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Le Manager - - Décryptage Focus -

ne étude, éla­bo­rée par Mus­ta­pha Mez­gha­ni, ex­pert en TIC, a été pré­sen­tée. Elle dé­cor­tique le conte­nu de l’ac­cord en lien avec le sec­teur des TIC, afin de dres­ser des contre-pro­po­si­tions, ré­pondre aux né­ces­saires ques­tions : quels préa­lables, quelles op­por­tu­ni­tés et quels risques d’un ALECA pour la Tu­ni­sie et four­nir des élé­ments de né­go­cia­tions. Dou­ce­ment mais sû­re­ment ! Tel est le mot d’ordre.

Qui dit Eu­rope dit visas ! La mo­bi­li­té des hommes est bien le su­jet qui tour­mente le plus. Et ce n’est pas sans rai­sons ! L’ou­ver­ture to­tale des mar­chés res­pec­tifs pré­sup­pose la libre cir­cu­la­tion des hommes, ou du moins le même trai­te­ment pour les deux par­ties. C’est bien là et à pro­pre­ment par­ler, une ques­tion d’équi­té éco­no­mique. Se­lon l’étude, il est à no­ter que L’ALECA ne concerne que les en­tre­prises éco­no­miques. Elle ne com­porte pas de me­sures re­la­tives aux per­sonnes phy­siques qui cherchent à ac­cé­der d’une ma­nière in­di­vi­duelle au mar­ché du tra­vail, ni aux me­sures concer­nant la ci­toyen­ne­té, la ré­si­dence ou l’em­ploi à titre per­ma­nent. Il traite des me­sures prises par les par­ties concer­nant l’ad­mis­sion et le sé­jour tem­po­raire de vi­si­teurs en dé­pla­ce­ment d’af­faires, de per­sonnes fai­sant l’ob­jet d’un trans­fert tem­po­raire in­tra­groupe, de ven­deurs pro­fes­sion­nels, de pres­ta­taires de ser­vices contrac­tuels et de pro­fes­sion­nels in­dé­pen­dants, et ce, en fonc­tion du cycle de vie de l’en­tre­prise ! Le tout as­sor­ti de condi­tions spé­ci­fiques, dé­li­mi­tant la du­rée maxi­male de sé­jour. Tout en si­gna­lant que le texte reste muet pour ce qui est des pro­fes­sion- nels in­dé­pen­dants, ain­si que des fa­milles des tra­vailleurs. Qui plus est, le pro­jet D’ALECA exige d’avoir été em­ployé par l’en­tre­prise de­puis au moins une an­née ! La mo­bi­li­té des hommes fe­rait l’ob­jet d’un autre ac­cord, hors ALECA. Se­lon Imed El Abed, Pré­sident d’in­fo­ti­ca, trai­ter la ques­tion de la cir­cu­la­tion des hommes en de­hors du cadre ALECA n’ap­por­te­ra rien de bé­né­fique. Aus­si, il fau­drait gar­der en tête que l’union Eu­ro­péenne est une as­so­cia­tion de 28 pays ! Pays qui gardent une au­to­no­mie sur dif­fé­rents su­jets dont la cir­cu­la­tion des per­sonnes, dont les spé­ci­fi­ci­tés sont men­tion­nées…mais en notes de bas de pages ! Ain­si, l’étude pré­co­nise que la Tu­ni­sie garde son au­to­no­mie pour pou­voir adap­ter ses en­ga­ge­ments avec les pays au cas par cas de la même ma­nière que les pays eu­ro­péens conservent cette la­ti­tude. A ce pro­pos, Hi­chem Ben Ah-

On parle de li­bé­ra­li­sa­tion ? Il fau­drait lut­ter à armes égales ! Un sec­teur so­lide est une condi­tion né­ces­saire mais non suf­fi­sante. A re­gar­der de plus près, les bar­rières sont loin d’être le­vées, et tant du cô­té tu­ni­sien qu’eu­ro­péen ! L’ob­jec­tif de l’étude est de concoc­ter une pré­pa­ra­tion d’élé­ments de né­go­cia­tion re­la­tifs au sec­teur des ser­vices in­for­ma­tiques. L’ana­lyse des forces et des fai­blesses montre que la Tu­ni­sie reste en­cline à de nom­breux désa­van­tages. Elle est en­core sou­mise aux clas­si­fi­ca­tions sur les listes noires de l’union Eu­ro­péenne. Et tout le monde sait de quoi nous par­lons. Par ailleurs, les dif­fi­cul­tés d’ac­cès aux ser­vices bancaires pour les tu­ni­siens en Eu­rope, les dif­fi­cul­tés de trans­fert de fonds par les en­tre­prises pour l’ou­ver­ture de fi­liales ou le paie­ment d’in­dem­ni­tés au pro­fit de leur per­son­nel en dé­pla­ce­ment à l’étran­ger briment les chances, cô­té tu­ni­sien. Aus­si, et tou­jours en dé­fa­veur de la Tu­ni­sie, les re­te­nues sur paie­ment de fac­tures, pou­vant al­ler jus­qu’à 33%, ty­ran­nisent les marges réa­li­sées ! L’étude ap­pelle à ce que l’union Eu­ro­péenne contri­bue au fi­nan­ce­ment du pro­gramme d’ac­com­pa­gne­ment des en­tre­prises tu­ni­siennes des ser­vices in­for­ma­tiques qui vou­draient s’en­ga­ger vers l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion, l’in­no­va­tion et la R&D. Outre le constat in­dé­lé­bile de la fuite grim­pante des cer­veaux ! A ce pro­pos, l’étude re­com­mande la mo­ti­va­tion et la fi­dé­li­sa­tion du per­son­nel par la mise en place d’ou­tils équi­va­lents à ceux dont dis­posent les en­tre­prises eu­ro­péennes du sec­teur des ser­vices in­for­ma­tiques. Mais aus­si la conver­sion des dé­parts mas­sifs en pres­ta­tion de ser­vices par le biais d’en­tre­prises tu­ni­siennes au pro­fit de clients eu­ro­péens. Pour Imed El Abed, il faut mettre L’ALECA dans son contexte, soit: la Stra­té­gie Na­tio­nale du Nu­mé­rique, dont les faibles réa­li­sa­tions n’ont fait que confir­mer la pri­mau­té qu’il faut don­ner à la créa­tion de va­leur ! Par ailleurs, et joint par plu­sieurs opé­ra­teurs pri­vés du do­maine, il in­siste sur la né­ces­saire co­or­di­na­tion et conver­gence avec les pays voi­sins, l’al­gé­rie et le Ma­roc, pour for­mer une coa­li­tion de taille. Mais aus­si d’écou­ter ce que pensent les res­pon­sables eu­ro­péens pour pou­voir lire entre les lignes. Les TIC: un sec­teur pi­lote sauf si... Bien que le sec­teur des TIC soit com­pé­ti­tif, et c’est là l’avis des pro­fes­sion­nels du mé­tier, il n’en de­meure pas moins qu’un cer­tain nombre de pré­re­quis et de condi­tions res­tent à sa­tis­faire avant de conti­nuer à avan­cer sur la route de L’ALECA. Kais Sel­la­mi, pré­sident de la Fé­dé­ra­tion Na­tio­nale des TIC, au sein de L’UTICA qua­li­fie le sec­teur des TIC comme un sec­teur ou­vert, mo­bile, et sans fron­tières. Mais L’ALECA ne se­ra une op­por­tu­ni­té que si des condi­tions sont res­pec­tées tels que la mo­bi­li­té et l’équi­libre des condi­tions. Et ac­tuel­le­ment: le pro­jet ne l’est pas ! Pré­ci­set-il. Il faut que la Tu­ni­sie ait les mêmes droits d’ac­cès aux mar­chés, et sur tous les plans. Les préa­lables concernent, entre autres, le code des changes, l’ou­ver­ture des comptes en de­vise, les ac­cré­di­ta­tions in­ter­na­tio­nales pour nos uni­ver­si­tés, l’aug­men­ta­tion en quan­ti­té et en qua­li­té des com­pé­tences tu­ni­siennes. Dans le même sens, Lob­na Je­ri­bi, Pré­si­dente de SOLIDAR est d’avis que “le sec­teur TIC est prêt pour la li­bé­ra­li­sa­tion, et peut consti­tuer un pro­jet pi­lote pour le sec­teur des ser­vices. Tou­te­fois, des clauses en­tières doivent être re­vues pour as­su­rer l’équi­té entre la Tu­ni­sie et l’eu­rope d’où l’im­por­tance d’une dé­marche sec­to­rielle et par­ti­ci­pa­tive. Sou­li­gnant que L’ALECA peut être un ou­til pour la mise en oeuvre de la Stra­té­gie Na­tio­nale Sec­to­rielle”. N’ou­blions pas que l’un des ob­jec­tifs ul­times de cet Ac­cord est le rap­pro­che­ment ré­gle­men­taire. A ce pro­pos, il est à sou­li­gner que le RGPD et le Code du nu­mé­rique en­gagent le pas vers ce pro­ces­sus. Il n’en de­meure pas moins que la conver­gence ré­gle­men­taire reste un terme à ma­nier avec pré­cau­tions. Puisque la clause ac­tuelle in­ter­dit toute mo­di­fi­ca­tion de lois ou ré­gle­men­ta­tions tu­ni­siennes si ce n’est pour son ali­gne­ment avec les rè­gle­ments et di­rec­tives eu­ro­péennes ! Concer­nant le RGPD, Ka­rim Ahres, Pré­sident de la chambre na­tio­nale syn­di­cal des ser­vices à va­leur ajou­tée, au sein de L’UTICA rap­pelle que le RGPD est le fruit de 4 ans de né­go­cia­tions avec 4200 amen­de­ments à son ac­tif ! Et la par­tie trai­te­ment des don­nées est ré­ser­vée aux pays en adé­qua­tion dont font par­tie entre autres l’ar­gen­tine, la Mar­ti­nique, Is­raël, et le Canada. Mais pas la Tu­ni­sie. Alors que le 21ème siècle est ré­ser­vé à la ba­taille des don­nées, Ka­rim Ahres re­com­mande de faire de la Tu­ni­sie le pre­mier pays d’afrique à in­té­grer la liste des pays en adé­qua­tion. Bea­triz Knas­ter, Chef de la Sec­tion Com­mer­ciale de la dé­lé­ga­tion eu­ro­péenne rap­pelle que les re­la­tions com­mer­ciales entre les deux par­ties sont dé­jà so­lides, té­moi­gnant “Nous sommes conscients que c’est un dé­fi pour la Tu­ni­sie, il vous ap­par­tient de dé­ci­der de lan­cer le pro­ces­sus et de fixer le rythme. De notre cô­té, il n’y a pas de dé­lais fixes. L’im­por­tant est d’éta­blir un ac­cord ga­gnant-ga­gnant”. In­for­mant au pas­sage: “En 2019, il y au­ra le dé­part du com­mis­saire eu­ro­péen, char­gée du com­merce in­ter­na­tio­nal. Il se­rait, de ce fait, utile d’avan­cer dans les né­go­cia­tions car nous ne connais­sons pas les prio­ri­tés du suc­ces­seur”. Il reste à sou­li­gner que pour la par­tie eu­ro­péenne, l’in­té­rêt ne se­rait pas com­mer­cial. Le but étant plu­tôt de na­ture po­li­tique. On est en droit de se de­man­der quelles forces dé­tient la par­tie tunisienne pour al­ler sur l’échi­quier des né­go­cia­tions ?

au pro­fit de notre clien­tèle, une gamme de pro­duits qui ré­pond aux be­soins de tous les mo­ments de sa jour­née aus­si bien que pour tous les mo­ments de sa vie. Cette confi­gu­ra­tion consti­tue notre avan­tage concur­ren­tiel qui nous dis­tingue de la concur­rence. Maintenant, en ce qui re­garde les fac­teurs de réus­site, je pense qu’il est cru­cial de dis­po­ser d’une vi­sion et d’une stra­té­gie ain­si que de consa­crer les moyens tech­niques et hu­mains en vue de réa­li­ser cette stra­té­gie. Ce­la a des airs d’une belle théo­rie, me di­riez-vous ? Mais ce­la est tout à fait pra­ti­cable à par­tir du mo­ment où l’en­tre­prise tient compte des be­soins de son client. Ce der­nier de­meure le point de dé­part et d’ar­ri­vée de toute en­tre­prise qui se doit de suivre les évo­lu­tions des be­soins du client et de prê­ter at­ten­tion à ses exi­gences. De cette ma­nière, l’en­tre­prise as­sure un de­gré éle­vé de sa­tis­fac­tion de son client ain­si que sa fi­dé­li­sa­tion.

Et lorsque vous dites “sa­tis­fac­tion”, l’avez-vous éva­lué ? En fait nous fai­sons des fo­cus group et nous me­nons éga­le­ment des en­quêtes de sa­tis­fac­tion-client à tra­vers notre page Fa­ce­book. Nous avons de même mis en place le sys­tème de carte de fi­dé­li­té qui nous a per­mis de dis­po­ser d’une base de don­nées. Et puis, nous sui­vons le com­por­te­ment de nos clients qui nous ren­seigne sur leurs be­soins. Il faut sa­voir en outre que la sa­tis­fac­tion à la­quelle nous nous in­té­res­sons ne concerne pas uni­que­ment nos clients. Il est de notre in­té­rêt que notre per­son­nel-- aus­si bien les ou­vriers que les cadres-- se sente bien dans le mi­lieu de son tra­vail. Le but étant d’avoir des per­sonnes en­ga­gées, et pour ce faire, il faut les mo­ti­ver et leur ma­ni­fes­ter de la re­con­nais­sance à l’égard de leur tra­vail et de leur ef­fort. De plus, nous consi­dé­rons tous les em­ployés comme col­la­bo­ra­teurs. Per­son­nel­le­ment, j’in­siste sur cette ap­pel­la­tion, il s’agit de notre équipe avec la­quelle, nous es­sayons d’at­teindre les ob­jec­tifs de Gour­man­dise en­semble avec convic­tion et par­tage. Nous nous em­ployons à culti­ver un sen­ti­ment d’ap­par­te­nance, à en­tre­te­nir un cli­mat so­cial

Des in­dus­tries ré­si­lientes mal­gré tout mais jus­qu’à quand ? La ré­si­lience a ses li­mites ! Se­lon le ba­ro­mètre pu­blié par Ernst & Young, pu­blié en avril 2018, Afif Chel­bi, pré­sident du Conseil des Ana­lyses Éco­no­miques, in­forme que 40% des chefs d’en­tre­prise af­firment que l’es­pé­rance de vie de leurs en­tre­prises ne dé­pas­se­ra pas deux ans en cas de dé­té­rio­ra­tion de la conjonc­ture ! Nou­red­dine Ha­j­ji, Directeur Gé­né­ral de EY, pré­cise que 60% des en­tre­prises ont fait de la crois­sance en 2017. Tou­te­fois, le mo­ral n’est pas au ren­dez-vous puisque 90% es­timent que la conjonc­ture est mau­vaise, et la moi­tié pense qu’elle ne va pas s’amé­lio­rer. La ré­tros­pec­tive don­née par Afif Chel­bi montre que 2017 a été une an­née plu­tôt pro­met­teuse en termes d’ex­por­ta­tions, avec à son ac­tif 31 mil­liards de di­nars. Presque 100 mil­lions par jour, pré­cise-t-il. Avec 16 mil­liards de di­nars, le sec­teur des in­dus­tries mé­ca­niques et élec­triques fi­gure en tête. Les ex­por­ta­tions dans la pro­duc­tion de lo­gi­ciels et ma­té­riels in­for­ma­tiques s’éle­vaient à moins de 50 mil­lions de di­nars dans les an­nées 1990; en 2017, elles se si­tuent à près de 1 mil­liard de di­nars ! Tou­te­fois, un re­gard pa­no­ra­mique dé­voile que l’évo­lu­tion des ex­por­ta­tions de­puis 2010 n’est pas au beau fixe ! De­puis sept ans, elles stag­nent à 9 mil­liards, alors que le Ma­roc est pas­sé à 14 mil­liards d’eu­ros ! D’où le re­cul de la Tu­ni­sie dans les clas­se­ments in­ter­na­tio­naux en termes de com­pé­ti­ti­vi­té, in­dique Afif Chel­bi. Les problèmes sont connus de tous, mais les so­lu­tions aus­si. Nombre d’entres elles ont été pro­po­sées, elles sont concrètes et n’at­tendent qu’à voir le jour ! Hi­chem El­lou­mi, PDG du groupe COFICAB, in­siste sur l’en­cou­ra­ge­ment à l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion des en­tre­prises. Il in­forme que les in­ves­tis­se­ments à l’étran­ger agissent di­rec­te­ment sur le dé­ve­lop­pe­ment de la Tu­ni­sie et dopent les ex­por­ta­tions tu­ni­siennes. Pre­nant pour exemple sa propre ex­pé­rience, il pré­cise que l’ou­ver­ture d’une fi­liale au Por­tu­gal a per­mis au groupe d’en­chaî­ner avec une autre fi­liale en Tu­ni­sie ! Aziz Mba­rek pré­co­nise d’en fi­nir avec le ra­fis­to­lage et d’op­ter pour une stra­té­gie de rup­ture: “Nous avons une di­zaine de sec­teurs d’ex­cel­lence, avan­cés en ma­tière de Re­cherche et Dé­ve­lop­pe­ment, qui pour­raient dores et dé­jà s’éle­ver en clus­ter d’ex­cel­lence et s’éri­ger en cham­pions na­tio­naux”. L’en­cou­ra­ge­ment à l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion des en­tre­prises tu­ni­siennes en com­men­çant par li­bé­ra­li­ser dans cer­tains pays, là où la di­plo­ma­tie éco­no­mique sui­vra et là où la lo­gis­tique est dé­jà exis­tante, est une des me­sures qui peut être ap­pli­quée im­mé­dia­te­ment alors pour­quoi at­tendre ? Aziz Mba­rek ajoute que la Banque Magh­ré­bine de Dé­ve­lop­pe­ment peut, à ce pro­pos, être un bon ou­til. Gilles Chausse, Directeur de l’agence Fran­çaise de Dé­ve­lop­pe­ment, re­com­mande sans dé­tour de se fo­ca­li­ser sur la di­men­sion “verte”, étant la ten­dance mon­diale et l’in­évi­table cré­neau de dé­ve­lop­pe­ment, ain­si que la mo­bi­li­té, l’in­tel­li­gence, et la for­ma­tion. Con­fron­tée plus que ja­mais au manque de vi­si­bi­li­té, les en­tre­prises de­viennent lar­ge­ment in­aptes à éta­blir leur bu­si­ness plan. A ce pro­pos, La­mia Fou­ra­ti, Chief Stra­te­gy Of­fi­cer au Groupe One­tech, in­siste sur l’im­por­tance de la pré­dic­ti­bi­li­té, no­tam­ment en ma­tière d’aug­men­ta­tions sa­la­riales ! Ren­ché­ris­sant : “Nous avons be­soin d’une ad­mi­nis­tra­tion 2.0, de re­va­lo­ri­ser le tra­vail, d’ins­tau­rer le dia­logue pu­blic-pri­vé cons­tant pour l’amé­lio­ra­tion du cli­mat des af­faires”. Un des points es­sen­tiels évo­qué par An­to­nius Ve­rhei­jen, Res­pon­sable des opé­ra­tions de la Banque Mon­diale pour la Tu­ni­sie et Tayeb Baya­hi, Pré­sident de L’IACE, ren­voie à l’in­té­gra­tion de la Tu­ni­sie dans les chaînes de va­leur mon­diale pour voir se mul­ti­plier l’émer­gence de cham­pions na­tio­naux. A ce pro­pos, Tayeb Baya­hi re­com­mande de ré­duire les obs­tacles ré­gle­men­taires à l’ex­por­ta­tion des ser­vices de pro­mou­voir le conte­nu ser­vices dans les pro­duits in­dus­triels, d’étendre les liens com­mer­ciaux à d’autres ré­gions que l’union Eu­ro­péenne (Afrique et Asie, no­tam­ment avec la Chine), et de ne pas perdre de vue que le dé­ve­lop­pe­ment in­dus­triel est condi­tion­né par la ra­re­té des res­sources (eau, terre, éner­gie et talents).

on in­ves­tit dans les star­tups , on in­ves­tit dans les ODD” !

Le mar­ché des ca­pi­taux is­la­miques : une al­ter­na­tive pour le fi­nan­ce­ment des ODD Mu­lya­ni In­dra­wa­ti, mi­nistre des Fi­nances d’in­do­né­sie sou­tient que pour l’im­plé­men­ta­tion des ODD, le fi­nan­ce­ment tra­di­tion­nel n’est pas suf­fi­sant et né­ces­site un mé­ca­nisme in­no­vant al­ter­na­tif tel que le Mar­ché des ca­pi­taux is­la­mique. “Les su­kuks consti­tuent le meilleur moyen de fi­nan­ce­ment de grands pro­jets qui s’alignent aux ob­jec­tifs de dé­ve­lop­pe­ment du­rable, et ce, dans le cadre d’un par­te­na­riat pu­blic-pri­vé”. Elle rap­pelle que le mar­ché des ca­pi­taux is­la­mique ne sus­cite pas seule­ment l’in­té­rêt des pays mu­sul­mans mais aus­si du Royaume-uni, du Luxem­bourg, et de Hong Kong. Dans ce sens, il est à rap­pe­ler que les grandes banques oc­ci­den­tales, telles que Ci­ti­bank, HSBC, UBS, BNP Pa­ri­bas, sont dé­sor­mais en­ga­gées dans cette mou­vance par l’ins­tau­ra­tion de gui­chets is­la­miques ou de pro­duits fi­nan­ciers ci­blant une clien­tèle mu­sul­mane. Mu­lya­ni In­dra­wa­ti té­moigne que “Les su­kuks ont en­re­gis­tré une crois­sance spec­ta­cu­laire au cours des der­nières an­nées, de l’ordre de 47,3% avec une émis­sion de 97,9 mil­liards de dol­lars. En 2018, l’écart entre l’offre et la de­mande des su­kuks a dé­pas­sé les 178 mil­liards de dol­lars”. Qu’en est-il pour la Tu­ni­sie ? Ma­rouane Abas­si, gou­ver­neur de la Banque Cen­trale de Tu­ni­sie a in­di­qué que la fi­nance is­la­mique peut être un mo­teur pour la tran­si­tion éco­no­mique en Tu­ni­sie, une so­lu­tion pour ga­ran­tir l’in­clu­sion. Mais “elle ne doit pas se li­mi­ter à des pro­jets ponc­tuels”. Spé­ci­fiant au pas­sage que sur le plan in­ter­na­tio­nal, le mar­ché de la fi­nance is­la­mique re­pré­sente près de 2,2 tril­lions de dol­lars en 2016 et il est ap­pe­lé à croître da­van­tage en 2022. Sur le mar­ché fi­nan­cier tu­ni­sien, sa part est res­tée faible ne dé­pas­sant pas 5%. Ma­rouane Abas­si a rap­pe­lé les réa­li­sa­tions ac­com­plies par la Tu­ni­sie au ni­veau du cadre ré­gle­men­taire. Il cite la Loi 30-2013, sur les su­kuks is­la­miques, la Loi 47-2014 sur la mise en place de l’as­su­rance Ta­ka­ful et la Loi 48-2016 or­ga­ni­sant l’ac­ti­vi­té des banques is­la­miques. Il a aus­si rap­pe­lé que les banques conven­tion­nelles ont été au­to­ri­sées à créer des gui­chets de fi­nance is­la­mique, ce qui per­met­tra de di­ver­si­fier les pro­duits fi­nan­ciers of­ferts. Les pro­duits de la fi­nance is­la­mique tels que les su­kuks consti­tuent une source de fi­nan­ce­ment sûre et évo­lu­tive pour le dé­ve­lop­pe­ment mon­dial, en par­ti­cu­lier dans le do­maine des in­fra­struc­tures, a dé­cla­ré Mah­moud Mo­hied­dine, pre­mier vice-pré­sident du

Concer­nant cette pre­mière édi­tion, pour­quoi avoir fait le choix de cette thé­ma­tique ? Kais Saou­di : Jus­te­ment ! Le choix de Ceo-lea­der­ship est une thé­ma­tique in­té­res­sante au re­gard du fait qu’au­jourd’hui plu­sieurs problèmes ont pour cause une crise de lea­der­ship. Le choix de cette thé­ma­tique a été tri­bu­taire du fait que les chefs d’en­tre­prise tu­ni­siens ont plus que ja­mais be­soin de s’ins­pi­rer des ex­pé­riences des autres afin de ren­for­cer et de conso­li­der leur propre lea­der­ship ain­si que leurs com­pé­tences ma­na­gé­riales. Le but ul­time étant de dé­pas­ser les mo­ments dif­fi­ciles et as­seoir da­van­tage leur bu­si­ness. D’ailleurs, les six pa­nels de l’évé­ne­ment abordent la ques­tion de lea­der­ship no­tam­ment en pé­riode de crise, à l’ère de la di­gi­ta­li­sa­tion et face au chan­ge­ment. S’ajoute à ce­la la ma­nière de va­lo­ri­ser les hauts po­ten­tiels, et les rouages de l’évo­lu­tion dans un en­vi­ron­ne­ment mul­ti­cul­tu­rel eu égard à la mul­ti­pli­ca­tion des par­te­na­riats avec des en­tre­prises étran­gères. Aus­si, j’ai­me­rai sou­li­gner que nous avons choi­si des in­ter­ve­nants qui dé­clinent une Les en­tre­prises en Tu­ni­sie ont-elles mis en place des pro­cess pour ce qui est de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, ou de la ges­tion de crise? Kais Saou­di : Ef­fec­ti­ve­ment ! Il faut sa­voir que tout le mon­tage du pro­gramme de l’évé­ne­ment était ba­sé sur les avis et les ap­pré­cia­tions des CEO. Nous avons à cet ef­fet ef­fec­tué des vi­sites au CEO afin de leur de­man­der quelle thé­ma­tique pour­rait les in­té­res­ser pour cette pre­mière édi­tion du fo­rum. Un co­mi­té de pi­lo­tage com­po­sé de CEO lea­ders a été mis en place. Ces CEO opèrent bien en­ten­du dans dif­fé­rents sec­teurs d’ac­ti­vi­té et il faut dire quel qu’en soit ce sec­teur, la thé­ma­tique reste la même. De ce fait, les com­pé­tences ma­na­gé­riales dont nous dis­cu­tons dans le cadre de ce fo­rum de­meurent pri­mor­diales et im­pé­ra­tives pour tout CEO et ce, in­dé­pen­dam­ment du sec­teur d’ac­ti­vi­té, de la taille de l’en­tre­prise, de l’en­vi­ron­ne­ment d’évo­lu­tion, etc. Dis­po­ser de com­pé­tences ma­na­gé­riales de lea­der reste donc in­dis­pen­sable en vue de réus­sir tout bu­si­ness.

Quel mes­sage sou­hai­tez-vous faire pas­ser à tra­vers les thé­ma­tiques abor­dées ? Quels sont les ré­sul­tats at­ten­dus de cet évé­ne­ment ? Kais Saou­di : Nous vou­drions mi­ser sur cette édi­tion pour réus­sir en­core mieux les pro­chaines. A ce titre, nous avons mis en place un site Web : www.ibf.com.tn qui se­ra à même d’as­su­rer une conti­nui­té, en maintenant les liens avec tous les CEO par­ti­ci­pants à l’évé­ne­ment ain­si que ceux qui n’ont pas pu être pré­sents. Nous vou- La deuxième édi­tion est- elle en marche ? Kais Saou­di : La deuxième édi­tion dé­pen­dra des feed­backs des par­ti­ci­pants ayant as­sis­té à la pre­mière édi­tion. Ef­fec­ti­ve­ment, nous avons dé­jà com­men­cé à ré­flé­chir à la se­conde édi­tion en vi­vant l’ex­pé­rience au jour le jour et en es­sayant de nous amé­lio­rer au quo­ti­dien. J’in­vite d’ailleurs toute per­sonne in­té­res­sée par une des ex­pé­riences de nos in­ter­ve­nants ou autre ques­tion, de vi­si­ter notre site Web qui est or­ga­ni­sé de ma­nière à four­nir toutes les in­for­ma­tions né­ces­saires sur L’IBF dans des ru­briques simples et claires. Kha­led Fen­niche : En fait, nous sou­hai­tons par­tir loin avec ce concept et comme dé­jà men­tion­né, en faire un mi­ni Da­vos. Ce­la peut pa­raître pré­ten­tieux mais j’es­time que nous dis­po­sons de tous les moyens pour le faire.

en tête. Chaque oie est alors une source d’ins­pi­ra­tion pour celle de der­rière, lui four­nis­sant ain­si l’éner­gie né­ces­saire pour conti­nuer à vo­ler. Chaque oie, en ca­car­dant, en­cou­rage celle qui la de­vance à al­ler de l’avant. Seule l’oie en tête de for­ma­tion ne peut pro­fi­ter de ce sys­tème de sou­tien. Son rôle est de don­ner l’exemple et de di­ri­ger ses congé­nères. À l’image de cette oie, le lea­der doit di­ri­ger son équipe vers le fu­tur, avec cou­rage et res­pon­sa­bi­li­té.

Tout le monde peut-il de­ve­nir lea­der ? D’après ma longue ex­pé­rience de coa­ching, tout le monde peut amé­lio­rer ses ca­pa­ci­tés de lea­der­ship avec de l’en­traî­ne­ment et de la per­sé­vé­rance. Mais l’en­traî­ne­ment, à lui seul, ne peut créer des cham­pions. Être cham­pion re­quiert éga­le­ment du ta­lent. Au sein d’une en­tre­prise, tout le monde peut dé­ve­lop­per des ca­pa­ci­tés de lea­der­ship; mais les plus ta­len­tueux pour­ront de­ve­nir des lea­ders.

Comment l’en­tre­pre­neur peut-il dé­ve­lop­per ces com­pé­tences ? Les en­tre­pre­neurs sont des vi­sion­naires puis­qu’ils ont eu la vi­sion de se lan­cer dans l’en­tre­pre­neu­riat pour réa­li­ser leurs idées. Cette vi­sion doit être ex­pri­mée pour pou­voir ins­pi­rer d’autres per­sonnes à se joindre à l’aven­ture : ils doivent construire une équipe et en­cou­ra­ger la col­la­bo­ra­tion entre tous ses membres. Tout comme les lea­ders, les en­tre­pre­neurs doivent avan­cer les pre­miers et don­ner l’exemple. Les en­tre­pre­neurs doivent aus­si dé­ve­lop­per de la ré­si­lience et avoir la ca­pa­ci­té de s’adap­ter ra­pi­de­ment aux chan­ge­ments. Ils doivent être ca­pables de faire face aux obs­tacles sans ater­moie­ment et de conti­nuer à lut­ter pour la concré­ti­sa­tion de leur vi­sion.

Quelles sont les clés de réus­site pour les en­tre­pre­neurs ? Pour réus­sir, l’en­tre­pre­neur doit pen­ser en termes du Cercle de Suc­cès. Au centre de ce Cercle est l’en­tre­pre­neur lui-même qui doit pou­voir gé­rer son in­tel­li­gence émo­tion­nelle et gar­der sa pas­sion -- la rai­son d’être de son en­tre­prise. L’ar­gent n’est pas la seule mo­ti­va­tion d’un bon en­tre­pre­neur. L’ar­gent n’est que le ré­sul­tat d’avoir choi­si de faire ce qu’on aime. Steve Jobs a dit que la pas­sion était es­sen­tielle pour réus­sir en tant qu’en­tre­pre­neur car le mé­tier est tel­le­ment dur que les per­sonnes ra­tion­nelles y re­non­ce­ront im­mé­dia­te­ment. L’en­tre­pre­neur doit aus­si don­ner l’exemple et ins­pi­rer de l’éner­gie par sa vi­sion qui fait par­tie de la cir­con­fé­rence du cercle. Cette vi­sion doit être pré­sen­tée au monde ex­té­rieur, no­tam­ment aux clients. Ces der­niers re­pré­sentent la deuxième par­tie du Cercle de Suc­cès; l’en­tre­pre­neur doit donc in­ter­agir ré­gu­liè­re­ment avec ses clients et avoir fré­quem­ment leur feed­back. L’équipe re­pré­sente la troi­sième par­tie du Cercle du Suc­cès. La mis­sion de l’en­tre­pre­neur est alors d’ali­gner son équipe au­tour de sa vi­sion. Les par­te­naires re­pré­sentent une par­tie im­por­tante de ce Cercle. Ces al­liés stra­té­giques per­mettent à l’en­tre­prise de com­plé­ter son offre par des pro­duits ou des ser­vices com­plé­men­taires dans le cadre d’un par­te­na­riat win-win. Last but not least sont les sta­ke­hol­ders, ou “par­ties pre­nantes” du pro­jet. Il s’agit des ac­tion­naires, s’il y en a, mais aus­si des per­sonnes qui ont in­ves­ti dans l’en­tre­prise. Il ne s’agit pas uni­que­ment d’in­ves­tis­se­ments fi­nan­ciers, mais aus­si de ré­pu­ta­tion, de temps, … La mis­sion de l’en­tre­pre­neur est de ti­rer plei­ne­ment pro­fit de ce Cercle pour créer de la va­leur et faire ac­croître son pro­jet.

Quelles sont les er­reurs que les en­tre­pre­neurs doivent évi­ter de faire ? Les en­tre­pre­neurs font énor­mé­ment d’er­reurs. Et gé­né­ra­le­ment, la pre­mière er­reur est de ne pas prendre soin de sa pas­sion et d’épui­ser son éner­gie. Les en­tre­pre­neurs s’oc­cupent tel­le­ment des dif­fé­rentes com­po­santes de la cir- confé­rence de leur Cercle de Suc­cès qu’ils ou­blient sou­vent de prendre soin du centre. C’est l’écart à évi­ter im­pé­ra­ti­ve­ment, parce que si l’en­tre­pre­neur breaks down, c’est toute l’en­tre­prise qui pé­ri­clite. Il faut aus­si équi­li­brer l’éner­gie consa­crée à chaque com­po­sante du Cercle.

Quel est votre conseil pour les jeunes en­tre­pre­neurs ? Les jeunes en­tre­pre­neurs ont le mé­rite de dé­ve­lop­per une vi­sion pour un fu­tur meilleur et sont les mieux pla­cés pour chan­ger le monde. Les gou­ver­nants et les grandes en­tre­prises sont plu­tôt fo­ca­li­sés sur le main­tien du sta­tu quo. Grâce à cette vi­sion, ces jeunes ont la ca­pa­ci­té de trans­for­mer un hob­by en un pro­jet viable. Il ne faut sur­tout pas avoir peur de suivre sa pas­sion sans ou­blier de dé­ve­lop­per les com­pé­tences qui per­met­traient de de­ve­nir des lea­ders. Per­son­nel­le­ment c’est ce que j’ai fait: j’ai dé­dié ma vie au sou­tien des jeunes en­tre­pre­neurs, parce que c’est ce que j’aime faire.

Peut-on dé­cou­vrir sa pas­sion à n’im­porte quel âge ? Bien évi­dem­ment. Pour ce faire, j’ai même dé­ve­lop­pé une sé­rie de 6 ques­tions pou­vant ai­der tout un cha­cun à dé­cou­vrir sa pas­sion. Lorsque vous étiez en­fant, qu’aviez-vous ai­mé faire le plus, et qu’aviez-vous en­vi­sa­gé de faire quand vous se­riez grand ? De quoi étiez-vous pas­sion­né pen­dant une longue pé­riode? Lis­tez les choses qui vous ont le plus at­ti­ré. Qu’estce qui les ren­daient aus­si at­ti­rantes ? Quel a été le mo­ment le plus agréable de l’an­née écou­lée ? Et en­fin, au tra­vail, qu’est-ce qui gé­nère le plus de sa­tis­fac­tion pour vous?

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