LE LEA­DER­SHIP A UN PRIX

Tra­di­tion­nel­le­ment, les ma­na­gers des grandes boîtes sont la « fa­bri­ca­tion » des grandes écoles. Cer­taines ont même for­gé l’iden­ti­té d’une in­dus­trie de lea­ders et exercent du lob­bying par­tout grâce à leurs Alum­nis qui oc­cupent des postes de pre­miers plans,

Le Manager - - Dossier Du Manager - Par Ana­lyste chez Al­pha­va­lue

La Tu­ni­sie est pleine de bu­si­ness lea­ders La ré­ponse est tout sim­ple­ment non. A part quelques in­gé­nieurs qui ont dé­ve­lop­pé des boîtes à forte va­leur ajou­tée, la plu­part sont plu­tôt des ges­tion­naires ou des hé­ri­tiers heu­reux. Plu­sieurs ont sui­vi des études à l’étran­ger, chose qui leur a ser­vi à construire de so­lides car­nets d’adresses. Le meilleur exemple ici est Tel­net Hol­ding et son di­ri­geant Mo­ha­med FRIKHA, qui a pu tis­ser un ré­seau unique de re­la­tions avec plu­sieurs grandes boîtes fran­çaises qui as­surent au­jourd’hui l’es­sen­tiel du chiffre d’af­faires de la com­pa­gnie. D’autres ma­na­gers ont bâ­ti leurs groupes en par­tant de zé­ro. La meilleure illustration est SAH Li­las. Sa fon­da­trice, Ja­li­la MEZNI, a quit­té le sec­teur ban­caire pour se lan­cer toute seule dans une aven­ture qui l’a ame­né, 25 ans plus tard, au som­met du mar­ché des ar­ticles hy­gié­niques. Mais il existe éga­le­ment quelques poids lourds au Tu­nin­dex avec prin­ci­pa­le­ment quatre noms : Ab­del­wa­heb BEN AYED avec PGH, HAMADI BOUSIBIAA avec la SFBT, Ham­di MEDDEB avec Dé­lice Hol­ding et Mon­cef SALLEMI avec OTH. Ces quatre groupes re­pré­sentent 27,85% de la ca­pi­ta­li­sa­tion de la Bourse de Tu­nis et 23,02% de son in­dice phare. . Ces quatre ma­na­gers sont de vrais lea­ders et di­rigent des cham­pions na­tio­naux. Leur par­cour sont des suc­cess sto­ries. Nous nous li­mi­tons ici aux ma­na­gers des en­tre­prises co­tées, mais il y a aus­si plu­sieurs autres fon­da­teurs de groupes fa­mi­liaux non co­tés qui ont un par­cours à étu­dier.

Qui s’offrent, re­la­ti­ve­ment, une for­tune Mais ce lea­der­ship se mo­né­tise. Les re­ve­nus des pre­miers di­ri­geants des so­cié­tés fai­sant ap­pel pu­blic à l’épargne et les je­tons de pré­sence des ad­mi­nis­tra­teurs de­vraient dé­pas­ser le seuil des 30 mil­lions de di­nars cette an­née. Il faut pré­ci­ser qu’il s’agit d’un mon­tant brut. C’est un su­jet ex­trê­me­ment sen­sible et qui ne cesse de faire cou­ler de l’encre de­puis que les rap­ports spé­ciaux des com­mis- saires aux comptes af­fichent ces dé­tails. Mais loin des cri­tiques, il convient de me­ner une ana­lyse co­hé­rente pour com­prendre pour­quoi les lea­ders des plus grandes so­cié­tés tu­ni­siennes sont à des ni­veaux de ré­mu­né­ra­tions su­pé­rieurs à la moyenne. Si nous ob­ser­vons de plus près la liste des plus grandes ré­mu­né­ra­tions, nous consta­tons que les prin­ci­paux bé­né­fi­ciaires ne sont autres que des ban­quiers. Rien de sur­pre­nant, c’est une ten­dance mon­diale. Par contre, et à l’ex­cep­tion de quelque unes, les di­ri­geants des so­cié­tés non fi­nan­cières ne sont pas au­tant payés. Pour le cas tu­ni­sien, les quatre ma­na­gers que nous avons évo­qués un peu plus haut fi­gurent dans les pre­mières places du clas­se­ment de chaque an­née.

Des mon­tants jus­ti­fiés ? Bien qu’elles soient exor­bi­tantes dans l’ab­so­lu, nous pou­vons trou­ver des jus­ti­fi­ca­tions pour une telle gé­né­ro­si­té. D’abord, ces ré­mu­né­ra­tions com­prennent une im­por­tante par­tie va­riable liée aux per­for­mances réa­li­sées par chaque di­ri­geant. Les règles de dé­ter­mi­na­tion de cette prime sont ar­rê­tées par le Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de chaque so­cié­té. De plus, les ré­mu­né­ra­tions va­riables dis­tri­buées du­rant l’an­née 2017 ne sont autres que les primes sur les per­for­mances réa­li­sées en 2016 qui a été glo­ba­le­ment un bon exer­cice. Vu les ex­cel­lents chiffres de l’an­née der­nière, les ré­mu­né­ra­tions de 2018 se­ront éga­le­ment éle­vées. La deuxième jus­ti­fi­ca­tion est re­la­tive à l’am­pleur des res­pon­sa­bi­li­tés et des mis­sions dont ces res­pon­sables sont char­gés. Il ne faut pas ou­blier qu’un res­pon­sable de banque doit ré­soudre, au quo­ti­dien, les problèmes d’un large ré­seau d’agences sur tout le ter­ri­toire du pays, outre la fixa­tion d’une stra­té­gie de dé­ve­lop­pe­ment dans un en­vi­ron­ne­ment for­te­ment concur­ren­tiel et mar­qué par des dif­fi­cul­tés d’ex­ploi­ta­tion im­por­tantes. Une fausse dé­ci­sion peut coû­ter cher à son éta­blis­se­ment. C’est donc un mé­tier où les er­reurs sont payées cash. Une prise de risque per­son­nelle qui doit être ré­mu­né- rée. La troi­sième jus­ti­fi­ca­tion est re­la­tive à l’in­dé­pen­dance des di­ri­geants les mieux payés. Si l’on ob­serve at­ten­ti­ve­ment le clas­se­ment des ré­mu­né­ra­tions du­rant les der­nières an­nées, nous consta­tons que les di­rec­teurs les mieux payés ne sont pas ac­tion­naires dans les so­cié­tés dont ils sont res­pon­sables. Par contre, la ma­jo­ri­té de ceux qui ont des ré­mu­né­ra­tions moyennes contrôlent leurs so­cié­tés. Ce­la si­gni­fie qu’ils font une sorte de rat­tra­page grâce aux di­vi­dendes dis­tri­bués pour avoir, en fin de compte, une belle en­ve­loppe.

Une nou­velle lec­ture s’im­pose A notre avis, il ne faut pas s’ar­rê­ter à l’ana­lyse des mon­tants bruts des ré­mu­né­ra­tions, mais il convient de les re­la­ti­vi­ser. Nous in­vi­tons nos chers lec­teurs à un pe­tit exer­cice in­tel­lec­tuel en fai­sant ap­pel au rap­port ré­mu­né­ra­tion/ré­sul­tat net de la so­cié­té. Ce­la per­met de voir com­bien coûte réel­le­ment le di­ri­geant à sa boîte. En se ba­sant sur l’ob­ser­va­tion des sa­laires du­rant les an­nées pré­cé­dentes, nous pou­vons as­su­rer que le clas­se­ment s’in­verse. Les plus grands ma­na­gers ne touchent donc pas dans l’ab­so­lu des mon­tants fa­ra­mi­neux. En d’autres termes, ceux qui gagnent beau­coup ont des ré­mu­né­ra­tions qui sont en co­hé­rence avec la taille des so­cié­tés qu’ils di­rigent et la qua­li­té de leur ges­tion leur per­met­tant d’at­teindre une pro­fi­ta­bi­li­té éle­vée. Ce­la prouve aus­si que scan­da­li­ser les ré­mu­né­ra­tions des di­ri­geants ne peut se faire dans l’ab­so­lu. Les ac­tion­naires qui se pré­sentent dans les as­sem­blées gé­né­rales et qui contestent ces ré­mu­né­ra­tions, doivent faire ce simple cal­cul pour com­prendre l’ap­port de chaque di­ri­geant. Der­nière re­marque. Pour les en­tre­prises pu­bliques, le ni­veau des sa­laires est bas, mais reste mieux que les membres du Gou­ver­ne­ment et de son Chef. Il ne faut donc pas se po­ser la ques­tion à pro­pos de l’ab­sence de gros ca­libres à la tête de nos « joyeux » na­tio­naux. Il faut com­prendre que la com­pé­tence a un prix.

25 so­cié­tés qui fe­ront par­tie de la dé­lé­ga­tion, de dif­fé­rents sec­teurs d’ac­ti­vi­té, no­tam­ment le sec­teur de l’agroa­li­men­taire, de la san­té, de la for­ma­tion, du BTP, et de éner­gie. L’es­prit ani­mant la dé­lé­ga­tion est que chaque en­tre­prise re­cherche une op­por­tu­ni­té. Une en­tre­prise peut opé­rer dans l’as­su­rance par exemple, mais ar­ri­vée en Tu­ni­sie, si elle ren­contre un ac­teur pré- sen­tant une op­por­tu­ni­té dans le di­gi­tal, elle n’hé­si­te­ra pas à dé­ve­lop­per ce par­te­na­riat. A la suite de l’évé­ne­ment, nous al­lons si­gner plu­sieurs conven­tions. Il y au­ra plu­sieurs par­te­na­riats ga­gnants-ga­gnants. C’est d’ailleurs le but re­cher­ché.

Pour re­ve­nir à la thé­ma­tique cen­trale de l’évé­ne­ment, quel est se­lon vous le lea­der­ship à adop­ter pour ac­croître la per­for­mance des équipes ? Pour ma part, il n’existe pas de mo­dèle idéal de lea­der. En fonc­tion de ses qua­li­tés propres, le lea­der se­ra ef­fi­cace s’il adopte le style de lea­der­ship le plus adap­té à la si­tua­tion et s’il sait s’ajus­ter à ses col­la­bo­ra­teurs. Afin d’y par­ve­nir, le lea­der va d’abord s’in­ter­ro­ger sur le ni­veau d’au­to­no­mie et de ma­tu­ri­té de ses équipes en croi­sant deux cri­tères : la com­pé­tence ou le pro­fes­sion­na­lisme, et l’en­ga­ge­ment ou la mo­ti­va­tion. En fonc­tion des ré­sul­tats, le di­ri­geant uti­li­se­ra le style de lea­der­ship ap­pro­prié. Un lea­der ani­mé d’une vi­sion s’as­sure que les gens com­prennent bien la di­rec­tion que prend l’en­tre­prise et ce qui est at­ten­du d’eux. Son rôle est d’être une per­sonne d’in­fluence qui mo­tive ses troupes et af­fiche un na­tu­rel po­si­tif. Vous vou­lez que vos em­ployés soient en­thou­siastes et sou­tiennent vos buts. Vous ne pou­vez pas tout faire par vous-même. L’in­ca­pa­ci­té à dé­lé­guer re­pré­sente pro­ba­ble­ment un des plus grands dé­fis pour bon nombre d’en­tre­pre­neurs, qui pra­tiquent sou­vent la mi­cro ges­tion.

Comment l’adap­ter en pé­riode de crise ou de chan­ge­ment ? J’ai ac­com­pa­gné pas mal d’en­tre­prises en dif­fi­cul­tés. La seule stra­té­gie ef­fi­cace est de dire la vé­ri­té aux sa­la­riés. De toute fa­çon, ils la sau­ront d’une ma­nière ou d’une autre. Re­gar­der les problèmes en face est le dé­but des so­lu­tions. S’il est pos­sible de sau­ver l’en­tre­prise, ceux qui res­tent se ser­re­ront les coudes et fe­ront le tra­vail... Et s’il n’est pas pos­sible de la sau­ver, il vaut mieux le dire et per­mettre aux sa­la­riés d’en­vi­sa­ger des re­con­ver­sions et des dé­parts. Les crises ont mar­qué l’his­toire de l’hu­ma­ni­té. Et c’est tou­jours moins dif­fi­cile quand on est plu­sieurs et quand on se parle. Ma­na­ger en pé­riode de crise ou pas est de toute fa­çon com­plexe, puis­qu’il s’agit avant tout de re­la­tions hu­maines, qui dans le cas pré­cis sont ré­gies par le fait de par­ve­nir à «faire agir» un in­di­vi­du, ou un en­semble d’in­di­vi­dus, pour at­teindre un ob­jec­tif com­mun. Pour ma part je reste per­sua­dé que l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle du ma­na­ger tient une part non né­gli­geable dans la mo­ti­va­tion de ses équipes. Es­sayer d’ana­ly­ser chaque type de per­son­na­li­té, pour com­prendre ce qui peut être un le­vier de mo­ti­va­tion pour cha­cun, être at­ten­tif au moindre signe de dé­mo­ti­va­tion pour an­ti­ci­per au mieux. Lorsque l’on at­teint un cer­tain ni­veau de res­pon­sa­bi­li­té, on peut se re­trou­ver cou­pé de ses res­sources, n’ayant qu’à trai­ter les as­pects stra­té­giques, d’où l’im­por­tance d’avoir des ma­na­gers de proxi­mi­tés qui eux au­ront une vi­sion plus “mi­cro lo­gique” que le top-ma­na­ger. Car crise ou pas, un col­la­bo­ra­teur reste un hu­main, avec son égo, ses propres am­bi­tions, ses propres mo­ti­va­tions, etc... Il est donc né­ces­saire; comme vous l’évo­quiez dans votre ques­tion, d’adap­ter son ma­na­ge­ment, mais au quo­ti­dien et avec chaque per­sonne ma­na­gée! Je sais que ce­la semble im­pos­sible et pour­tant, comme nous adap­tons notre com­por­te­ment quo­ti­dien­ne­ment en fonc­tion des per­sonnes que nous al­lons être ame­nés à croi­ser lors d’une jour­née, je pense qu’il s’agit du même pro­cé­dé pour le ma­na­ge­ment. Sans tom­ber dans le ma­na­ge­ment «hu­ma­niste». J’ai pu consta­ter qu’à la base, l’ac­teur en en­tre­prise n’est pas fait pour pen­ser en mode col­lec­tif, il pen­se­ra sou­vent, pour ne pas dire tou­jours, et avant toute chose, à ce que chaque action pour­rait lui ap­por­ter. C’est pour ce­la que le ma­na­ger doit avant tout com­prendre ce qui mo­tive cha­cun pour les ame­ner à tra­vailler en­semble dans la même di­rec­tion. On parle de mar­ke­ting per­son­na­li­sé pour les clients, moi je parle de ma­na­ge­ment per­son­na­li­sé pour chaque or­ga­ni­sa­tion...

Avez-vous un mes­sage à faire pas­ser ? Nous fai­sons ap­pel à tous nos amis de la Tu­ni­sie et de la Côte d’ivoire à croire en la force de nos re­la­tions. IBF est une oc­ca­sion de faire connaître le ta­lent qui existe dans les deux pays. Au- de­là de l’op­por­tu­ni­té éco­no­mique que re­pré­sente cet évé­ne­ment; c’est aus­si un ap­pel que nous fai­sons pour le ren­for­ce­ment et l’ap­pro­fon­dis­se­ment de nos rap­ports.

Comment l’idée vous est-elle ve­nue ? Ka­rim : L’idée est ve­nue d’une ex­pé­rience per­son­nelle. Au­pa­ra­vant, j’étais sa­la­rié chez Mi­cro­soft, je pas­sais énor­mé­ment de temps à clas­ser mes notes de frais, une tâche sans réelle va­leur ajou­tée. C’est ain­si que j’ai com­men­cé à ré­flé­chir à une so­lu­tion au­to­ma­ti­sée. Ce­la a cer­tai­ne­ment été fa­ci­li­té par mes in­cli­na­tions en­tre­pre­neu­riales aux­quelles j’ai suc­com­bé très tôt. Une de mes fier­tés est que, dé­jà ly­céen, j’ai dé­ve­lop­pé un lo­gi­ciel de ges­tion des pu­bli­nets. Une so­lu­tion à la­quelle j’ai éga­le­ment pen­sé pour évi­ter les tâches ma­nuelles aux­quelles je m’adon­nais lors de mon stage dans une pu­bli­net. J’ai dé­ployé mes connais­sances en pro­gram­ma­tion pour mettre en place le fa­meux lo­gi­ciel qui bloque l’écran. Ma joie a été im­mense lorsque j’ai dé­cou­vert que les pu­bli­nets Com­bien de clients avez-vous au­jourd’hui ? Ji­hed : Nous comp­tons plus trois mille en­tre­prises clientes sur trente- deux pays, ma­jo­ri­tai­re­ment des en­tre­prises fran­çaises. Nos clients sont de dif­fé­rentes tailles, no­tam­ment des banques fran­çaises telles que la Caisse d’epargne. Nous en sommes as­sez fiers, sa­chant fort bien leur de­gré d’exi­gence en termes de confi­den­tia­li­té et de sé­cu­ri­té. Pro­chai­ne­ment, nous al­lons éga­le­ment si­gner avec notre pre­mier client tu­ni­sien, OVH un des lea­der mon­dials de l’hé­ber­ge­ment.

Quel est votre avan­tage com­pé­ti­tif ? Ji­hed : Nos concur­rents sont prin­ci­pa­le­ment amé­ri­cains. A titre d’exemple, je ci­te­rais Concur et Ex­pen­si­fy. Pour ce qui est d’ex­pen­si­fy, la so­cié­té est très an­glo-

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