Lea­der­ship

Le Manager - - Sommaire - Bonne lec­ture!

Vi­vons-nous une crise de l’au­to­ri­té ou une mon­tée de l’in­dis­ci­pline ? Simple pléo­nasme di­rons-nous, vu qu’il n’y a pas d’au­to­ri­té si celle-ci n’est pas sui­vie d’ef­fets ? Certes, le pou­voir sta­tu­taire et or­ga­ni­sa­tion­nel est né­ces­saire, mais il est loin d’être suf­fi­sant ! Dans ce monde en mode de chan­ge­ment ac­cé­lé­ré, la lé­gi­ti­mi­té des ma­na­gers passe par l’af­fir­ma­tion de leur propre pou­voir et le dé­ploie­ment de leur lea­der­ship. Au ni­veau des na­tio­naux comme au ni­veau du monde des af­faires, les en­vi­ron­ne­ments in­ter­na­tio­naux, tech­no­lo­giques, com­mer­ciaux sont de plus en plus com­plexes et l’in­cer­ti­tude gagne du ter­rain. Face à cette com­plexi­té crois­sante, la dé­fi­ni­tion d’une di­rec­tion et la dif­fu­sion de nou­velles idées est de plus en plus un élé­ment in­con­tour­nable de la créa­tion de va­leur ajou­tée. Les en­tre­prisses comme les na­tions ont plus que ja­mais be­soin de per­sonnes qui montrent le che­min et fé­dèrent et qui soient orien­tées vers le fu­tur. Au ni­veau po­li­tique, Nous ne pou­vons res­ter dans le dé­ni de re­con­naître l’exis­tence d’une crise. A l’heure où nous sommes sous presse, les en­sei­gnants du se­con­daire en­tre­tien­nen le flou et soufflent le chaud et le froid. Une cer­taine fa­çon de s’ins­tal­ler dans une po­si­tion de rap­port de force. Une at­ti­tude ren­for­cée par le constat des ex­pé­riences pas­sées où le gou­ver­ne­ment ne s’est as­sis à la table des né­go­cia­tions que sous la me­nace. La mo­rale de l’his­toire de Ker­ken­nah et du Ka­mour, est que la vio­la­tion du droit, voire même le re­cours à la vio­lence peuvent non seule­ment bé­né­fi­cier d’im­pu­ni­té mais éga­le­ment don­ner droit à des ré­tri­bu­tions pé­cu­niaires. Que dire d’autres, si ce n’est que l’au­to­ri­té de l’etat est vi­li­pen­dée. Au­jourd’hui, le lea­der­ship po­li­tique est for­te­ment re­ven­di­qué. Ce­lui d’un Etat qui tient ses pro­messes, ses en­ga­ge­ments mais qui ne s’en­gage que sur ce qu’il peut as­su­mer. Un lea­der­ship ca­pable de re­pé­rer les sources de dys­fonc­tion­ne­ment et de dé­tec­ter les si­gnaux d’une crise avant qu’elle ne dé­gé­nère et ne conduise à l’im­passe. Il n’en reste pas moins que cette crise des en­sei­gnants du se­con­daire n’est pas la plus tra­gique. L’etat peut pro­fi­ter de la re­mon­tée de l’opi­nion pu­blique scan­da­li­sée, in­di­gnée et ré­vol­tée par la si­tua­tion de leurs en­fants pour rompre ce cercle vi­cieux. Les grands lea­ders se dis­tinguent par leur ca­pa­ci­té à faire évo­luer les men­ta­li­tés de leurs conci­toyens, à mo­bi­li­ser et à faire adhé­rer ces der­niers à leurs pro­jets de so­cié­té grâce à une ca­pa­ci­té à éclai­rer, à énon­cer et à as­su­mer. Le lea­der­ship fait ré­fé­rence à une pro­jec­tion dans le fu­tur et à une ca­pa­ci­té à y faire ral­lier les par­ties pre­nantes, et à les faire évo­luer. Avec comme prin­cipe de base qu’il faille s’ins­crire dans une spi­rale vertueuse qui bé­né­fi­cie­ra à tous. Il est éga­le­ment des pré­ro­ga­tives des lea­ders po­li­tiques de faire va­loir les icônes et de per­mettre à celles et ceux qui re­dorent le bla­son de la Tu­ni­sie de briller de mille feux. Au mo­ment où l’image du site Tu­ni­sie a été en­ta­chée par les agences de no­ta­tions, par la pro­fu­sion de listes peu en­viables de dif­fé­rents genres. Il est du rôle des po­li­tiques de ca­pi­ta­li­ser sur nos prouesses de tout ho­ri­zon. Le lea­der­ship, au risque de nous ré­pé­ter, car on ne le di­ra ja­mais as­sez, se ma­ni­feste dans la ca­pa­ci­té de ne pas som­brer dans la bu­reau­cra­tie, d’in­no­ver, de trou­ver des so­lu­tions, de ne pas ébran­ler les élans mais plu­tôt d’ai­der les contri­buables aus­si bien que les col­la­bo­ra­teurs à se sur­pas­ser, en don­nant le meilleur d’eux-mêmes. La ques­tion du lea­der­ship est au coeur de nos pré­oc­cu­pa­tions. Pas­sage obli­gé pour une sor­tie de crise par le haut. Nous y avons consa­cré notre dos­sier. Nous avons in­ter­viewé d’émi­nents spé­cia­listes, de grosses poin­tures in­ter­na­tio­nales telles que Ro­bert Dilts, dé­ve­lop­peur Pn­liste qui coachent les en­tre­pre­neurs à la Si­li­con Val­ley et Hen­drie Wei­sin­ger, psy­cho­logue amé­ri­cain, au­teur de plu­sieurs ou­vrages à suc­cès et ex­pert en in­tel­li­gence émo­tion­nelle. Le monde de l’en­tre­prise bouge et change avec la mo­bi­li­té et la nu­mé­ri­sa­tion. Les at­tentes des col­la­bo­ra­teurs évo­luent et les ma­na­gers sont te­nus d’ac­qué­rir une lé­gi­ti­mi­té, un cha­risme au-de­là de ce que leur confère leur sta­tut. Pour amé­lio­rer la per­for­mance de leur en­tre­prise et ga­ran­tir sa pé­ren­ni­té, ils doivent ins­pi­rer, ser­vir d’exemple don­ner en­vie aux col­la­bo­ra­teurs. A tra­vers des té­moi­gnages de lea­ders qui ont su ga­gner l’adhé­sion, la confiance et l’im­pli­ca­tion de leurs col­la­bo­ra­teurs, nous am­bi­tion­nons de ré­pandre la culture d’ému­la­tion et d’in­ci­ter les CEO à adop­ter un ma­na­ge­ment mo­derne. Qu’ils se voient comme des chefs d’or­chestre qui ont une vue d’en­semble de la par­ti­tion, re­con­naissent et va­lo­risent leurs mu­si­ciens, mais éga­le­ment as­sument toute fausse note. Notre in­vi­té du mois Radhia Kammoun, PDG de Gour­man­dise a pu grâce à son lea­der­ship faire évo­luer une en­tre­prise fa­mi­liale pour la po­si­tion­ner en si­tua­tion de lea­der du sec­teur. Fait in­édit, une pre­mière chez nous, elle part à la conquête des mar­chés in­ter­na­tio­naux en fran­chi­seur. Elle a fait de la va­lo­ri­sa­tion du ca­pi­tal hu­main et de l’amé­lio­ra­tion de l’ex­pé­rience client ses prio­ri­tés et les ré­sul­tats ne se sont pas fait at­tendre.

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