LE LEADERSHIP A UN PRIX

Traditionnellement, les managers des grandes boîtes sont la « fabrication » des grandes écoles. Certaines ont même forgé l’identité d’une industrie de leaders et exercent du lobbying partout grâce à leurs Alumnis qui occupent des postes de premiers plans,

La Tunisie est pleine de business leaders La réponse est tout simplement non. A part quelques ingénieurs qui ont développé des boîtes à forte valeur ajoutée, la plupart sont plutôt des gestionnaires ou des héritiers heureux. Plusieurs ont suivi des études à l’étranger, chose qui leur a servi à construire de solides carnets d’adresses. Le meilleur exemple ici est Telnet Holding et son dirigeant Mohamed FRIKHA, qui a pu tisser un réseau unique de relations avec plusieurs grandes boîtes françaises qui assurent aujourd’hui l’essentiel du chiffre d’affaires de la compagnie. D’autres managers ont bâti leurs groupes en partant de zéro. La meilleure illustration est SAH Lilas. Sa fondatrice, Jalila MEZNI, a quitté le secteur bancaire pour se lancer toute seule dans une aventure qui l’a amené, 25 ans plus tard, au sommet du marché des articles hygiéniques. Mais il existe également quelques poids lourds au Tunindex avec principalement quatre noms : Abdelwaheb BEN AYED avec PGH, HAMADI BOUSIBIAA avec la SFBT, Hamdi MEDDEB avec Délice Holding et Moncef SALLEMI avec OTH. Ces quatre groupes représentent 27,85% de la capitalisation de la Bourse de Tunis et 23,02% de son indice phare. . Ces quatre managers sont de vrais leaders et dirigent des champions nationaux. Leur parcour sont des success stories. Nous nous limitons ici aux managers des entreprises cotées, mais il y a aussi plusieurs autres fondateurs de groupes familiaux non cotés qui ont un parcours à étudier.

Qui s’offrent, relativement, une fortune Mais ce leadership se monétise. Les revenus des premiers dirigeants des sociétés faisant appel public à l’épargne et les jetons de présence des administrateurs devraient dépasser le seuil des 30 millions de dinars cette année. Il faut préciser qu’il s’agit d’un montant brut. C’est un sujet extrêmement sensible et qui ne cesse de faire couler de l’encre depuis que les rapports spéciaux des commis- saires aux comptes affichent ces détails. Mais loin des critiques, il convient de mener une analyse cohérente pour comprendre pourquoi les leaders des plus grandes sociétés tunisiennes sont à des niveaux de rémunérations supérieurs à la moyenne. Si nous observons de plus près la liste des plus grandes rémunérations, nous constatons que les principaux bénéficiaires ne sont autres que des banquiers. Rien de surprenant, c’est une tendance mondiale. Par contre, et à l’exception de quelque unes, les dirigeants des sociétés non financières ne sont pas autant payés. Pour le cas tunisien, les quatre managers que nous avons évoqués un peu plus haut figurent dans les premières places du classement de chaque année.

Des montants justifiés ? Bien qu’elles soient exorbitantes dans l’absolu, nous pouvons trouver des justifications pour une telle générosité. D’abord, ces rémunérations comprennent une importante partie variable liée aux performances réalisées par chaque dirigeant. Les règles de détermination de cette prime sont arrêtées par le Conseil d’administration de chaque société. De plus, les rémunérations variables distribuées durant l’année 2017 ne sont autres que les primes sur les performances réalisées en 2016 qui a été globalement un bon exercice. Vu les excellents chiffres de l’année dernière, les rémunérations de 2018 seront également élevées. La deuxième justification est relative à l’ampleur des responsabilités et des missions dont ces responsables sont chargés. Il ne faut pas oublier qu’un responsable de banque doit résoudre, au quotidien, les problèmes d’un large réseau d’agences sur tout le territoire du pays, outre la fixation d’une stratégie de développement dans un environnement fortement concurrentiel et marqué par des difficultés d’exploitation importantes. Une fausse décision peut coûter cher à son établissement. C’est donc un métier où les erreurs sont payées cash. Une prise de risque personnelle qui doit être rémuné- rée. La troisième justification est relative à l’indépendance des dirigeants les mieux payés. Si l’on observe attentivement le classement des rémunérations durant les dernières années, nous constatons que les directeurs les mieux payés ne sont pas actionnaires dans les sociétés dont ils sont responsables. Par contre, la majorité de ceux qui ont des rémunérations moyennes contrôlent leurs sociétés. Cela signifie qu’ils font une sorte de rattrapage grâce aux dividendes distribués pour avoir, en fin de compte, une belle enveloppe.

Une nouvelle lecture s’impose A notre avis, il ne faut pas s’arrêter à l’analyse des montants bruts des rémunérations, mais il convient de les relativiser. Nous invitons nos chers lecteurs à un petit exercice intellectuel en faisant appel au rapport rémunération/résultat net de la société. Cela permet de voir combien coûte réellement le dirigeant à sa boîte. En se basant sur l’observation des salaires durant les années précédentes, nous pouvons assurer que le classement s’inverse. Les plus grands managers ne touchent donc pas dans l’absolu des montants faramineux. En d’autres termes, ceux qui gagnent beaucoup ont des rémunérations qui sont en cohérence avec la taille des sociétés qu’ils dirigent et la qualité de leur gestion leur permettant d’atteindre une profitabilité élevée. Cela prouve aussi que scandaliser les rémunérations des dirigeants ne peut se faire dans l’absolu. Les actionnaires qui se présentent dans les assemblées générales et qui contestent ces rémunérations, doivent faire ce simple calcul pour comprendre l’apport de chaque dirigeant. Dernière remarque. Pour les entreprises publiques, le niveau des salaires est bas, mais reste mieux que les membres du Gouvernement et de son Chef. Il ne faut donc pas se poser la question à propos de l’absence de gros calibres à la tête de nos « joyeux » nationaux. Il faut comprendre que la compétence a un prix.

25 sociétés qui feront partie de la délégation, de différents secteurs d’activité, notamment le secteur de l’agroalimentaire, de la santé, de la formation, du BTP, et de énergie. L’esprit animant la délégation est que chaque entreprise recherche une opportunité. Une entreprise peut opérer dans l’assurance par exemple, mais arrivée en Tunisie, si elle rencontre un acteur pré- sentant une opportunité dans le digital, elle n’hésitera pas à développer ce partenariat. A la suite de l’événement, nous allons signer plusieurs conventions. Il y aura plusieurs partenariats gagnants-gagnants. C’est d’ailleurs le but recherché.

Pour revenir à la thématique centrale de l’événement, quel est selon vous le leadership à adopter pour accroître la performance des équipes ? Pour ma part, il n’existe pas de modèle idéal de leader. En fonction de ses qualités propres, le leader sera efficace s’il adopte le style de leadership le plus adapté à la situation et s’il sait s’ajuster à ses collaborateurs. Afin d’y parvenir, le leader va d’abord s’interroger sur le niveau d’autonomie et de maturité de ses équipes en croisant deux critères : la compétence ou le professionnalisme, et l’engagement ou la motivation. En fonction des résultats, le dirigeant utilisera le style de leadership approprié. Un leader animé d’une vision s’assure que les gens comprennent bien la direction que prend l’entreprise et ce qui est attendu d’eux. Son rôle est d’être une personne d’influence qui motive ses troupes et affiche un naturel positif. Vous voulez que vos employés soient enthousiastes et soutiennent vos buts. Vous ne pouvez pas tout faire par vous-même. L’incapacité à déléguer représente probablement un des plus grands défis pour bon nombre d’entrepreneurs, qui pratiquent souvent la micro gestion.

Comment l’adapter en période de crise ou de changement ? J’ai accompagné pas mal d’entreprises en difficultés. La seule stratégie efficace est de dire la vérité aux salariés. De toute façon, ils la sauront d’une manière ou d’une autre. Regarder les problèmes en face est le début des solutions. S’il est possible de sauver l’entreprise, ceux qui restent se serreront les coudes et feront le travail... Et s’il n’est pas possible de la sauver, il vaut mieux le dire et permettre aux salariés d’envisager des reconversions et des départs. Les crises ont marqué l’histoire de l’humanité. Et c’est toujours moins difficile quand on est plusieurs et quand on se parle. Manager en période de crise ou pas est de toute façon complexe, puisqu’il s’agit avant tout de relations humaines, qui dans le cas précis sont régies par le fait de parvenir à «faire agir» un individu, ou un ensemble d’individus, pour atteindre un objectif commun. Pour ma part je reste persuadé que l’intelligence émotionnelle du manager tient une part non négligeable dans la motivation de ses équipes. Essayer d’analyser chaque type de personnalité, pour comprendre ce qui peut être un levier de motivation pour chacun, être attentif au moindre signe de démotivation pour anticiper au mieux. Lorsque l’on atteint un certain niveau de responsabilité, on peut se retrouver coupé de ses ressources, n’ayant qu’à traiter les aspects stratégiques, d’où l’importance d’avoir des managers de proximités qui eux auront une vision plus “micro logique” que le top-manager. Car crise ou pas, un collaborateur reste un humain, avec son égo, ses propres ambitions, ses propres motivations, etc... Il est donc nécessaire; comme vous l’évoquiez dans votre question, d’adapter son management, mais au quotidien et avec chaque personne managée! Je sais que cela semble impossible et pourtant, comme nous adaptons notre comportement quotidiennement en fonction des personnes que nous allons être amenés à croiser lors d’une journée, je pense qu’il s’agit du même procédé pour le management. Sans tomber dans le management «humaniste». J’ai pu constater qu’à la base, l’acteur en entreprise n’est pas fait pour penser en mode collectif, il pensera souvent, pour ne pas dire toujours, et avant toute chose, à ce que chaque action pourrait lui apporter. C’est pour cela que le manager doit avant tout comprendre ce qui motive chacun pour les amener à travailler ensemble dans la même direction. On parle de marketing personnalisé pour les clients, moi je parle de management personnalisé pour chaque organisation...

Avez-vous un message à faire passer ? Nous faisons appel à tous nos amis de la Tunisie et de la Côte d’ivoire à croire en la force de nos relations. IBF est une occasion de faire connaître le talent qui existe dans les deux pays. Au- delà de l’opportunité économique que représente cet événement; c’est aussi un appel que nous faisons pour le renforcement et l’approfondissement de nos rapports.

Comment l’idée vous est-elle venue ? Karim : L’idée est venue d’une expérience personnelle. Auparavant, j’étais salarié chez Microsoft, je passais énormément de temps à classer mes notes de frais, une tâche sans réelle valeur ajoutée. C’est ainsi que j’ai commencé à réfléchir à une solution automatisée. Cela a certainement été facilité par mes inclinations entrepreneuriales auxquelles j’ai succombé très tôt. Une de mes fiertés est que, déjà lycéen, j’ai développé un logiciel de gestion des publinets. Une solution à laquelle j’ai également pensé pour éviter les tâches manuelles auxquelles je m’adonnais lors de mon stage dans une publinet. J’ai déployé mes connaissances en programmation pour mettre en place le fameux logiciel qui bloque l’écran. Ma joie a été immense lorsque j’ai découvert que les publinets Combien de clients avez-vous aujourd’hui ? Jihed : Nous comptons plus trois mille entreprises clientes sur trente- deux pays, majoritairement des entreprises françaises. Nos clients sont de différentes tailles, notamment des banques françaises telles que la Caisse d’epargne. Nous en sommes assez fiers, sachant fort bien leur degré d’exigence en termes de confidentialité et de sécurité. Prochainement, nous allons également signer avec notre premier client tunisien, OVH un des leader mondials de l’hébergement.

Quel est votre avantage compétitif ? Jihed : Nos concurrents sont principalement américains. A titre d’exemple, je citerais Concur et Expensify. Pour ce qui est d’expensify, la société est très anglo-