LA FACE CA­CHÉE DE L’ICE­BERG !

Le Manager - - Dossier Du Manager -

Ré­fé­rence et vé­ri­table pré­cur­seur de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, Da­niel Go­le­man di­sait dans son cé­lèbre best-sel­ler “L’in­tel­li­gence émo­tion­nelle”: “Si vos ca­pa­ci­tés émo­tion­nelles ne sont pas dis­po­nibles, si vous n’avez pas conscience de vous-même, si vous n’êtes pas en me­sure de gé­rer vos émo­tions, si vous ne pou­vez avoir ni de l’em­pa­thie ni des re­la­tions ef­fi­caces, alors peu im­porte votre in­tel­li­gence, vous n’irez pas très loin”! Con­trai­re­ment aux idées re­çues, notre in­tel­li­gence se­rait dé­ter­mi­née à 80% par notre quo­tient émo­tion­nel. Les émo­tions ne peuvent être évi­tées en en­tre­prise, il faut donc les com­prendre et les gé­rer.

Les deux tiers des ré­sul­tats d’une en­tre­prise sont gé­né­rés par l’in­tel­li­gence Émo­tion­nelle ! Au terme d’une im­por­tante en­quête me­née au­près de 200 en­tre­prises, Da­niel Go­le­man, a conclu que les deux tiers des ré­sul­tats ob­te­nus par les en­tre­prises étaient dus à la ca­pa­ci­té de leur per­son­nel à s’adap­ter aux si­tua­tions et aux re­la­tions grâce à la maî­trise des émo­tions. L’émo­tion per­çue comme élé­ment per­tur­ba­teur de l’es­prit ra­tion­nel est au­jourd’hui une idée bien ré­vo­lue. Emo­tion et rai­son sont in­ti­me­ment liées. Mieux en­core, nos émo­tions sont nos al­liées ! Ti­rée de la théo­rie des mar­queurs so­ma­tiques d’an­to­nio Da­ma­sio, elles nous ai­de­raient à prendre nos dé­ci­sions. Lorsque l’on fran­chit le pas de la porte du bu­reau, nul ne peut se pré­va­loir de se dé­gar­nir de la masse d’émo­tions qui le rem­plit. C’est dé­jà à tra­vers ce simple constat que le dé­ve­lop­pe­ment de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle prend tout son sens. Les éco­no­mistes ont dé­cou­vert que nous pos­sé­dons des biais émo­tion­nels. Ces biais sont bien plus im­por­tants dans nos dé­ci­sions que la ré­flexion ra­tion­nelle. Les tra­vaux du psy­cho­logue Da­niel Kah­ne­man, prix No­bel d’éco­no­mie en 2002 et pro­fes­seur à l’uni­ver­si­té de Prin­ce­ton, re­mettent en cause le mo­dèle tra­di­tion­nel de l’agent ra­tion­nel qui ef­fec­tue ses choix dans l’op­tique de maxi­mi­ser ses pro­fits. Il a réus­si à dé­mon­trer que lors d’une ex­pé­rience d’achat, les clients étaient da­van­tage in­fluen­cés par l’af­fect res­sen­ti vis-à-vis de l’en­seigne ! Dès lors, les com­pa­gnies s’ef­forcent de dé­ve­lop­per ce que l’on ap­pelle le “good fee­ling” ou en­core le ca­pi­tal sym­pa­thie ! Et ce n’est qu’un exemple dans un vaste océan.

L’IE : Une nou­velle com­pé­tence ma­na­gé­riale ? Dans son rap­port The Fu­ture of Jobs, le World Eco­no­mic Fo­rum dif­fuse la liste des 10 com­pé­tences du fu­tur qui se­ront les plus re­cher­chées en 2020 et com­pare le chan­ge­ment de­puis 2015. Par­mi la liste, et en sixième po­si­tion : l’in­tel­li­gence émo- tion­nelle ! Dans un monde ul­tra-connec­té, où la ra­pi­di­té d’action est la règle d’or pour sur­vivre, on est alors en droit de se de­man­der si l’homme au­ra le temps de mo­bi­li­ser son at­ten­tion pour com­prendre et maî­tri­ser ses émo­tions et celles des autres. Cette réalité ne re­met au­cu­ne­ment en ques­tion le bien-fon­dé de L’IE. Bien au contraire, elle la rend d’au­tant plus in­dis­pen­sable. L’in­tel­li­gence émo­tion­nelle du ma­na­ger et sa com­pré­hen­sion des autres per­mettent d’évi­ter nombre de consé­quences graves sur l’en­tre­prise, tels que le stress, ou en­core, le fa­meux burn out. Pour Mon­cef Gui­tou­ni, psy­cho­so­cio­logue tu­ni­so-qué­bé­cois, les re­cherches en in­tel­li­gence émo­tion­nelle ont été dé­ve­lop­pées pour les cadres et ma­na­gers car celle-ci im­pacte di­rec­te­ment le ca­pi­tal hu­main. Les re­cherches montrent que les plus grands CEO du monde sont ceux qui dé­montrent une forte in­tel­li­gence émo­tion­nelle. Jeff Be­zos (Ama­zon.com), War­ren Buf­fett (Berk­shire Ha­tha­way), Ur­su­la Burns (Xe­rox), Ja­mie Di­mon (JPMor­gan Chase), John Do­na­hoe (ebay) sont au­tant d’exemples prou­vant l’im­pact de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle. À la Har­vard Bu­si­ness School, John Di­mon a dé­cla­ré: “La ges­tion des hommes est di­rec­te­ment liée à la fa­çon dont les gens fonc­tionnent”. John Do­na­hoe est connu pour sa ca­pa­ci­té d’écoute qui a créé une équipe pro­fon­dé­ment loyale et une culture saine.

Te­nez-vous bien, pour qui ne se­rait pas en­core avi­sé ! Les études ef­fec­tuées sur les per­sonnes ayant réus­si dé­montrent que plus le poste est éle­vé dans la hié­rar­chie et im­pli­quant des res­pon­sa­bi­li­tés, plus grand se­rait l’im­pact de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle. Tous postes confon­dus, l’im­por­tance de L’IE ex­plique 65% de l’ef­fi­ca­ci­té et de la réus­site pro­fes­sion­nelle, le reste est at­tri­bué au QI. Pour les postes ma­na­gé­riaux, ce pour­cen­tage s’élè­ve­rait à 85%. Comme le dit une cé­lèbre for­mule amé­ri­caine: “IQ gets you hi­red, but EQ gets you pro­mo­ted” !

Comment me­sure-t-on l’im­pact de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle sur la per­fo­mance de l’en­tre­prise ? Me­su­rer l’im­pact de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle sur la per­for­mance d’une en­tre­prise est une ques­tion com­plexe et il n’y a pas une seule fa­çon de le faire. Ce­la dé­pend de nom­breux fac­teurs, no­tam­ment la dé­fi­ni­tion de «l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle», le choix de la me­sure de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, le choix des do­maines sur les­quels vous vous concen­trez et la com­po­sante de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle étu­diée (conscience de soi, mo­ti­va­tion per­son­nelle, ges­tion des émo­tions, etc...). Pre­nons le cas d’une équipe de ven­deurs qui re­çoit une for­ma­tion sur l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle met­tant l’ac­cent sur le dé­ve­lop­pe­ment de la conscience de soi. Trois mois plus tard, le ni­veau de pro­duc­ti­vi­té ne montre au­cune amé­lio­ra­tion. Il est alors fa­cile de conclure que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle n’amé­liore pas la per­for­mance. Ce­pen­dant, il se pour­rait que leur «plai­sir au tra­vail» et leurs «re­la­tions de tra­vail» se soient amé­lio­rés. Et si au­cune amé­lio­ra­tion n’est consta­tée ? En fait, il se pour­rait que ce soit la for­ma­tion qui était in­ef­fi­cace. Un meilleur pro­gramme de for­ma­tion au­rait sû­re­ment don­né de meilleurs ré­sul­tats. En d’autres termes, pour qu’une or­ga­ni­sa­tion puisse me­su­rer l’im­pact de l’in­tel­li­gence Émo­tion­nelle, il fau­drait me­ner une étude qui puisse ré­sis­ter à l’exa­men aca­dé­mique. De par mon ex­pé­rience, j’ai trou­vé que la plu­part des or­ga­ni­sa­tions man­quaient de talents pour conce­voir une telle étude. Donc, pour me­su­rer l’im­pact de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, une en­tre­prise de­vrait dé­ci­der des axes de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle sur les­quels elle sou­haite se fo­ca­li­ser et comment me­su­rer les ré­sul­tats. Ce n’est pas une mis­sion fa­cile ! De nom­breuses études dé­montrent que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle a un ef­fet po­si­tif. Je pense donc qu’il est rai­son­nable de sup­po­ser que si l’en­tre­prise met en oeuvre une for­ma­tion de qua­li­té, elle au­ra for­cé­ment un ef­fet po­si­tif.

Comment un ma­na­ger peut-il dé­ve­lop­per des com­pé­tences liées à l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle ? Tout d’abord, un ma­na­ger doit ac­cep­ter le fait que son in­tel­li­gence émo­tion­nelle est un dé­ter­mi­nant im­por­tant de son suc­cès. En­suite, il doit suf­fi­sam­ment se ren­sei­gner. Deuxiè­me­ment, il choi­sit une com­pé­tence spé­ci­fique de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle (conscience de soi, ges­tion des émo­tions, mo­ti­va­tion de soi, re­la­tion avec au­trui) à amé­lio­rer. En­suite, il fau­dra pra­ti­quer des com­por­te­ments spé­ci­fiques qui aident à dé­ve­lop­per cette com­pé­tence. Par exemple, di­sons qu’un ges­tion­naire veut amé­lio­rer sa ca­pa­ci­té à gé­rer les émo­tions, en par­ti­cu­lier la co­lère. il au­ra alors à «pra­ti­quer» des com­pé­tences de ges­tion de la co­lère, telles que la re­laxa­tion, ou en exer­çant un au­to-con­trôle. Il faut ap­prendre à se par­ler de ma­nière “pro­duc­tive” quand la co­lère se ma­ni­feste. A titre in­di­ca­tif, les for­mu­la­tions peuvent être les sui­vantes: «ra­len­tis”, “prends les choses à la lé­gère”, “je peux gé­rer ça”. Pra­ti­quer ces com­pé­tences quo­ti­dien­ne­ment ai­de­ra in­évi­ta­ble­ment le ges­tion­naire à faire face aux si­tua­tions de co­lère de fa­çon plus pro­duc­tive. Une fois qu’il au­ra ap­pris à gé­rer ses émo­tions, il passe à une autre com­pé­tence. J’ai dé­ve­lop­pé un ins­tru­ment qui aide les ma­na­gers à me­ner ce tra­vail et il se­ra bien­tôt dis­po­nible sur mon site web.

Quels sont les pro­cess à mettre en place au sein des en­tre­prises pour gé­rer à tra­vers l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle ? En tant que psy­cho­logue, spé­cia­li­sé dans l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, je re­com­mande tout d’abord de créer une culture qui en­cou­rage une ex­pres­sion émo­tion­nelle saine. Si vous ré­pri­mez la co­lère des em­ployés par exemple, vous al­lez in­évi­ta­ble­ment étouf­fer leur enthousiasme. Il est im­por­tant pour une or­ga­ni­sa­tion d’avoir des es­paces d’échanges, d’or­ga­ni­ser des réunions, qui donnent aux em­ployés la pos­si­bi­li­té d’ex­pri­mer leurs émo­tions et leurs sen­ti­ments. Deuxiè­me­ment, les di­ri­geants et les ma­na­gers doivent mo­dé­li­ser le prin­cipe «agir avec in­tel­li­gence émo­tion­nelle». Un res­pon­sable qui cri­tique de ma­nière des­truc­tive son per­son­nel est sus­cep­tible de créer un per­son­nel qui se cri­tique mu­tuel­le­ment. Troi­siè­me­ment, il faut ren­for­cer la va­leur de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle en l’in­té­grant aux éva­lua­tions du ren­de­ment. Si les em­ployés savent qu’ils doivent être éva­lués sur l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle, ils se­ront plus sus­cep­tibles de dé­ve­lop­per leur in­tel­li­gence émo­tion­nelle et de la pra­ti­quer.

Pen­sez-vous qu’il s’agisse d’une science nais­sante ? Que di­riez-vous aux scep­tiques ? Toute per­sonne qui pense que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle n’est pas néces- saire au suc­cès prend le che­min op­po­sé du suc­cès ! Le fait est que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle a tou­jours été im­por­tante parce qu’elle nous donne un avan­tage sur le plan de l’évo­lu­tion na­tu­relle de l’homme. L’homme pri­mi­tif qui pou­vait gé­rer ses émo­tions avait un avan­tage, tout comme le ma­na­ger qui peut gé­rer ses émo­tions a une lon­gueur d’avance. La science nous per­met de trou­ver des moyens d’ac­cen­tuer les émo­tions po­si­tives. Par exemple, pra­ti­quer la «gra­ti­tude» tend à aug­men­ter les sen­ti­ments de joie. La science nous dit pour­quoi, être re­con­nais­sant fait que nous nous sen­tons bien. Aux scep­tiques, je di­rais une chose simple : soyez aus­si in­sen­sibles aux autres que pos­sible, ex­pri­mez votre co­lère de ma­nière in­ap­pro­priée, et en­suite faites l’ex­pé­rience in­verse et vous ver­rez où ce­la vous mè­ne­ra. Au­jourd’hui, l’ex­per­tise tech­nique n’est pas consi­dé­rée comme un avan­tage concur­ren­tiel, car elle est ac­ces­sible à tous. C’est l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle qui vous dif­fé­ren­cie dans le monde des af­faires et dans la vie. Vous sa­vez, les ex­perts du monde en­tier re­con­naissent maintenant que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle est le prin­ci­pal dé­ter­mi­nant du suc­cès sur le lieu de tra­vail. Je peux éga­le­ment vous l’af­fir­mer de par mon ex­pé­rience avec des cen­taines de di­ri­geants du “For­tune 500”. Les meilleurs lea­ders ne sont pas des hé­ros ! Ce sont juste des hu­mains qui ont dé­ve­lop­pé les com­pé­tences in­hé­rentes à l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle : la conscience de soi, la mo­ti­va­tion per­son­nelle, la ges­tion des émo­tions, la ges­tion des re­la­tions. Au­cun di­ri­geant n’est un cham­pion dans tous les do­maines. Mais con­trai­re­ment au Quo­tient In­tel­lec­tuel ou à d’autres me­sures tra­di­tion­nelles de l’in­tel­li­gence, l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle peut être dé­ve­lop­pée et consi­dé­ra­ble­ment aug­men­tée.

LE LEA­DER COACH est un style de lea­der­ship “in­di­vi­dua­li­sé”. Son ob­jec­tif est de dé­ve­lop­per le po­ten­tiel des per­sonnes pour le fu­tur. Le lea­der coach réus­sit non seule­ment à gui­der les membres d’une équipe sur la fa­çon dont ils peuvent s’amé­lio­rer, mais il pré­cise éga­le­ment comment les ob­jec­tifs de cha­cun sont liés aux ob­jec­tifs stra­té­giques de l’or­ga­ni­sa­tion. Il croit au po­ten­tiel de cha­cun. Il doit culti­ver l’in­tel­li­gence col­lec­tive et dé­ve­lop­per le feed­back construc­tif. Ce type de lea­der­ship donne des ré­sul­tats à long terme et il est mieux adap­té lorsque les em­ployés dé­montrent une forte vo­lon­té de dé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel­le­ment. Ro­bert Pat­ter­son, PDG de Na­tio­nal Cash Re­gis­ter, qui a en­ca­dré avec suc­cès le fon­da­teur D’IBM, Tho­mas Wat­son, en est un exemple. LE LEA­DER CHEF DE FILE gère par l’exem­pla­ri­té pour ex­traire la per­for­mance des em­ployés. Il at­tend de ses col­la­bo­ra­teurs l’ex­cel­lence ! Il veut at­teindre les plus hauts ni­veaux de per­for­mance. Il de­mande constam­ment des amé­lio­ra­tions tout en exi­geant des dé­lais plus stricts. Le lea­der chef de file montre l’exemple et exige de lui-même la même per­for­mance. Il est da­van­tage concen­tré sur les ob­jec­tifs plu­tôt que sur une vi­sion d’en­semble. Étant moins at­ten­tif sur l’hu­main, ce type de ma­na­ge­ment a par­fois des ré­per­cus­sions né­ga­tives car il écarte ceux qui ne suivent pas le lea­der. Si l’équipe au com­plet par­vient à suivre la ca­dence, les ob­jec­tifs sont ef­fi­ca­ce­ment at­teints. Pour avoir un maxi­mum de chance d’être sui­vi, le lea­der doit prendre son rôle de mo­dèle au sé­rieux, car en mon­trant l’exemple il sti­mule la mo­ti­va­tion de ses sa­la­riés. Se­lon Go­le­man, le chef de file peut «em­poi­son­ner le cli­mat». Ce type de lea­der­ship doit être uti­li­sé avec pré­cau­tion compte te­nu de son po­ten­tiel à af­fec­ter le mo­ral et le sen­ti­ment d’ac­com­plis­se­ment des membres de l’équipe. Jack Welch an­cien CEO de Ge­ne­ral Elec­tric, un chef exi­geant qui se tar­guait de tou­jours mon­trer l’exemple, est un ex­cellent exemple de lea­der chef de file.

Au dé­but, si vous nous par­lez de Taya­ra. Pen­dant les trois pre­mières an­nées, l’équipe sur place fai­sait par­tie du groupe scan­di­nave Schibs­ted. Ce der­nier, vi­sant à étendre les pé­ri­mètres de son bu­si­ness, a choi­si de se lan­cer en Tu­ni­sie et cette ex­pé­rience consti­tue une très belle op­por­tu­ni­té en Tu­ni­sie. Elle ré­pond vrai­ment aux be­soins des gens de vendre et d’ache­ter gra­tui­te­ment sur In­ter­net. C’est ain­si que j’ai été re­cru­té au poste de CEO. Nous sommes un connec­teur entre des par­ti­cu­liers ou des pro­fes­sion­nels qui vont échan­ger entre eux. Avec plus de 80 mille an­nonces d’em­plois ac­tives sur le site, Nous en­cou­ra­geons l’em­ploi. Ma tâche consiste en la créa­tion de la tech­no­lo­gie, des équipes et du tra­fic au­tour de la di­gi­ta­li­sa­tion du com­merce lo­cal et la vente de la pu­bli­ci­té res­pon­sable.

Qu’est-ce que vous en­ten­dez par la pu­bli­ci­té res­pon­sable ? En ma­tière de pu­bli­ci­té di­gi­tale, plu­sieurs tech­no­lo­gies per­mettent de tra­quer les gens et d’être, à la li­mite abu­sif, comme ce­ci a été le cas par exemple avec Fa­ce­book. A Taya­ra.tn nous fai­sons un ci­blage en fonc­tion de ce que vous vou­lez voir sans uti­li­ser les don­nées per­son­nelles des per­sonnes na­vi­guant sur notre site et qui re­pré­sentent un po­ten­tiel d’achat im­por­tant. Cette at­ti­tude se­rait pos­sible tech­no­lo­gi­que­ment mais elle est contraire à notre éthique, puisque c’est contre l’in­té­rêt de nos uti­li­sa­teurs. Notre ob­jec­tif est de construire une en­tre­prise mo­dèle et pé­renne.donc, au­jourd’hui, il y a une res­pon­sa­bi­li­té di­gi­tale qu’il fau­drait as­su­mer. Mal­heu­reu­se­ment, les lois sont tou­jours en re­tard par rap­port à la tech­no­lo­gie. Au fait, ces pu­bli­ci­tés res­pon­sables sont im­por­tantes dans notre bu­si­ness mo­dèle mais ne re­pré­sen­te­ront à terme que le 1/3 de notre chiffre d’af­faires.

Et quels pro­duits re­pré­sentent les 2/3 res­tants ? Il s’agit des ser­vices payants de pro­fes­sion­nels et des ser­vices payants de par­ti­cu­liers. En ef­fet, cer­tains pro­fes­sion­nels nous de­mandent des ser­vices sup­plé­men­taires qui sont évi­dem­ment ré­mu­né­rés à l’ins­tar de cer­taines agences im­mo­bi­lières ou des ma­ga­sins d’élec­tro­niques. Ils sont in­té­res­sés par le dé­ve­lop­pe­ment d’un mi­ni-site dans Taya­ra. tn pour que les gens puissent connaître

Maintenant si vous nous par­liez un peu du CEO qui est à la tête de cette évo­lu­tion. Votre par­cours à vous. J’ai eu d’abord un par­cours de consul­tant à Pa­ris sur des su­jets d’ac­com­pa­gne­ment stra­té­gique de chan­ge­ment. J’ai tra­vaillé pour Ac­cen­ture sur les fu­sions et ac­qui­si­tions pen­dant de nom­breuses an­nées, du­rant les­quelles j’ai pu réa­li­ser quelques pro­jets chez Air­bus, Car­re­four, EDF, HP Com­paq…. En bref, c’était un tra­vail sur la transformation avec un axe plus fo­ca­li­sé sur l’hu­main où je me ren­dais compte que l’en­tre­prise ga­gne­rait for­te­ment quand tous les col­la­bo­ra­teurs sont ali­gnés. En­suite, j’ai in­té­gré Web­help, un im­por­tant centre de contact en France, où j’ai ocuu­pé le poste de DRH pour l’afrique du Nord, pen­dant quelques an­nées au Ma­roc. C’est à tra­vers ce poste que je me suis ini­tié aux ques­tions du lea­der­ship. C’est dire que dans un centre de contacts, le su­per­vi­seur d’une équipe doit im­pé­ra­ti­ve­ment ins­pi­rer son équipe pour évi­ter une baisse de mo­ti­va­tion et une chute des ré­sul­tats fi­nan­ciers. Après cette ex­pé­rience chez des en­tre­prises fran­çaises de re­nom­mée, j’ai cé­dé aux chants de si­rènes de l’en­tre­pre­neu­riat et j’ai dé­ci­dé de lan­cer Vous vou­lez dire de la non­cha­lance ? Per­son­nel­le­ment, je ne confonds pas er­reur et faute. La faute est in­ten­tion­nelle et là il y a un cô­té de mal­veillance et de mau­vais es­prit. Par contre, l’er­reur c’est quand on a es­sayé, on a osé mais on s’est trom­pé. A ce mo­ment, c’est au ma­na­ger d’in­ter­ve­nir et de sa­voir si c’est une er­reur ou une faute. Si la per­sonne re­fait la même er­reur une deuxième dois ou es­saie de sa­bo­ter le tra­vail de quel­qu’un d’autre , c’est une faute. Là, je suis in­tran­si­geant !

Comment conce­vez- vous votre rôle de CEO ? Je me vi­sionne à être en­traî­neur, je cherche à sé­lec­tion­ner, à re­cru­ter des gens brillants et ex­cel­lents, tou­te­fois, ce sont eux qui jouent. Moi, je m’as­seois sur le banc et je re­garde le jeu. De ce fait, l’es­prit d’équipe est très im­por­tant. Taya­ra est une pe­tite start-up, Tout le monde doit pou­voir al­ler jouer en po­si­tion de l’autre si c’est né­ces­saire. On gagne en­semble et on perd en­semble. D’un autre cô­té, quand il s’agit d’une équipe créa­tive, il est im­por­tant de ne pas s’at­te­ler à plus de trois tâches. Je dis à mon équipe que les idées sont bonnes mais il faut les prio­ri­ser. Ega­le­ment, il n’y a pas de po­li­tique in­terne chez Taya­ra. Ce­lui qui veut faire le ma­lin pour mon­ter en grade, n’a pas sa place dans l’équipe. Il m’est dé­jà ar­ri­vé d’ar­rê­ter des col­la­bo­ra­tions pour des rai­sons d’at­ti­tude. Je peux être hy­per bien­veillant sur l’er­reur, sur la courbe Il y a une ex­pé­rience que vous avez en mé­moire et qui a chan­gé un peu votre ma­nière de gé­rer ? C’est cer­tain qu’il y a eu beau­coup d’er­reurs dans mon par­cours, mais il y a un ar­ticle qui a beau­coup chan­gé ma ma­nière de voir les choses. C’est, en ef­fet, la théo­rie des vec­teurs d’elon Musk. Cette théo­rie sti­pule qu’une équipe avance avec une somme de vec­teurs. Si on a deux per­sonnes brillantes, mais que cha­cune pousse dans un sens, on va créer de l’éner­gie sans pour au­tant bou­ger. Ce qui est im­por­tant c’est que les vec­teurs soient ali­gnés et c’est là que vient le tra­vail du CEO ou du ma­na­ger. Il doit s’as­su­rer que tout le monde aille exac­te­ment dans la même di­rec­tion. Per­son­nel­le­ment, je passe mon temps à m’as­su­rer que tout soit ali­gné.

Et concrè­te­ment, comment ce­ci se dé­cline-t-il? Je passe beau­coup de temps à dis­cu­ter avec les uns et les autres. Je re­garde ce qui se passe. On a éga­le­ment un col­la­bo­ra­teur RH qui re­garde, ana­lyse, et dé­tecte les si­gnaux avant qu’ils ne se tra­duisent en problèmes. A ce mo­ment, on s’as­seoit et on en parle.

Comment voyez- vous l’évo­lu­tion du rôle des ma­na­gers ? La si­tua­tion n’est plus comme avant, le ma­na­ger doit être beau­coup plus trans­parent et plus exem­plaire. Il doit ad­mettre ses er­reurs et ne pas hé­si­ter à ri­go­ler avec son équipe. Qu’ils ne craignent rien, parce que les jeunes d’au­jourd’hui savent faire la dif­fé­rence entre tra­vail et di­ver­tis­se­ment. Bref, je di­rais que le­mar­ché du tra­vail a chan­gé, alors, il ne faut pas at­tendre de son équipe de chan­ger. Nous de­vons nous adap­ter, c’est l’es­sence même du lea­der­ship et c’est plus agréable.

Le dé­ve­lop­pe­ment de la concur­rence ain­si que l’évo­lu­tion des be­soins du client poussent l’en­tre­prise à in­ves­tir de plus en plus dans l’in­no­va­tion. Dans une étude réa­li­sée en 2013 par le ca­bi­net PWC au­près de deux mille di­ri­geants, 93% des ma­na­gers es­timent que la crois­sance de leur en­tre­prise dans les cinq pro­chaines an­nées se­ra ren­due pos­sible grâce à l’in­no­va­tion.

La ca­pa­ci­té de Google à in­no­ver et à dé­ve­lop­per des ser­vices et des pro­duits in­édits lui a va­lu la po­si­tion de lea­der sur plus d’un sec­teur : la re­cherche en ligne, l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, la smart pho­nie (aus­si bien au soft­ware qu’au hard­ware), … Cette su­pé­rio­ri­té tech­no­lo­gique a été ren­due pos­sible grâce à un cadre de tra­vail pro­pice à l’in­no­va­tion. Du­rant ses pre­mières an­nées d’exis­tence, par exemple, le Big G avait mis en place la fa­meuse règle des “20%”. En ef­fet, ses em­ployés avaient la pos­si­bi­li­té de pas­ser 20% de leur temps à l’en­tre­prise pour dé­ve­lop­per des pro­jets per­son­nels in­no­vants. C’est grâce à ces 20% que nous avons au­jourd’hui des ser­vices comme Gmail et Google Maps. En­cou­ra­ger la col­la­bo­ra­tion La mis­sion du lea­der est de pro­mou­voir un état d’es­prit fa­vo­rable à l’in­no­va­tion à tous les ni­veaux de l’en­tre­prise et de mettre en place une struc­ture agile et ou­verte où les col­la­bo­ra­teurs jouissent de la li­ber­té d’être créa­tifs. Le par­tage des idées joue un rôle im­por­tant dans l’in­no­va­tion d’après Frans Jo­hans­son, au­teur de The Me­di­ci Ef­fect. In­ter­pel­lé par Har­vard Bu­si­ness Re­view, Jo­hans­son a dé­cla­ré que l’in­no­va­tion a plus de chances de se pro­duire lorsque des per­sonnes de dis­ci­plines et de do­maines d’ex­per­tise dif­fé­rents par­tagent leurs vi­sions. Le lea­der doit alors créer des es­paces où les in­ter­ac­tions entre les dif­fé­rents membres des équipes peuvent se pro­duire d’une ma­nière spon­ta­née et où les idées peuvent être par­ta­gées ou­ver­te­ment. Le lea­der doit éga­le­ment en­cou­ra­ger ses col­la­bo­ra­teurs à re­mettre en ques­tion les ha­bi­tudes et les pro­ces­sus mis en place au sein de l’or­ga­ni­sa­tion.

Cé­lé­brer les échecs L’échec doit, non seule­ment être to­lé­ré, mais aus­si cé­lé­bré. Dans une or­ga­ni­sa­tion in­no­va­trice, le but de­vrait être d’ex­pé­ri­men­ter constam­ment, échouer tôt et sou­vent, et ap­prendre au­tant que pos­sible dans le pro­ces­sus. Dick Cos­to­lo, an­cien CEO de Twit­ter a dé­cla­ré à a16z: “Le rôle du lea­der est de cor­ri­ger les er­reurs de son équipe, et non pas de faire en sorte que ses équipes ne fassent pas d’er­reurs”. D’après Cos­to­lo, im­po­ser des li­mites sur la ca­pa­ci­té d’in­no­va­tion des col­la­bo­ra­teurs ne peut que créer une at­mo­sphère hos­tile à la prise de risque et à la créa­ti­vi­té.

Fil­trer les mau­vaises idées Pour chaque idée avec un réel po­ten­tiel, il existe des di­zaines qui ne valent pas la peine d’être pour­sui­vies. Il est alors im­por­tant que le lea­der mette en place des mécanismes qui per­mettent d’écar­ter les “mau­vaises” in­no­va­tions, sans que ce­la ne dé­cou­rage l’in­no­va­tion. Ce­ci per­met de ré­duire le nombre de pro­jets et d’évi­ter l’épar­pille­ment des ef­forts. Même à l’échelle de Google, avec ses mil­liers d’in­gé­nieurs, il n’est pas pos­sible de ré­ser­ver des res­sources à chaque idée in­no­vante: “À Google, nous nous sommes fixés un pour­cen­tage de pro­jets à écar­ter chaque an­née”, a dé­cla­ré à HBR Kim Scott, di­rec­trice des opé­ra­tions chez la firme de Moun­tain View.

En tant que Directeur Gé­né­ral fraî­che­ment élu à la tête de la BTL, par­lez-nous plus en détail des nou­velles orien­ta­tions de la banque Quand je suis ar­ri­vé à la BTL, la banque avait une orien­ta­tion « Trade fi­nance ». Le re­tail était qua­si-in­exis­tant. La pre­mière chose que nous avons es­sayé de faire était de re­con­fi­gu­rer notre bu­si­ness plan pour vi­ser l’ac­ti­vi­té « re­tail », d’où le nombre d’agences qu’on se pro­pose d’ou­vrir: au moins 7 agences sur le très court terme. Etant une pe­tite banque, nous de­vons avoir notre propre niche, qui est dif­fé­rente de celles des autres banques mas­to­dontes. Donc notre stra­té­gie se ré­sume en deux axes: la conso­li­da­tion de notre pré­sence sur le mar­ché Li­byen. Et ci­bler les par­ti­cu­liers et les PME. Pen­sez-vous faire ap­pel à un ca­bi­net de conseil pour vous faire ac­com­pa­gner, ou comp­tez-vous le faire en in­terne ? Les deux ! Il ne tient qu’à nous, di­rec­tion gé­né­rale et ma­na­gers, de fé­dé­rer les troupes au­tour de cette nou­velle vi­sion. Car la culture est L’ADN d’une struc­ture, et elle ne peut être gé­né­rée en ex­terne. Mais pour at­teindre ces ob­jec­tifs, il y a des ou­tils. Tels les for­ma­tions et le coa­ching. En fait, il y a toute une ap­proche “psy­cho-ana­ly­ti­co-tech­nique” qu’il fau­dra adop­ter pour ac­com­pa­gner ce chan­ge­ment. Et pour ce­la, nous au­rons re­cours à un ca­bi­net spé­cia­li­sé.

Ces ob­jec­tifs sont-ils fixés pour un ho­ri­zon de 3 à 5 ans ? Beau­coup moins. Nous sommes en train de tra­vailler d’ar­rache-pied, en met­tant les bou­chées doubles pour être au plus tard en 2019 une banque vé­ri­ta­ble­ment com­mer­ciale.

En tant que ma­na­ger, quels sont d’après vous, les va­leurs les plus im­por­tantes pour di­ri­ger une banque ? La com­mu­ni­ca­tion est la clé de la réus­site. Je me suis beau­coup im­pré­gné de l’ex­pé­rience an­glo-saxonne et j’ai es­sayé de com­prendre leur réus­site. En Tu­ni­sie, nous ne sommes pas en panne de cer- Dis­po­sez-vous d’ou­tils qui vous aident à ins­tau­rer cette com­mu­ni­ca­tion ? Les mee­tings quo­ti­diens sont très im­por­tants. Il faut être à l’écoute, lais­ser les gens s’ex­pri­mer, conduire des brains­tor­ming. A ce pro­pos, il ne faut ja­mais re­fu­ser ou écar­ter des idées. Il faut lais­ser les gens s’ex­pri­mer. Les idées peuvent ne pas être fai­sables tout de suite, elles peuvent l’être dans 10 mois ou 5 ans. Le ca­pi­tal hu­main est ce qu’il y a de plus im­por­tant dans une or­ga­ni­sa­tion, ce ne sont pas les ma­chines ! Qu’est-ce qui nous dif­fé­ren­cie des Amé­ri­cains ? Nous tra­vaillons avec les mêmes ou­tils tech­niques. Mais la dif­fé­rence est de taille quand il s’agit de la qua­li­té du tra­vail, c’est pour ce­la que j’in­siste sur les res­sources hu­maines.

Quelle sont les qua­li­tés qui confortent le lea­der­ship d’un ma­na­ger ? La cré­di­bi­li­té, l’équi­té et l’écoute. Et puis, il faut réus­sir à créer ce pacte d’adhé­sion où tout le monde est im­pli­qué. On échoue en­semble et on réus­sit en­semble.

Le mot de la fin ? Pour notre pays, pour les Tu­ni­siens, sans être don­neur de le­çon, je di­rais que la si­tua­tion est très cri­tique. Il faut pen­ser que si le toit s’écroule, il ne va épar­gner per­sonne. Il faut fé­dé­rer les gens au­tour de la va­leur tra­vail.

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