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Le Manager - - Dossier Du Manager -

n 2012, Ste­wart But­ter­field et son équipe de la so­cié­té Glitch étaient confiants du suc­cès de leur pro­jet : après 4 ans de dé­ve­lop­pe­ment, l’équipe de 45 per­sonnes a mis sur le mar­ché un jeu vi­déo en ligne qui a pu at­ti­rer des di­zaines de mil­liers de ga­mers. Et bien que le jeu ne gé­né­rait pas de re­ve­nus, la jeune star­tup était riche de plus de 17 mil­lions de dol­lars dans ses comptes en banque. Plu­sieurs mois plus tard, en re­vanche, Glitch se trouve face à une im­passe : in­ca­pable de gé­né­rer des re­ve­nus, les ré­serves de l’en­tre­prise s’éva­po­raient à un rythme ac­cé­lé­ré. Avec “seule­ment” 5 mil­lions de dol­lars de ré­serves res­tantes, le CEO dé­cide alors qu’il était temps d’ar­rê­ter le dé­ve­lop­pe­ment du jeu — mal­gré l’op­po­si­tion fé­roce des co­fon­da­teurs et des in­ves­tis­seurs. Au lieu de mettre la clé sous la porte, But­ter­field a dé­ci­dé de com­mer­cia­li­ser le ser­vice de mes­sa­ge­rie in­terne que les membres de son équipe ont dé­ve­lop­pé alors qu’ils tra­vaillaient chez Glitch. Ce nou­veau pro­duit a ren­con­tré un suc­cès tel qu’il a été sa­cré l’ap­pli­ca­tion ayant la plus forte crois­sance de toute l’his­toire. Slack, le nou­veau nom de l’en­tre­prise, est au­jourd’hui va­lo­ri­sée à plus de 5 mil­liards de dol­lars. But­ter­field a cer­tai­ne­ment su gé­rer la crise à la­quelle fai­sait face son en­tre­prise. Dans un monde en per­pé­tuel chan­ge­ment où toute en­tre­prise se­ra ame­née à s’adap­ter, être ca­pable de me­ner son équipe dans la bonne di­rec­tion est une com­pé­tence cru­ciale pour les lea­ders.

Des­sine-moi une crise Con­trai­re­ment à une panne, où le re­tour à la si­tua­tion an­té­rieure de­meure pos­sible, une crise en­gendre un chan­ge­ment ra­di­cal où il est im­pos­sible de re­trou­ver la si­tua­tion d’équi­libre ini­tial, ex­plique Ol­fa Mra­bet Am­mar, coach et for­ma­trice. Pour pou­voir sor­tir de la crise, il est donc es­sen­tiel de pou­voir l’iden­ti­fier. Au mi­lieu du tu­multe, “l’être hu­main es­saie­ra tou­jours de gar­der son mode de fonc­tion­ne­ment nor­mal. On ne dé­tecte qu’il y a vrai­ment une crise qu’au bout d’un cer­tain mo­ment où rien ne fonc­tionne”, a dé­cla­ré Ol­fa Mra­bet Am­mar. Elle ex­plique qu’une crise est com­po­sée de 4 grandes étapes : d’abord, le dé­ni, on es­saie de gé­rer comme on peut, comme avant la crise. La deuxième étape est le mar­chan­dage. C’est la phase de la co­lère où le ma­na­ger com­mence à cher­cher un cou­pable ou une rai­son pour ce qui ar­rive. “Gé­né­ra­le­ment, il y a beau­coup de co­lère”, in­siste-t-elle. Puis ar­rive l’étape de l’ac­cep­ta­tion. Le ma­na­ger ac­cepte l’exis­tence d’un chan­ge­ment et ad­met que le re­tour vers l’équi­libre ini­tial n’est pas pos­sible. C’est à ce mo­ment-là qu’il peut re­bon­dir et se pro­je­ter dans le fu­tur d’une ma­nière po­si­tive. La qua-

Ac­com­pa­gner les équipes Dans ces mo­ments dif­fi­ciles, “il est tout à fait nor­mal que les équipes pa­niquent”, as­sure la coach Ol­fa Mra­bet Am­mar. La mis­sion de lea­der se­rait alors d’ai­der ses col­la­bo­ra­teurs à res­ter concen­trés sur les prio­ri­tés et à se fo­ca­li­ser sur le pré­sent à un mo­ment où on tend à s’in­quié­ter de l’ave­nir ou à pen­ser aux er­reurs pas­sées. Créer une at­mo­sphère po­si­tive ne si­gni­fie pas ré­pri­mer les voix scep­tiques. Il est im­pé­ra­tif que les lea­ders créent des es­paces sé­cu­ri­sés où leurs em­ployés puissent par­ta­ger leurs pré­oc­cu­pa­tions et ex­pri­mer leurs émo­tions, in­dique Ch­ris­tine Co­ma­ford, coach en lea­der­ship dans une dé­cla­ra­tion pour Har­vard Bu­si­ness Re­view. “Pen­dant les réunions, il faut in­sis­ter sur le fait que tant que les conver­sa­tions sont saines, hon­nêtes et équi­tables, elles ne se­ront pas op­pri­mées”, re­com­mande-t-elle. Cet ac­com­pa­gne­ment émo­tion­nel peut sem­bler du temps pré­cieux per­du, no­tam­ment en pleine crise. “Igno­rer les voix des em­ployés est un ex­cellent moyen pour créer une fu­ture crise in­terne”, pré­cise-elle. Il ne faut pas hé­si­ter à dire la vé­ri­té, sou­ligne pour sa part Ol­fa Mra­bet Am­mar, “car il ne faut sur­tout pas perdre la confiance des col­la­bo­ra­teurs”. D’après la coach, c’est cette confiance qui va per­mettre au lea­der de “ré­cu­pé­rer” les col­la­bo­ra­teurs pour me­ner à bien le Com­mu­ni­ca­tion ex­terne En pé­riode de crise, il y a une im­mense pres­sion pour pro­je­ter au monde l’image d’une en­tre­prise en pleine forme. Rob Wein­hold, CEO de Fall­ston Group et au­teur du livre L’art du Lea­der­ship en Pé­riode de Crise re­com­mande ce­pen­dant d’évi­ter cette stra­té­gie. “Une fois per­due, la confiance des clients se­ra très dif­fi­cile à re­ga­gner”, in­dique-t-il. Bien évi­dem­ment, si les clients n’ont plus confiance dans l’en­tre­prise, ce­ci peut rendre sa ré­sur­rec­tion plus dif­fi­cile. Cette bonne dose de trans­pa­rence a aus­si le mé­rite de “for­cer” les lea­ders à ac­cep­ter la réalité en tant que telle. Les lea­ders “ont ten­dance à sous-es­ti­mer les problèmes dans une crise et fi­nissent par prendre des “me­su­rettes” sans au­cun im­pact réel pour cor­ri­ger la spi­rale des­cen­dante”, a dé­cla­ré Bill George, an­cien CEO de Med­tro­nic et au­teur du livre Sept Le­çons de Lea­der­ship de Crise, au Wall Street Jour­nal.

Crise = op­por­tu­ni­té Bien qu’il ne soit pas pos­sible de re­ga­gner son état d’équi­libre ini­tial, ce­ci n’em­pêche pas l’en­tre­prise de trou­ver un nou­vel état d’équi­libre. “Si l’en­tre­prise gère comme il le faut la crise, elle peut fi­nir par ar­ri­ver à un ni­veau d’équi­libre su­pé­rieur à ce­lui du dé­part”, sou­ligne Ol­fa Mra­bet Am­mar. “Tout le sa­voir-faire du CEO est de ne pas ou­blier que ça peut être une op­por­tu­ni­té pour at­teindre un ave­nir meilleur”, conclut-elle.

Chef pays du lea­der mon­dial de So­lu­tions Lo­gi­cielles pour Call­cen­ter et édi­teur de lo­gi­ciels pour la ges­tion de la re­la­tion client, Vo­cal­com Tu­ni­sie, son directeur gé­né­ral Om­be­line Ber­nard ra­conte à ce su­jet: “Nous dis­po­sons d’une so­lu­tion om­ni-canal po­si­tion­née sur tous les ca­naux, à sa­voir : les ap­pels, les mails, les fax, le chat, les ré­seaux so­ciaux, etc. Notre ob­jec­tif est de su­bli­mer la re­la­tion client dans les en­tre­prises. Concrè­te­ment, nos clients sont les banques, les as­su­rances, les opé­ra­teurs té­lé­com, et tout opé­ra­teur ayant be­soin de gé­rer sa re­la­tion client avec un ou­til.” Et puis il y a la conquête du mar­ché de l’afrique qui re­quiert, se­lon la po­li­tique de Vo­cal­com, une cer­taine sen­si­bi­li­té en ma­tière de ma­na­ge­ment. Sou­vent, il est dif­fi­cile de faire bou­ger cer­taines com­pé­tences, de les pous­ser dans leurs der­niers re­tran­che­ments et de les faire dé­ga­ger de leur zone de confort. Om­be­line Ber­nard étaye cette théo­rie en dé­cla­rant : “Ce n’est pas ai­sé certes, mais ce que je dis aux membres de mon équipe est que c’est à tra­vers ce genre d’ex­pé­rience qu’ils peuvent se for­ger une car­rière riche et va­riée. Le fait de de­voir évo­luer dans un mi­lieu in­con­nu et nou­veau. Ce­la de­mande ef­fec­ti­ve­ment une cer­taine adap­ta­tion à des condi­tions dif­fi­ciles : un cli­mat sou­vent pé­nible, des ho­raires de vol tar­difs, un ni­veau de vie em­preint de pau­vre­té, etc. Et ce­la donne ses fruits, car nos com­pé­tences ont gran­de­ment évo­lué dans leur men­ta­li­té, dans leur tra­vail lorsque nous sommes obli­gés de trou­ver des plans B, et de ce fait, ce­la de­meure une grande ex­pé­rience et une im­mense chance no­ti­fiées dans un CV.” Sur sa phi­lo­so­phie de lea­der­ship, la gé­rante de Vo­cal­com Tu­ni­sie dit tra­vailler dans la bien­veillance. Ce­la se ma­ni­feste à plus d’un titre. En ef­fet, Om­be­line Ber­nard pré­fère s’en­tou­rer d’une équipe et pri­vi­lé­gie cette forme de tra­vail col­lec­tif. “Pour moi, ce qui est im­por­tant, ce sont d’abord les condi­tions de tra­vail de mes col­la­bo­ra­teurs. Lorsque ces der­niers se sentent bien dans leur en­vi­ron­ne­ment pro­fes­sion­nel, ils pour­ront don­ner le meilleur d’eux-mêmes. En­suite, mes col­la­bo­ra­teurs doivent avoir de l’ini­tia­tive et des idées nou­velles, ce qui re­quiert du tra­vail car ces qua­li­tés ne sont pas in­nées chez tout le monde.” L’ob­jec­tif de pa­reilles ma­noeuvres est éga­le­ment le fait d’em­pê­cher que les col­la­bo­ra­teurs s’en­nuient tout en res­tant à jour, re­le­vant ain­si les plus grands chal­lenges. “Et c’est

Le­con­texte éco­no­mique ayant à re­le­ver plu­sieurs chal­lenges en même temps, et avec une ou­ver­ture crois­sante à la concur­rence mon­diale, les en­tre­prises se trouvent dans l’obli­ga­tion de s’adap­ter plus ra­pi­de­ment. Le rôle du lea­der est alors de me­ner à bien cette transformation et ti­rer plei­ne­ment pro­fit de ses ré­sul­tats. Dans ce guide, nous vous pro­po­sons de dé­cou­vrir 5 pièges à évi­ter à tout prix.

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