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A start-up tra­verse bien des phases avant d’ar­ri­ver à ré­col­ter les fruits de son la­beur. Une si­tua­tion du reste très fa­mi­lière pour bien d’en­tre­pre­neurs: l’idée et le pro­to­type sont fin prêts, l’éva­lua­tion des risques et des be­soins en fi­nan­ce­ment cer­née,

Le Manager - - DOSSIER | DU MANAGER -

Où com­mence le che­min pour les dé­bu­tants ? Un seul mot d’ordre, qui n’est peut-être pas as­sez prê­ché: se sou­mettre à la com­pé­ti­tion ! C’est pour­tant là que dé­bute la pre­mière le­vée de fonds. Dans le Guide de Fi­nan­ce­ment de la Start-up In­no­vante, Mond­her Khan­fir af­firme que pour réus­sir à con­tour­ner les contraintes du dé­mar­rage, où très peu d’in­ves­tis­seurs sont dis­po­sés à consi­dé­rer l’op­por­tu­ni­té de fi­nan­ce­ment, il existe quelques pistes pour amor­cer une le­vée de fonds: pas­ser par des concours d’in­no­va­tion ou des «Bu­si­ness Plan Com­pe­ti­tions». Plu­sieurs com­pé­ti­tions na­tio­nales et in­ter­na­tio­nales sont or­ga­ni­sées chaque an­née en Tu­ni­sie. Pour res­ter dans le jar­gon star­tup, ce sont des op­por­tu­ni­tés in­té­res­santes ! Elles ren­forcent la ca­pa­ci­té en­tre­pre­neu­riale et per­mettent d’af­fi­ner le plan d’af­faire du pro­jet. Les meilleurs sont pri­més et gagnent non seule­ment un Cash Prize, mais sur­tout en no­to­rié­té. Ce qui contri­bue d’une cer­taine ma­nière au mar­ke­ting du pro­jet au­près du cercle des ca­pi­tal-ris­queurs, gé­né­ra­le­ment at­ten­tifs à ce genre de re­con­nais­sance. Pré­li­mi­naire im­por­tant: il faut se pré­pa­rer à abor­der ses in­ves­tis­seurs ! A ce pro­pos, Mond­her Khan­fir cite les in­con­tour­nables avec les­quels tout pro­mo­teur doit se fa­mi­lia­ri­ser: les dettes conver­tibles, les stocks op­tions, les do­ta­tions/par­ti­ci­pa­tions, la ré­tro­ces­sion ou le rem­bour­se­ment des do­ta­tions/par­ti­ci­pa­tions du FO­PRO­DI, la ré­tro­ces­sion ou le rem­bour­se­ment des do­ta­tions/par­ti­ci­pa­tions du RIICTIC.

Par­lez-nous un peu de Flat6labs. Quels sont les sec­teurs concer­nés par le pro­gramme ? Pou­vez-vous nous ci­ter quelques ré­sul­tats de­puis le dé­mar­rage ? Flat6labs, c’est deux choses à la fois: un ac­cé­lé­ra­teur de et un fonds d’in­ves­tis- se­ment. C’est une com­pa­gnie ré­gio­nale qui a été lan­cée en Egypte en 2012, et main­te­nant, nous sommes ba­sés dans six ré­gions: Tu­nis, Bey­routh, Abu Dha­bi, Djed­dah, Le Caire. Le bu­reau de Bah­reïn est le nou­veau-né de la se­maine der­nière. Nous avons des in­ves­tis­seurs lo­caux. Il s’agit de Me­ninx hol­ding, ap­par­te­nant à la fa­mille Ta­mar­ziste, du TAEF, et de la Biat. Ce ne sont pas seule­ment des in­ves­tis­seurs, mais des par­te­naires. Le pro­gramme est do­té de 20 mil­lions de di­nars pour une du­rée de 5 ans. Nous en­vi­sa­geons d’in­ves­tir dans 90 . Trois ni­veaux d’in­ves­tis­se­ments font la par­ti­cu­la­ri­té du pro­gramme Flat6labs. D’abord, nous avons un pro­gramme d’ac­cé­lé­ra­tion, do­té de 150 000 di­nars (la moi­tié ac­cor­dée en cash et l’autre en ser­vices). Le deuxième ni­veau va­rie de 200 000 à 400 000 di­nars. Et le troi­sième va de 400 000 à 600 000 di­nars. Flat6labs est un Pro­gramme de sou­tien de 4 mois. Nous in­ves­tis­sons dans le ca­pi­tal de l’en­tre­prise avec le pre­mier Etes-vous des in­ves­tis­seurs di­rects ou des in­ter­mé­diaires ? Nous sommes les deux à la fois. Au pre­mier tour, nous sommes les seuls à in­ves­tir. Nous in­té­grons les à un stade as­sez avan­cé, celles qui ont un pro­to­type, éven­tuel­le­ment, un ou deux clients, une équipe. On amé­liore ces pro­to­types pour for­mer un pro­duit prêt pour la com­mer­cia­li­sa­tion. Nous in­ter­ve­nons éga­le­ment dans le dé­ve­lop­pe­ment des mar­chés. En fonc­tion du pro­duit et des ser­vices, nous pou­vons mul­ti­plier le nombre de clients pour al­ler jus­qu’à 10, 20, ou même 50 clients. Nous leur ap­pre­nons éga­le­ment com­ment struc­tu­rer leur boîte pour qu’ils aient des in­ves­tis­se­ments plus im­por­tants. Par exemple, la plu­part des SARL qui in­tègrent notre pro­gramme, ont in­ves­ti à tous les ni­veaux pour qu’elles de­viennent des SA. Pour­quoi? Parce que nous sa­vons que les in­ves­tis­seurs optent pour les SA, car elles sont mieux struc­tu­rées. Nous sommes donc les pre­miers à inves-

Fon­dée en 2013 par deux jeunes di­plô­més, Moez Lach­neb et Ah­med Na­bli, Next­gen est une en­tre­prise aux pro­duits mul­tiples. Des ser­vices IT au dé­ve­lop­pe­ment de l’iot pour la san­té, en pas­sant par les ap­pli­ca­tions édu­ca­tives et thé­ra­peu­tiques, la jeune en­tre­prise a su di­ver­si­fier son por­te­feuille de ser­vices et de pro­duits. Au dé­part, tout ce que duo d’en­tre­pre­neurs rê­vait de faire était de créer des ap­pli­ca­tions pour les en­fants au­tistes et dys­lexiques vi­sant à les ai­der à amé­lio­rer leurs com­pé­tences. Sous forme de jeu, l’ap­pli­ca­tion per­met de col­lec­ter plu­sieurs don­nées clés concer­nant les jeunes pa­tients ex­plique le CEO de Next­gen. Celles-ci per­mettent d’as­sis­ter les thé­ra­peutes dans leur trai­te­ment. Pour ce faire, la jeune firme a élu domicile pen­dant un an et de­mi à la pé­pi­nière d’en­tre­prises de Ra­dès. Sauf que la jeune en­tre­prise était dans l’obli­ga­tion de di­ver­si­fier ses sources de re­ve­nus pour pou­voir sur­vivre et dé­ve­lop­per ses pro­jets en R&D. “Pen­dant 6 à 7 mois, nous étions contraints de payer plu­sieurs frais sans que nous en­trions en ac­ti­vi­té !”, se rap­pelle Moez Lach­neb. “Nous avons ain­si dé­ve­lop­pé une branche IT en sous-trai­tance”. Ce­ci n’était ce­pen­dant pas sans coûts: l’équipe, dis­per­sée entre plu­sieurs mé­tiers, a ac­cu­sé du re­tard quant à la réa­li­sa­tion de son ul­time ob­jec­tif. Mal­gré ce­la, Next­gen a réus­si à étof­fer son ca­ta­logue qui compte au­jourd’hui plus de 150 ap­pli­ca­tions édu­ca­tives et thé­ra­peu­tiques éla­bo­rées en col­la­bo­ra­tion avec des spé­cia­listes. Face à la li­mi­ta­tion des so­lu­tions de paie­ment en ligne, le duo a dû faire preuve d’in­gé­nio­si­té pour mo­né­ti­ser ses créa­tions : “Nous avons op­té pour un sys­tème de paie­ment par cartes à grat­ter que nous avons mis en vente dans les li­brai­ries et chez les thé­ra­peutes”, a dé­cla­ré Lach­neb. Chaque carte d’une va­leur de 10 di­nars, ex­plique l’en­tre­pre­neur, donne à son dé­ten­teur l’ac­cès à un pack d’une dou­zaine d’ap­pli­ca­tions.

Pro­prié­té in­tel­lec­tuelle: Next­gen s’y met Toutes ces ap­pli­ca­tions sont ac­tuel­le­ment pro­té­gées par le droit d’au­teur. Mais, au dé­part, ce n’était pas le cas : “Pour les deux pre­mières an­nées, nous n’avons pas dé­po­sé des de­mandes de pro­tec­tion des droits d’au­teur”, pré­cise Moez Lach­neb. “Nous n’avions ni les moyens, ni le temps pour le faire. Nous n’en avions même pas consta­té le be­soin”. Next­gen dé­tient éga­le­ment un bre­vet dans le heal­th­care. La firme a en ef­fet dé­ve­lop­pé un glu­co­mètre non-in­va­sif do­té d’un sys­tème op­tique à l’in­fra­rouge qui per­met de prendre des me­sures en conti­nu. Et ce n’est pas tout ! “Nous avons en­suite créé la pre­mière ta­blette édu­ca­tive tu­ni­sienne, la LP Spec­trum, en par­te­na­riat avec le fa­bri­cant tu­ni­sien Lea­der­phone”, s’est fé­li­ci­té le CEO de la jeune en­tre­prise. Si l’en­tre­prise a son­gé à faire ap­pell à la pro­tec­tion de la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle, c’est grâce à sa pre­mière le­vée de fonds pour “va­lo­ri­ser et pro­té­ger” ses réa­li­sa­tions. Il s’agit d’un tour de table d’une va­leur de 250k di­nars de la part d’in­ti­laq et d’im­pact Part­ner qui a per­mis à Next­gen de dé­ve­lop­per son équipe. Et d’avouer que la le­vée de fonds n’était pas fa­cile : “Nous avons dû nous consa­crer en­tiè­re­ment pen­dant pas moins de 6 mois pour fi­na­li­ser le tour de table, ce qui est une longe du­rée pour une star­tup tech­no­lo­gique”. Le jeune en­tre­pre­neur dé­plore éga­le­ment les coûts qu’a dû en­cais­sé la star­tup pour fi­na­li­ser l’opé­ra­tion de fi­nan­ce­ment: 30 mille di­nars. “Pen­dant ce temps, nous étions contraints de di­vi­ser par deux les sa­laires de toute l’équipe”, se rap­pelle-t-il. “La R&D nous per­met d’avoir de l’in­no­va­tion en conti­nu et per­met à l’en­tre­prise de gar­der sa po­si­tion de lea­der et de sur­vivre” a conclu Lach­neb.

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