises in­no­vantes qui réus­sissent à réa­li­ser d’im­por­tants chiffres d’af­faires du­rant ces pre­mières an­nées. “Nous avons un gros pro­blème de va­lo­ri­sa­tion du po­ten­tiel de l’in­no­va­tion”, dé­clare le CEO d’en­ova. Pour étayer ses pro­pos, Anis nous a ra­con­té l’his­toire d’un concur­rent amé­ri­cain qui, avec un chiffre d’af­faires de 20.000 dol­lars, a réus­si à le­ver en un seul mois 128 mil­lions de dol­lars. “Moi, avec une en­tre­prise qui a réa­li­sé 200 mille dol­lars de chiffre d’af­faires, je ga­lère pour le­ver deux mil­lions de dol­lars !” Une le­vée qui per­met­trait à Anis d’ou­vrir la pre­mière suc­cur­sale eu­ro­péenne d’en­ova: “Une pré­sence eu­ro­péenne ai­de­rait à ras­su­rer nos clients à l’étran­ger, aus­si bien en termes de qua­li­té du pro­duit qu’en ceux de ser­vice après-vente”.

Àquand une vraie po­li­tique pour l’in­no­va­tion ? Pour Kaïs Me­j­ri, Di­rec­teur gé­né­ral de l’in­no­va­tion au Mi­nis­tère de l’in­té­rieur, une po­li­tique de l’in­no­va­tion doit im­pé­ra­ti­ve­ment se fon­der sur cinq pi­liers: l’édu­ca­tion, le fi­nan­ce­ment spé­ci­fique pour des pro­jets in­no­vants et à risque, la va­lo­ri­sa­tion de la re­cherche, le sys­tème en­tre­pre­neu­rial qui per­met de dé­ve­lop­per de nou­veaux pro­jets éco­no­miques et cin­quième élé­ment, le trans­fert tech­no­lo­gique. Il faut do­ter l’en­tre­prise d’une ca­pa­ci­té d’ab­sorp­tion de l’in­no­va­tion et d’in­té­gra­tion des nou­velles tech­no­lo­gies. Où en est-on en Tu­ni­sie ? Les po­li­tiques éco­no­miques na­tio­nales sou­tiennent-elles suf­fi­sam­ment l’in­no­va­tion? Sont-elles adap­tées aux PME? Loin de vou­loir dres­ser un bi­lan sombre, Kaïs Me­j­ri sou­tient que la Tu­ni­sie pos­sède des points forts en la ma­tière, no­tam­ment en ce qui concerne l’en­sei­gne­ment et l’édu­ca­tion, clas­se­ment Bloom­berg à l’ap­pui ! Pour la po­li­tique in­dus­trielle, la Tu­ni­sie s’est éga­le­ment do­tée d’un éco­sys­tème, avec des tech­no­poles, un sys­tème na­tio­nal de qua­li­té, d’ac­cré­di­ta­tion, de cer­ti­fi­ca­tion etc. Au ni­veau du fi­nan­ce­ment de l’in­no­va­tion, ce n’est pas un se­cret, notre sys­tème re­gorge de mé­ca­nismes: VRR, PRF, Mo­bi­doc, Col­la­bo­ra, des fonds d’amor­çage, des fonds pri­vés d’in­cu­ba­tion. Sur les 15 ins­tru­ments qui existent, quatre sont vé­ri­ta­ble­ment dé­diés à l’in­no­va­tion. De même, le fond de ca­pi­tal risque INTECH est cen­tré plus par­ti­cu­liè­re­ment sur l’in­no­va­tion tech­no­lo­gique. Il existe éga­le­ment un fonds ko­wei­tien et émi­ra­ti, en­glo­bant une di­zaine de fonds d’in­ves­tis­se­ment dont les moins do­tés sont à 50 mil­lions de di­nars. Le Fonds de va­lo­ri­sa­tion des ré­sul­tats de re­cherche (VRR), cou­vrant entre 400 et 500 000 di­nars par an, a fi­nan­cé onze pro­jets de­puis 1992 ! Et ce n’est pas tout ! Sur ces onze pro­jets, deux seule­ment ont dé­bou­ché sur une ex­ploi­ta­tion en en­tre­prise. Le PNRI, en­tiè­re­ment dé­dié à l’in­no­va­tion, reste li­mi­ta­tif. Le pro­gramme est pla­fon­né à une prime de 200 000 di­nars avec 20% de contri­bu­tion de l’en­tre­prise. De plus, le centre tech­nique de­meure la struc­ture por­teuse du pro­jet. Kaïs Me­j­ri tem­père en an­non­çant qu’ils es­sayent de cons­truire un ré­seau dans les centres tech­niques pour la ges­tion de ce pro­gramme, d’amé­lio­rer le cadre ju­ri­dique pour aug­men­ter le pla­fond, de ra­me­ner le dé­blo­cage à deux tranches au lieu de trois, de tou­cher d’autres sec­teurs, et étendre aux tech­no­poles et clus­ters. Mus­ta­pha Bou­baya, re­pré­sen­tant de Wi­ki Star­tup cible l’im­pé­ra­tif d’in­té­grer l’en­semble des pro­grammes dans un fonds na­tio­nal de l’in­no­va­tion, qui soit di­gi­ta­li­sé. Kaïs Me­j­ri in­forme qu’un pro­jet va dé­mar­rer au sein du Mi­nis­tère de l’in­dus­trie pour l’éla­bo­ra­tion d’une stra­té­gie

vice de l’en­tre­pre­neur en­du­rant ! Le rôle pro­vi­den­tiel des Bu­si­ness An­gels. “Ce n’est pas en amé­lio­rant la bou­gie qu’on a in­ven­té l’élec­tri­ci­té” di­sait Niels Bohr! Alors n’hé­si­tez pas à lais­ser libre cours à votre ima­gi­na­tion, ne faites pas l’éco­no­mie de pen­ser au­tre­ment et hors des cadres de ré­fé­rence! Les pro­jets in­no­vants à haut risque et haut pro­fit po­ten­tiel sont la cible pri­vi­lé­giée des BA. Le concours des BA se fait soit par le biais d’un fi­nan­ce­ment di­rect dans le ca­pi­tal de l’en­tre­prise, soit par l’or­ga­ni­sa­tion de com­pé­ti­tions. Concrè­te­ment, les BA fi­nancent la start-up dans la phase la plus risquée. Ils per­mettent non seule­ment de réu­nir les fonds de dé­part mais aus­si de conso­li­der la cré­di­bi­li­té du pro­jet visà-vis des fi­nan­ceurs re­lais, des fonds de ca­pi­tal-risque et des éta­blis­se­ments de cré­dit. Ils fa­ci­litent l’ac­cès au mar­ché et in­tègrent le pro­mo­teur dans un ré­seau d’ex­per­tise.

De l’amor­çage au lan­ce­ment, à qui doit-on faire ap­pel ? La star­tup passe na­tu­rel­le­ment par dif-

fé­rentes phases de son cycle de vie. A cha­cune de ces phases, des ou­tils de fi­nan­ce­ment doivent pou­voir l’ai­der à dé­pas­ser les dif­fé­rents gaps de dé­ve­lop­pe­ment. Plu­sieurs fonds d’in­ves­tis­se­ment com­posent le pay­sage de l’in­no­va­tion en Tu­ni­sie. A cha­cun sa spé­ci­fi­ci­té: fonds de pré-amor­çage, tel que le Ca­pi­ta­lease Seed Fund, fonds d’amor­çage, tels que Tu­nin­vest Crois­sance, où les concours se si­tuent dans une four­chette com­prise entre 0,3 et 3,5 mil­lions de di­nars. Le pay­sage in­clut éga­le­ment des ou­tils à des stades plus avan­cés, avec des “ven­ture ca­pi­tal”. Mais aus­si des fonds de pri­vate equi­ty et des fonds de pla­ce­ment.

Le Crowd­fun­ding, of­fi­cia­li­sa­tion en mode loa­ding ? Le crowd­fun­ding concerne le fi­nan­ce­ment en ear­ly stage de cer­tains pro­jets sous forme d’achats an­ti­ci­pa­tifs ou pré-fi­nan­ce­ment en ca­pi­tal. Cette tech­nique per­met­trait aux por­teurs de pro­jets de mo­bi­li­ser des ca­pi­taux au­près d’épar­gnants via des pla­te­formes sur In­ter­net. Au plus grand bon­heur de nos pro­mo­teurs, un texte de loi est en marche pour of­fi­cia­li­ser cet ins­tru­ment qui fe­ra bou­ger les lignes et ou­vri­ra bien des portes.

Le che­min vers la ma­tu­ri­té reste par­se­mé d’em­bûches Si le dy­na­misme et l’au­dace de nos jeunes ont réus­si à faire pous­ser l’herbe dans les pierres, force est de consta­ter que l’ab­sence de po­li­tique spé­ci­fique et de stra­té­gie au ni­veau na­tio­nal trans­forment souvent l’aven­ture en pé­riple. Du point de vue du fi­nan­ce­ment, tous les maillons de la chaîne qui com­posent le cycle de l’en­tre­prise, ne sont pas to­ta­le­ment as­sou­vis par les ins­tru­ments de fi­nan­ce­ment exis­tants. Le ti­cket moyen, par exemple, reste, quelque peu, un pa­rent pauvre de la chaîne de fi­nan­ce­ment. Les fonds d’amor­çage en Tu­ni­sie sont in­suf­fi­sants com­pa­rés à l’exis­tant. Et tous les opé­ra­teurs ne peuvent se pré­va­loir d’y ac­cé­der. Car pour les abor­der, il faut bien se pré­pa­rer et pré­pa­rer son dos­sier. Autre faille, et non des moindres: la qua­si-ab­sence de fonds de pré-amor­çage qui se­rait pour­tant plus adap­té à la réa­li­té de l’éco­sys­tème en­tre­pre­neu­rial tu­ni­sien. Sans ou­blier la fai­blesse du sys­tème quant aux droits de pro­tec­tion de la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle

Et si on par­lait des so­lu­tions ? Les pro­blèmes sont bien là. On pour­rait même dire qu’ils sont connus. Mais les so­lu­tions aus­si! Dans une note d’orien­ta­tion fai­sant le plai­doyer d’une po­li­tique pu­blique de l’in­no­va­tion et de la com­pé­ti­ti­vi­té, Mond­her Khan­fir af­firme que “la ré­gle­men­ta­tion des mar­chés, l’en­vi­ron­ne­ment des af­faires et de l’in­ves­tis­se­ment, ain­si que la pro­tec­tion de la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle et in­dus­trielle sont les pi­liers d’une po­li­tique ef­fi­ciente de ren­for­ce­ment de la ca­pa­bi­li­té d’in­no­va­tion”. Il y pré­sente plu­sieurs re­com­man­da­tions. De quoi voir qu’il y a du pain sur la planche! Les axes d’in­ter­ven­tion sont va­riés et se si­tuent à dif­fé­rents ni­veaux. Il est tout d’abord ques­tion de mettre en place une gou­ver­nance glo­bale et trans­ver­sale sur le Sys­tème na­tio­nal d’in­no­va­tion. Il s’agit en­suite d’orien­ter les tra­vaux de re­cherche scien­ti­fique vers les prio­ri­tés na­tio­nales. Le tout dans une lo­gique d’in­no­va­tion dans les chaînes de va­leur Agri Food, Re­ne­wable Ener­gy, édu­ca­tion et san­té. Les cher­cheurs et jeunes di­plô­més doivent aus­si avoir une chance de créer leur en­tre­prise. Cette am­bi­tion passe par l’im­pli­ca­tion des uni­ver­si­tés et des centres de re­cherche, qui joue­raient le rôle de pré-in­cu­ba­teur des pro­jets. Tout comme l’ac­cès à des pe­tits fonds de pré- amor­çage dé­diés à l’es­sai­mage scien­ti­fique. Et ce­ci pour fa­vo­ri­ser la trans­for­ma­tion des pro­jets en en­tre­prises. Pour com­bler l’ab­sence de fi­nan­ce­ment au stade pré­coce, le plai­doyer pro­pose la créa­tion d’un fonds na­tio­nal spé­cia­li­sé dans le pré-amor­çage. Ain­si que l’ins­ti­tu­tion d’un ré­gime fis­cal et d’un sta­tut avan­ta­geux au pro­fit des jeunes pousses. SAGES Ca­pi­tal S.A. gère une dou­zaine de Fonds d’es­sai­mage, et le Fonds pu­blic “IN’TECH” dé­dié au fi­nan­ce­ment des in­no­va­tions tech­no­lo­giques. SAGES prend, en gé­né­ral, une par­ti­ci­pa­tion mi­no­ri­taire et in­ves­tit entre 0,02 mil­lion de di­nars (0,01 mil­lion $) et 5 mil­lions TND (2,31 mil­lions $) dans ses so­cié­tés de por­te­feuille. Le Fonds In’tech est un Fonds com­mun de Pla­ce­ment à risque (FCPR), avec pour ob­jec­tif le fi­nan­ce­ment des pro­jets in­no­vants à fort conte­nu tech­no­lo­gique. Au moins 65% des ac­tifs doivent être pla­cés dans des en­tre­prises in­no­vantes des sec­teurs por­teurs ou im­plan­tées dans des ré­gions dé­fa­vo­ri­sées. Do­té d’un ca­pi­tal ini­tial de 23 MDT, il prend des par­ti­ci­pa­tions dans le ca­pi­tal des nou­velles so­cié­tés dans la li­mite de 49%, avec un ti­cket mi­ni­mum de par­ti­ci­pa­tion de 30 KTD. Tu­nin­vest/ Afri­cin­vest est au­jourd’hui l’un des prin­ci­paux ges­tion­naires de fonds d’in­ves­tis­se­ment en ca­pi­tal en Afrique du Nord et en Afrique sub-sa­ha­rienne avec plus de 1 Mil­liard de USD d’ac­tifs sous ges­tion. Di­va Sicar du Groupe Tu­ni­sie Te­le­com cible les pro­jets en phase « Ear­ly stage » ayant dé­jà un Proof of Concept et en phase « Gro­wing Stage ». Elle opère en étroite col­la­bo­ra­tion avec les struc­tures d’ac­com­pa­gne­ment et les autres fonds d’in­ves­tis­se­ment pour op­ti­mi­ser le mon­tage fi­nan­cier de l’opé­ra­tion d’in­ves­tis­se­ment. Im­pact Part­ner sou­tient des en­tre­prises et en­tre­pre­neurs tu­ni­siens qui ont un fort po­ten­tiel d’im­pact en termes de créa­tion d’em­plois et d’em­ploya­bi­li­té. Im­pact Part­ner se dis­tingue par un fi­nan­ce­ment par­ti­ci­pa­tif « equi­ty-ba­sed », des ser­vices d’ac­com­pa­gne­ment post-in­ves­tis­se­ment et une ra­pi­di­té d’exé­cu­tion. Uni­ted Gulf Fi­nan­cial Ser­vices-north Afri­ca. so­cié­té de ges­tion de fonds, spé­cia­li­sée dans le dé­ve­lop­pe­ment de start-up, elle gère pas moins de quatre fonds: Ca­pi­ta­lease Seed Funds 1 et 2, In­ti­laq For Growth, Tu­ni­sian De­ve­lop­ment Funds (TDF I, II & III), Fonds Thee­mar. L’en­ve­loppe la moins do­tée en­globe 15 mil­lions de di­nars. CDC Ges­tion ou quand pu­blic et pri­vé ne font plus qu’un. So­cié­té de ges­tion de fonds com­mun de pla­ce­ment à risque « FCPR », est is­sue d’un par­te­na­riat entre la Caisse des dé­pôts et consignations et des ac­teurs pri­vés de la fi­nance tu­ni­sienne. La CDC Ges­tion gère ac­tuel­le­ment un fonds par­tiel­le­ment dé­fis­ca­li­sé. C’est un fonds de dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal ap­pe­lé à fi­nan­cer à hau­teur de 65% de ses ac­tifs, des en­tre­prises im­plan­tées dans les zones de dé­ve­lop­pe­ment ré­gio­nal, en par­ti­cu­lier des pro­jets in­no­vants dans les do­maines agri­coles ou in­dus­triels. Mais éga­le­ment des en­tre­prises en dif­fi­cul­té éco­no­mique. Un deuxième fonds libre CDC Crois­sance 1, fi­nance tout type de pro­jet (à l’ex­cep­tion des pro­jets de pro­mo­tion im­mo­bi­lière à usage d’ha­bi­ta­tion et en de­hors de la cote prin­ci­pale du mar­ché bour­sier).

tir. Au deuxième et troi­sième tour, c’est plu­tôt l’ap­proche “fol­low-on fun­ding”. Nous “sui­vons” d’autres in­ves­tis­seurs. Nous avons un ré­seau très vaste d’in­ves­tis­seurs, pas seule­ment en Tu­ni­sie mais dans le monde arabe. Et c’est nous qui as­su­rons la mise en re­la­tion. Sur les six que nous avons eu au pre­mier tour, nous en avons en­voyé plu­sieurs en Egypte et au Bah­reïn pour des com­pé­ti­tions de pitchs et pour ren­con­trer des in­ves­tis­seurs. Deux des trois sont re­ve­nus avec des pro­messes d’in­ves­tis­se­ment. Pour le 2ème et 3eme tour, nous par­ti­ci­pons au fi­nan­ce­ment, mais nous ne pre­nons pas le lead. Nous ai­dons aus­si les à né­go­cier.

Flat6labs réus­sit-il au­tant en Tu­ni­sie que dans les autres ré­gions? A quels ni­veaux se si­tuent les dif­fé­rences ? D’une ma­nière gé­né­rale, au Ma­roc ou en Jor­da­nie, le mou­ve­ment s’est plu­tôt en­clen­ché du “top down”. En Tu­ni­sie, c’était l’in­verse, ce sont les jeunes qui ont amor­cé la dy­na­mique en­tre­pre­neu­riale, dans une lo­gique bot­tom up. Grâce à ce qu’on ap­pelle fa­mi­liè­re­ment: “La Grin­ta” ! D’ailleurs, ceux qui opèrent au ni­veau du siège n’ar­rêtent pas de dire que c’est de loin le bu­reau le plus dy­na­mique! Il n’y a pas au­tant d’ac­ti­vi­té ailleurs. La par­ti­cu­la­ri­té du bu­reau de Tu­nis, c’est aus­si la sy­ner­gie qui s’opère entre les elles-mêmes ! C’est im­por­tant aus­si de sou­li­gner qu’en Tu­ni­sie, l’ac­ti­vi­té en­tre­pre­neu­riale in­no­vante n’est pas seule­ment ba­sée dans la ca­pi­tale. A Sousse, il y a des choses for­mi­dables qui se passent dans l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, la mé­ca­tro­nique, le big da­ta, la réa­li­té aug­men­tée. Au Li­ban ou en Jor­da­nie, vous sor­tez de la ca­pi­tale, il n’ y a plus rien. Mais le re­vers de la mé­daille ici, c’est qu’il y a des challenges d’ordre ju­ri­dique. En ma­tière de contrôle de la de­vise par exemple. C’est vrai qu’il y a la carte tech­no­lo­gique, mais elle per­met de re­ti­rer 10 000 di­nars par an seule­ment. Sauf que cer­taines , no­tam­ment dans le web hos­ting et les ser­vices de l’in­ter­net, dé­pensent souvent les 10 000 di­nars par mois.

Pen­sez-vous élar­gir les pro­grammes de fi­nan­ce­ment à d’autres phases du cycle de l’en­tre­prise ? Pour le mo­ment, nous pré­fé­rons res­ter fo­ca­li­sés sur l’amor­çage. Par contre, nous avons des par­te­na­riats avec des in­cu­ba­teurs. C’est là que Biat­labs in­ter­vient dans notre pi­pe­line. En fait, ces par­te­naires sont des re­lais im­por­tants. Sur les 250 can­di­da­tures re­çues, en­vi­ron 10% ont un fort po­ten­tiel. Mais nous n’avons pu en choi­sir que six. Ce sont celles qui cor­res­pondent aux cri­tères de sé­lec­tion du pro­gramme. Les autres ont un très bon pro­fil mais ne sont pas en­core prêtes pour le cycle d’ac­cé­lé­ra­tion. Dans ce cas, nous les re­com­man­dons à des par­te­naires in­cu­ba­teurs. Nous les ac­cueillons après lors­qu’elles se­raient prêtes à ve­nir chez nous. Au ni­veau de notre bu­reau, nous sommes en com­mu­ni­ca­tion avec des fonds d’in­ves­tis­se­ment pour s’as­su­rer que les qui ont sui­vi le cycle d’ac­cé­lé­ra­tion aient des in­ves­tis­seurs po­ten­tiels.

En quoi le pro­gramme Flat6labs ap­puie t-il l’in­no­va­tion en Tu­ni­sie? En quoi vous vous dis­tin­guez des autres pro­grammes de fi­nan­ce­ment et d’ap­pui à l’in­no­va­tion? Le plus im­por­tant en ma­tière d’in­no­va­tion et de fi­nan­ce­ment, c’est de s’as­su­rer que le sou­tien se fait sur toute la chaîne. Même pour avoir l’idée, il y a des com­po­santes qui in­ter­viennent: des es­paces qui aident à créer l’idée pour al­ler jus­qu’à l’in­ves­tis­se­ment et la com­mer­cia­li­sa­tion plus tard. En Tu­ni­sie, on re­marque qu’il y a en­core des gaps im­por­tants entre les ni­veaux de fi­nan­ce­ment. C’est pour ça qu’à Flat6labs, les in­ves­tis­se­ments se font par échelle. Nous tra­vaillons en sy­ner­gie avec plu­sieurs ac­teurs: Co­gite, Biat­labs, Ré­seau en­tre­prendre, Afri­cin­vest, Bloom­mas­ters. Les peuvent ex­ploi­ter les six bu­reaux, avoir ac­cès aux équipes. Aus­si, les que nous pre­nons doivent avoir l’am­bi­tion de l’in­ter­na­tio­nal. Elles ont be­soin d’un ré­seau in­ter­na­tio­nal. C’est ce que nous of­frons éga­le­ment. Pou­vez-vous nous ci­ter des exemples de réus­site ? Toutes nos ont des exemples de par­te­na­riat ou de crois­sance réus­sis. Na­via­com en est un bel exemple . Ils ont in­ven­té un ap­pa­reil GPS que l’on met dans un vé­hi­cule pour la ges­tion de flotte. La boite est pré­sente dans quatre pays en Afrique. Dab­chy.com est une deuxième réus­site. Ils font l’achat et la vente d’ha­bits usa­gés en ligne. Ici, ils ont pu so­lu­tion­ner un blo­cage de lo­gis­tique au ni­veau des li­vrai­sons. Ils sont pas­sés de quelques clients à des cen­taines de clients et 300 000 uti­li­sa­teurs ! Avec une aug­men­ta­tion consé­quente du chiffre d’af­faires de dix fois entre le dé­but et la fin du pro­gramme d’ac­cé­lé­ra­tion.

Quels sont les pro­jets fu­turs de Flat6Labs ? En Egypte, en par­te­na­riat avec l’or­ga­nisme de co­opé­ra­tion an­glais, nous avons dé­ve­lop­pé des Flat6labs “lights”. Nous tra­vaillons sur l’en­semble du territoire, avec des “mi­ni-pro­grammes” pour pré­pa­rer les au cycle d’ac­cé­lé­ra­tion plus tard. Nous es­sayons de du­pli­quer ce sché­ma en Tu­ni­sie. Nous sommes en train de tra­vailler sur des success sto­ries, pour chan­ger l’image de la Tu­ni­sie ,da­van­tage per­çue comme une des­ti­na­tion “plage” et “huile d’olive” ! Pour ce qui est du choix des ré­gions, la phi­lo­so­phie du pro­gramme, c’est d’al­ler en “pro­fon­deur” et pas né­ces­sai­re­ment de sor­tir de la ré­gion. On croit vrai­ment que chaque ville, et c’est sur­tout vrai en Tu­ni­sie, a ses par­ti­cu­la­ri­tés. Notre pro­chaine cible, c’est le Ma­roc et la Jor­da­nie.

Un der­nier mot ? Un mes­sage des­ti­né aux en­tre­pre­neurs. L’aven­ture est une suite de challenges. Mais le par­cours est ex­ci­tant. Ayez du cou­rage, et don’t give up ! Un mes­sage aux en­tre­prises: faites confiance au j eune, qui ar­rive en jean et cas­quette pour vous pro­po­ser un ser­vice ou un pro­duit, il peut vous sur­prendre! Les jeunes sont gé­né­ra­le­ment plus flexibles, plus in­no­vantes. Elles cus­to­misent le pro­duit en fonc­tion du be­soin.

Par Ana­lyste chez Al­pha­va­lue

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