Yolsuzluğun Sosyal Psikolojisi Düğmeye Basar Mısınız?
YOLSUZLUĞUN SOSYAL PSİKOLOJİSİ
Sosyal Psikoloji: Tüm sorumluluğu yöneticiniz alıyorsa etik dışı davranışlarda bulunur musunuz? Peki sokakta eziyet gören birini gördüğünüzde müdahale mi edersiniz, yoksa olaya tanık olan onlarca kişiden mi tavır almasını beklersiniz?
Tüm sorumluluğu yöneticiniz alıyorsa etik dışı davranışlarda bulunur musunuz? Peki sokakta eziyet gören birini gördüğünüzde müdahale mi edersiniz, yoksa olaya tanık olan onlarca kişiden mi tavır almasını beklersiniz? İşte bu sorular, sosyal psikoloji alanının yıllardır süren çalışmalarının odak alanı ama kurumlarda gerçekleşen yolsuzluk ve etik dışı davranışları anlamanın ve çözümler üretmenin anahtarları da onda… İlk sözü Albert Einstein’a veriyor ve aradan çekiliyoruz: “Dünya, kötüler tarafından değil, o kötülükleri gerçekleştirenleri hiçbir şey yapmadan seyreden insanlar tarafından mahvediliyor”.
Güvendiğiniz bir otorite, tüm sorumluluğu üstlenirse, sizden yapmasını istediği her şeyi sorgusuz sualsiz yerine getirir misiniz? Başka birinin acı çekmesine ya da ölümüne neden olacak olsanız bile… Peki çok sayıda insan bir aradayken, sokak ortasında bir kadının dövülmesine hemen müdahale mi edersiniz, yoksa diğer insanların devreye girmesini mi beklersiniz? Ya herkes öyle düşünür de, o insan hayatını kaybedene kadar kimse harekete geçmezse? Böyle sorunca, durum bir kurgu olunca, kolayca olumlu yanıtlar verebiliyor olabilirsiniz ama yapılan birçok sosyal psikoloji araştırma ve deneyi, tam tersini gösteriyor. Ruhumuzun derinliklerinde, otoriteye kul köle olmaya, ya da en azından sorumluluğu başkalarına atmaya hazır, bana dokunmayan yılan bin yıl yaşasın diyen bir otoriteryen kişilik saklı olabilir. Ve belki insanlığın bugünkü durumunun arkaplanında da bu psişik yapı ve defo yatıyordur.
Tüm yolsuzluk olaylarına baktığımızda da, bu psikolojik yapının izlerini görmemek imkansız. Kötülüğü yaratanlardan çok, kötülüğü görmezden gelenler var dünyada. Ama rüşvet ve yolsuzluk mekanizması tam da bu suskunluk sarmalının üzerinden işliyor. Görmeyenler, duymayanlar, söylemeyenler, kafasını çevirenler; “müdürümün sorumluluğundaydı”, “bana öyle söylenmişti”, “Diğerleri de biliyor, onlar müdahale etsin” diyenler, hep beraber yolsuzluk kültürünün zeminini oluşturuyorlar. Şimdi biraz bu konularda gerçekleştirilen ve sonuçlarıyla herkesi hayretler içinde bırakan sosyal psikoloji çalışmalarına yakından bakalım ve elde edilen analiz ve çözümlemelerin, yolsuzluk özelinde elimize nasıl teorik ve pratik araçlar verdiklerini görmeye çalışalım…
“SEÇENEĞINIZ YOK, DEVAM ETMEK ZORUNDASINIZ”
2. Dünya Savaşı’nın korkunç izlerinin artık silinmeye başladığı 1960’ların başında tüm dünya ilginç bir dava ile sarsılıyordu. Nazi toplama kamplarında yapılan insanlık dışı uygulamaların hazırlayıcılarından Nazi Savaş suçlusu Adolf Eichmann, İsrail ajanlarının bir operasyonu ile yakalanmış ve mahkemeye çıkarılmıştı. Eichmann’ın savunması ise ilginçti: “Ben sadece üstlerimin bana verdiği emirleri yerine getirdim”. Yale Üniversitesi’nde görevli psikolog
Stanley Milgram, Eichmann’ın yargılanmaya başlamasından sonra, “Eichman ve Yahudi soykırımında yer alan binlerce görevli sadece onlara verilen görevi yerine getiriyor olabilir mi?”, “İnsanlığa bu kadar aykırı olan emirleri yerine getirmenin sınırları ne olabilir”, “Sıradan bir ahlak anlayışına sahip bir insan nasıl bu kadar vahşileşebilir” sorularına cevap aramaya karar verdi. Sosyal, hukuki ve felsefi olarak otoriteye itaatin büyük önemi olduğunu düşünen Milgram, Yale Üniversitesi’nde sıradan bir insanın sadece bir beyaz önlüklü bilim insanıdan aldığı emirle bile neler yapabileceğini ölçmek için 1961 yılında basit bir deney düzenledi.
Denekler, gazete ilanları ve posta yoluyla bulunmuştu. Yale Üniversitesi’nin eski kampüsünün bodrumunda gerçekleştirilen deneye katılanlara çalışmanın bir saat süreceği ve deneyi “tamamlamasalar” bile kendilerine 4,5 dolar ödeneceği söylenmişti. İlkokula bile gitmemiş olanlardan doktora mezunlarına kadar her türlü eğitim arkaplanına sahip erkeklerden oluşan deneklere, “sözde deneyin”, “öğrenmede cezanın etkisi” hakkında olacağı ve bir deneğin öğretmen, diğerinin ise öğrenci olacağı bilgisi veriliyordu. Gerçekte ise sadece öğretmen rolündeki kişiler denek olacaktı. Öğrenci ise deneyi düzenleyenler tarafından ayarlanmış bir aktördü. Ortamda deney gözlemcisi rolünü üstlenen beyaz teknisyen önlüğü ile sert, hissiz bir havası olan bir sözde biyoloji öğretmeni de bulunuyordu.
Kurban ile deney gözlemcisi aslında işbirliği içinde olmalarına karşın bu gerçek katılımcıdan gizleniyor ve kurban öğrenci, katılımcıya kendisi gibi gönüllü olarak katılmış başka bir denek olarak tanıtılıyordu.
Deneyin hemen başında, “öğretmen” ve “öğrenci” birbirini duyabilecek ancak göremeyecek şekilde ayrı odalara alınıyordu. Deneyde öğretmen öğrenciye sorular yöneltiyor, cevap yanlış olursa elektrik şoku veriyordu. Her yanlış cevapta ise bu doz artıyordu. Deneyden önce de, öğretmen rolündeki deneğe 45 voltluk elektrik şoku uygulanıyor ve
MILGRAM, TÜM DENEY VE ARAŞTIRMALARININ SONUCUNDA ŞÖYLE DIYORDU: “YETIŞKIN INSANLARIN, BIR ERK MAKAMININ KOMUTASI DOĞRULTUSUNDA HER ŞEYI GÖZE ALMAKTA GÖSTERDIKLERI AŞIRI ISTEKLILIK, ÇALIŞMAMIZIN ACILEN AÇIKLAMASI GEREKEN EN ÖNEMLI BULGUSUDUR.
yapacağı sandığı eylemin neye benzediği hakkında fikir veriliyordu. Denekler, öğrencinin verdiği her yanlış yanıta karşılık onun gerçek şoklara maruz kaldığını sanıyorlardı. Gerçekte ise şok uygulanmıyordu ve sadece bir ses kayıt cihazını çalıştırılıyordu. Söz konusu cihazda ise her şok seviyesine karşılık önceden kaydedilmiş bir çığlık sesi bulunuyordu. Voltajın birkaç defa artırılmasından sonra öğrenci rolündeki aktör, kendisini yan odadaki denekten ayıran duvarı yumruklamaya başlıyordu. Birkaç defa yumrukladıktan ve kalp rahatsızlığı olduğunu söyledikten sonra ise artık sorulara cevap vermemeye ve şikâyette bulunmamaya başlıyordu. Bu nokta kritik bir eşiği gösteriyordu. Çünkü pek çok denek, öğrencinin ne halde olduğunu öğrenmek için deneyi durdurmak istediklerini ifade ediyordu. Kimi denekler 135 voltta durup deneyin amacını sorgulamaya başlıyordu. Fakat kendilerine “sonuçlardan sorumlu tutulmayacaklarına” dair güvence verildikten sonra elektrik vermeye ediyorlardı. Denek herhangi bir noktada deneyi durdurmayı talep ederse otoriteyi temsil eden deney gözlemcisi kendisine aşağıdaki sırayı takip eden sözlü uyarılarda bulunuluyordu:
● Lütfen devam edin.
● Deney için devam etmeniz gerekiyor.
● Devam etmeniz kesinlikle çok önemli.
● Başka seçeneğiniz yok, devam etmek “zorundasınız”.
Denek bu dört uyarıdan sonra yine de durmak istediğini ifade ederse deney durduruluyordu. Tersi durumda ise deney ancak denek en yüksek şok olan 450 voltu (yanında ölüm tehlikesi yazmaktadır) üç kere art arda uyguladıktan sonra durduruluyordu.
TOPLUMUN ORTALAMA %65’İ İTAAT EDIYOR
Peki sonuçlar ne oldu? Milgram, deney gerçekleştirilmeden önce Yale Üniversitesi’nin 14 psikoloji yüksek lisans öğrencisiyle sonuçların ne olacağına yönelik bir anket yapmıştı. Katılımcıların tümü, sadece birkaç sadist eğilimli deneğin (%1,2) en yüksek voltajı (450 volt) uygulayacağını düşünüyordu. Oysa sonuçlar şok edici ve korkutucu idi. Milgram’ın ilk deney dizisinde deneklerin %65’inin deneydeki en yüksek gerilim olan 450 voltu, her ne kadar epey huzursuzluk hissetmiş olsalar da, uyguladıklarını gördü. Dr. Thomas
Blass, deney tekrarlarından elde edilen sonuçlar üzerinde bir meta-analiz yürüttü. Bulgularına göre ölümcül gerilimler uygulayabilen katılımcıların oranı, yer ve zamandan bağımsız olarak dikkat çekici bir biçimde sabitti: %61 ile %66 arasında seyrediyordu.
Milgram ulaştığı sonuçları açıklayan iki ana kuram geliştirdi.
● Karar verme konusunda, özellikle bir kriz ortamında karar verme konusunda hiçbir deneyimi veya yeteneği olmayan bir denek, kararı, gruba ve gruptaki hiyerarşiye bırakır. Grup bir davranışsal model oluşturur.
● İtaatin özü, bir insanın kendisini başka bir insanın isteklerini gerçekleştiren bir araç olarak görmesi, böylece kendi davranışlarından kendisini sorumlu hissetmemesidir. Kişinin bakış açısındaki bu kritik kayma gerçekleştiği zaman, itaatin tüm öznitelikleri bunu izler. Bu da hemen hemen herkesin bazı durumlarda itaat etmek adına hayatın normal akışında kınanacak ve utanç duyulacak eylemlere katılmasına sebep olur. Milgram, Otoriteye İtaat: Deneysel bir Bakış isimli kitabında deneyin kendi yürüttüğü 19 çeşitlemesinden genel olarak kurbanın ortamdaki varlığı arttığında ve otoritenin ortamdaki varlığı azaldığında itaatin azaldığını tespit etti.
Deneyin bir başka çeşitlemesinde ise denekler kadınlardan seçildi (Milgram’ın diğer tüm deneylerinde denekler erkekti). İtaatte kayda değer bir farklılık gözlenmedi, ancak daha yüksek stres seviyeleri tespit edildi. Başka bir çeşitlemede de, deneğe ek görevler verildi (soruları mikrofona okumak veya öğrencinin cevaplarını kaydetmek gibi). Bu deneyde de deneğe eşlik eden ve gözlemcinin tüm emirlerine itaat eden bir yalancı öğretmen bulunuyordu. Bu çeşitlemede 40 denekten sadece üçü yani %7,5’u gözlemcinin emirlerine karşı gelebildi. Milgram, tüm deney ve araştırmalarının sonucunda şöyle diyordu: “Yetişkin insanların, bir erk makamının komutası doğrultusunda her şeyi göze almakta gösterdikleri aşırı isteklilik, çalışmamızın acilen açıklama gerektiren en önemli bulgusudur. Yaptıkları işin yıkıcı sonuçlarını apaçık görmelerine rağmen, temel ahlaki değerleriyle çelişen bu görevlerde pek az kişinin otoriteyi reddetme potansiyeli olduğu görüldü”.
“YAP O İĞNEYI!”
Otoriteye sorgusuz sualsiz itaat konusunda yapılmış çalışma ve deneyler Milgram’la da sınırlı kalmadı tabii ki. Bu konudaki bir başka önemli çalışma ise hemşireler üzerinde yapılan bir araştırmadır. Hastanede çalışan hemşirelere bir gün tanımadıkları bir doktordan telefon alacaklarını ve bir hastaya ilaç vermeleri konusunda kendilerine talimat verileceği söylenir. Fakat ilacın 20 miligram olacağı, oysaki sözkonusu hasta için 5 miligramın normal olduğunu 10 miligramın ise maksimum olabileceğini fark ettiklerinde ne yapacakları sorulur hemşirelere. Charles Hofling ve meslektaşlarının hazırladığı araştırma kapsamında bu soruya hemşirelerin %83’ü doktorun talebini kesinlikle ret edecekleri cevabını verirler. Fakat gerçek eylem tarzları söylemlerinden çok daha farklıdır. Gerçekten hemşirelere telefon edildiği zaman tehlikeyi görmelerine rağmen sadece %5’i ilacı vermeyi reddeder. Neyse ki ilaç hiçbir etkisi olmayan bir placebodur.
Peki bu iki deneyden kurumsal yönetim ve yolsuzluk konularında ne gibi sonuçlar elde edebiliriz? Aktardığımız iki öncü araştırmada otorite kimi zaman doktor kimi zaman ise beyaz önlüklü gözetmendir. Ancak bu otorite figürü kolaylıkla başka alan ve mesleklere transfer edilebilir. Bu itaat ilişkisinin, iş dünyasında çalışanın yöneticisine, yöneticinin de yönetim kurulu üyesine olan itaati ile benzer özellikler taşımadığını nasıl iddia edebiliriz ki. Peki itaat ne kadar ileri gidebilir? Ölümcül oranlarda elektrik veren düğmeye basmak veya hastaya zararlı olacağını bile bile ilacı vermek iş dünyası için de geçerli olabilir mi?
Söz konusu deneyler bize gösteriyor ki, sıradan değerlere sahip insanlar bile büyük zararlar verecek eylemlere aracı olabiliyorlar. Çok az insan otoritenin kendilerine yapmayı emrettiklerine karşı koyabiliyor. Baskı altında otoriteye itaat zorunluluğu çoğu zaman etik davranışların göz ardı edilmesine sebep oluyor.
Söz konusu deneyler bize otorite ve liderliğin kurumların etik değer ve kurallarına bağlılıkları üzerinde oynadıkları rolün önemini açık bir şekilde gösteriyor. Kurumlarda yerleşmiş bir liderlik veya otorite anlayışı, kurumun etik iş yapmasına olumlu veya olumsuz etkide bulunabilir. Eğer lider ve yönetim otorite olarak kartlarını etikten yana kullanırsa kurum etik bir kültür oturtabilecek ama bunu başaramazsa etik risklerle karşılaşabilecektir.
Otorite veya liderliğin, bir kurum içinde pekâlâ pozitif etkileri de olabilir. Fakat negatif etkilerine de mutlaka dikkat etmek gerekiyor. Bir lider diğer çalışanları kendisini takip etmeye teşvik edebilir. Liderliğin olduğu yerde, onu takip edecek insanlar da olacaktır. İşyerlerinde lider, hiyerarşi ve otorite mutlaka sağlıklı yürütülmesi gereken kavramlardır. Fakat liderin arkasına sığınmak, hiyerarşiyi izlediğini düşünmek veya otoritenin emirlerine körü körüne itaat etmek, çalışanların uygulamak zorunda oldukları etik dışı davranışlardan kendilerini sorumlu duymamalarına sebep olabilir ki, bu da daha fazla etik dışı davranış demektir. Mesela bir işin başarılı ile gerçekleştirilmesi için rüşvet vermek gerekiyorsa, bazı bireyler, kurum içi otoriteye itaat ettiğini düşünüp, yaptığı etik dışı davranışı rasyonalize edebilir ve kendini bu negatif durumdan sorumlu görmeyebilir. Güce ve otoriteye sahip bir makamın bu güç ve otoritesini çalışanları üzerinde ahlaki olarak kabul edilmeyecek taleplerde bulunması şekilde kullanması ne etik ne de hukuksal anlamda kabul edilemez ama bu tür hadiseler ne yazık ki çoğu kez iş dünyasında meydana gelebiliyor. Araştırmalara göre, ABD’de çalışanların neredeyse üçte biri, yöneticilerin kendilerine kimi zaman etik dışı davranışlarda bulunmaları konusunda ısrar ettiklerini belirtmişlerdir.
Konunun iş dünyası özelinde bir başka ve oldukça tehlikeli yanı daha var aslında. Milgram’ın araştırmasında, deneklerin deneyi terk etmek için her zaman imkanları vardı (sonuçta ortada sadece 4,5 dolar gibi kimsenin mali durumunu temelden etkilemeyecek bir meblağ bulunuyordu) fakat iş dünyasında zaten zor buldukları bir işte çalışanlar için böyle bir seçenek çoğu zaman olmayabilir. Üstelik uyguladıkları kararların kurbanlarını da çoğu zaman ne görecekler ne de duyacaklar…
İfa edilmesi veya kabul edilmesi uygunsuz taleplere direnmenin yolu, aslında sorumluluk duygusundan kaçmamaktan geçiyor. Kurum için herhangi bir otorite bize bir emir verdiğinde, bunu sorgulamadan yapmanın etik sorumluluğu azaltmadığını benimsemek gerekiyor. Kurum içinde de kanun veya etik dışı davranışlara çalışandan daha yüksek hiyerarşide bir makamın emirleri sebep olsa bile, çalışanların söz konusu kötü sonuçlardan sorumlu tutulacağı anlayışı mutlaka sıkı sıkıya yerleştirilmeli. Özellikle kurum karşısında çoğu zaman güçsüz kalan bireylerin direnebilmesi için, bu tür bir anlayışın yerleşmesini kurumun kendisinin yapmasından başka bir yol yok.
“KIRIK PENCERELERINIZI” ACIL OLARAK TAMIR EDIN
Sosyal psikoloji araştırmalarının, kurumsal yönetim ve yolsuzluk konularına sıkı sıkıya bağlı araştırmaları bunlarla da sınırlı değil. James Q. Wilson ve George L. Kelling’in “Kırık Camlar: Polis ve Mahalle Güvenliği” isimli önemli çalışmaları da, toplumsal yapı ve bireyin davranış kalıpları üzerine son derece önemli ipuçları veriyor bizlere… “Birkaç kırık penceresi olan bir bina düşünün. Camlar tamir edilmemişse vandallar birkaç cam daha kırmaya meyillidir. Sonunda bina boş ise, tüm camları kırılabilir, gecekonduysa belki de yangın dahi çıkarabilirler. Ya da bir kaldırım düşünün. Burada bazı çöpler birikir. Yakın zamanda bu çöpler daha fazla birikir. Sonunda buradaki restoranlar, hatta paket servis yapan insanlar bile çöpleri araba ile poşetler halinde getirerek buraya atarlar” Yukarıda aktardığımız anlatının ele alındığı Kırık Camlar teorisiyle, bir sistemde bozulan küçük şeylerin, değiştirilip düzeltilmezse bir çeşit zincirleme reaksiyon yaratacağı ve sistemin daha
DOKTORLARI “YAP O IĞNEYI” DEDIĞI ZAMAN, ÖLÜMCÜL OLABILECEK DOZU HASTAYA YAPMAYI REDDEDEN HEMŞIRELERIN ORANIN SADECE %5 OLDUĞUNU BILMEK SON DERECE ŞAŞIRTICI VE BU TÜM MESLEK GRUPLARI IÇIN GEÇERLI BIR DURUM...
da bozulmasına sebep olacağı sonucuna ulaşılmıştır. Bir başka deyişle, kurallara veya etik tutuma aykırı davranışlara karşı bir yaptırım olmadığı fark edildiğinde insanların farklı kural veya etik davranışları ihlal etmek konusunda neredeyse kendilerinde bir “hak gördükleri” ortaya çıkmıştır.
Aynı şekilde eğer çalışanlar kurumlarında bir düzensizlik veya kurallara uyumda bir zaafiyet görüyorlarsa, kurumda kendilerinin kural veya etik dışı davranışlarını engelleyecek gerçek bir otoritenin bulunmadığını düşünüp yolsuzluk, dolandırıcılık, işten kaytarma gibi suiistimallerde çok daha rahat bulunabiliyorlar. Kuralların olmadığı düşünülen ortamlarda hukuki ve etik sınırlar ne yazık ki başka kurallar için de ihlal edilebilir görülebiliyor. Böylece kurumlarda ihlallerin derecesinin artmasını engellemek için küçük ihlal ve kabahatlerin fark edilebilir etkilerinin hızlıca önlenmesi son derece önemli.
Bir kurum bir ilişkisinde etik olup da diğer başka bir tür ilişkisinde etik dışı olamaz. Etik dışı davranışlar birçok örnekte de görüleceği gibi bir orman yangını kadar hızlı yayılıp tüm kurumu “yakabilir”.
Eğer kurum içinde etik dışı davranışlar artma eğilimi gösterirse, bu tür ihlalleri geri almak oldukça zorlaşacaktır. Başka bir deyişle eğer kurumun etik kültürü, zombileşme virüsünü alıp hastalanırsa bu durumda kurum içi bireyler de bu durumdan hızla etkileyecek ve zombileşecektir.
Kurumlar işlerin raydan çıkmasını ve çok daha fazla maliyet, enerji ve itibara mal olacak etik krizler yaşamayı istemiyorlarsa ilk hedefleri “kırık pencereleri” acil olarak tamir etmek olmalı. Yoksa kısa zamanda kırılmayan pencere bulmaları zorlaşabilir…
RASYONALIZASYON VE BILIŞSEL ÇELIŞKI
Peki bir CFO nasıl dürüstlüğüne şüphe düşürmeden her sene umursamadan kişisel hesabına para akışı sağlayabilir? Nasıl bir yatırımcı 25 yıl boyunca yatırım yerine müşterilerinin parasını cebine atar ve bundan rahatsızlık duymaz? Nasıl bir memur en ufak vicdan azabı duymadan çaresiz insanların bile rüşvetlerini kabul edebilir?
İşte bu tür anlaşılması zor durumlar için de yine sosyal psikoloji çerçevesinde geliştirilmiş “Bilişsel Çelişki” teorisine (Cognitive Dissonance) başvurmakta fayda var. Bilişsel Çelişki teorisi davranışlarımızın ve düşüncelerimizin uyumlu olması gerekliliğinden yola çıkar. Bu yaklaşıma göre, davranış ve düşüncelerimizin çelişkiye düştüğü durumlarda, gerekçelendirmeyle (justi
fication) çelişkiyi ortadan kaldırır ve iç uyumu sağlarız.
Bunun için en iyi örnek herhalde sigara tiryakiliği olacaktır. Araştırmalar gösteriyor ki sigara kullanıcıları bu zararlı alışkanlıktan kurtulamamasının ana sebebi kendilerini sigara içmenin zararlarının az olduğunu ikna etmeleridir. Bu durum iş dünyasında karşımıza şu tür durumlarda çıkmaktadır. İnsanlar etik değerlerinden farklı davranmaya başladıkları zamanlarda, bu durumu rasyonalize etmeye çalışıyorlar. Böylece kendilerini de yaşayacakları tutarsızlık karşısında savunabiliyor ve kendilerini suçlamaktan kurtuluyorlar ve evet bir huzurlu nefes almayı başarabiliyorlar. Özellikle beyaz yakalı suçları konusunda öncü çalışmalara imza atan Amerikalı sosyolog ve suçbilimcisi Donald
Cressey, Sahtekârlık Üçgeni ile ihtiyaç, fırsat ve rasyonalizasyon arasındaki bağları modellemeye çalışmıştır.
Para ya da çıkar için algılanan “ihti
yaç”, etik dışı davranışlar için önkoşuldur. İhtiyaç kişinin sosyal, mesleki çevresi ile ilgili olmak üzere herkes için farklı özelliklere sahiptir. Bu durumda sosyologlara göre insanlar, çevrelerindeki “ilgili kişileri” kendilerine referans olarak alacaklardır. Kişinin kendini mukayese ettiği insanlar mutlaka olacaktır. Servet, başarı, kariyer vb. kriterler bu mukayese için kullanılacaktır. Bu kriterler ayrıca kişinin kendi yaşamını değerlendirdiği standartlar olarak da ortaya çıkacaktır.
Ancak yolsuzluk, suiistimal veya etik dışı davranışlar sözkonusu yaşam standartlarını yükseltecek, yakalanma olasılığı görece olarak düşük “fırsat
lar” sunar. Potansiyel bir suiistimalci
yakalanma olasılığı düşük bir risk veya yakalansa bile cezalandırılma olasılığı düşük ise etik dışı davranışlara veya sahtekârlıklara kolayca dalabilir.
Burada üçgenin son kenarı ise “rasyo
nalizasyon”dur. Rasyonalizasyon, bireyin kendi hareketlerinin sosyal ve etik normlara ters düşen, akıl-dışı ve şuur dışı saiklerini, rasyonel (ussal) ve şuurlu bir takım saiklerle örtbas etmesini, normlara uygun ve toplum tarafından makul görünen bir bahaneye bağlamış olmasını ifade etmektedir.
Bilişsel uyumsuzluk ve sosyal karşılaştırma teorileri ile bilinen ABD’li sosyal psikolog Leon Festinger’in ünlü çalışması da rasyonalizasyonu açıklamak açısından oldukça önemli bir bilimsel adım olarak kabul ediliyor. Festinger’in deneyi kısaca şöyle özetlenebilir: Bir grup deneğe yapması çok sıkıcı bir görev veriliyor. Kendilerinden sonra gelecek olan deneğe de çok eğlenceli bir iş yaptıklarını söyleyerek aldatmaları tembihleniyor. Bu işi yapan deneklerin bir kısmına 1 dolar, bir kısmına 20 dolar ücret ödeniyor. Burada en başarılı aldatmaları 20 dolar alanların yapması beklenirken sonucun tam tersi şeklinde gerçekleşmesi gerçekten şaşırtıcı. Peki neden? 20 dolar alanların nedeni çok açık: “Para almışlardır”. 1 dolar alanların ise, meblağın küçüklüğü nedeniyle ilk önce kendilerini ikna etmeleri gerekmektedir. Neden yalan söylediklerini bir şekilde rasyonelleştirmeye ihtiyaçları vardır. Bu yüzden de bir anlamda gerçekte işi yaparken eğlendiklerine inanmışlar yani davranışlarını
değiştirmişlerdir. Başka bir deyiş ile 20 dolar alanlar için “para”, yalan söylemeleri için dışsal bir gerekçedir. Bunun dışında 1 gerekçeye ihtiyaçları yoktur. Fakat bir dolar alanlar için dışsal gerekçe yeterli değildir. İçsel bir gerekçeye de ihtiyaçları vardır. Neden yalan söylediklerini kendilerine bile izah etmeleri gerekmektedir. Kendilerine olan saygıları yara almasın diye, aslında işin eğlenceli olduğuna kendi kendilerini inandırmışlardır. Bilişsel çelişki insanların düşünce ve davranışlarını dengelemeye çalışmalarından doğmaktadır. Kişiler kendi düşünceleri ile çelişen gerçekler ile yüzleşmekten hoşlanmazlar. Çoğu zaman da bu gerçekleri kabul etmemek için bahaneler üretirler.
Peki bu teorik yaklaşım, bireylerin kurumlar içindeki etik dışı davranışlarına nasıl bir açıklama getirebilir? Bu etik dışı davranışın parçası olan kişiler, dile getirilen etik itirazları inatçı bir biçimde görmezden gelir ve geçici olarak gündem dışında bırakmaya çabalarlar. Bu şekilde en etik dışı davranışları bile rasyonalize etmeye çalışırlar. Başkalarının ve hatta kendi kendilerine yöneltebilecekleri suçlamalara karşı koymak için bahaneler üretmeye başlarlar. Böyle bir
“etik körlük” tabii ki kişinin yeni ihlaller yapmasına sebep olacaktır. Artık etik davranışlar geri plana atılmış, yapılan tüm etik dışı davranışlar rasyonalize edilmiştir. Ünlü Worldcom skandalının faillerinden Bernard Ebbers’ın kilise arkadaşlarına gerçekten inançlı bir şekilde, “Size bir dolandırıcı ile kiliseye gitmediğinizi söylemek istiyorum. Hiç kimse benim dolandırıcılık yaptığımı söyleyemez” dedikten sonra dolandırıcılıktan 25 yıla mahkûm olması bu konudaki en iyi örneklerden biridir.
Bilişsel çelişki ve rasyonalizasyon bir kurumun yapısı içinde kimi zaman çok iyi saklanabilir. Rasyonalizasyon ile ilgili en önemli sorun bizim vicdanlarımızı sakinleştirip, uykuya yatırmasında gizlidir. Eğer bir çalışan etik dışı davranışın kendisini bütün gece uyutmadığını ve vicdan azabı duyduğunu söylerse orada aslında sorun düşünüldüğü kadar büyük değildir. Böylece çelişki ile yüzleşebilir ve kendini kandırmaktan vazgeçebilir. Artık o kurumda etik dışı davranışlar istisnaidir ve çözüm bulunabilir. Çelişkiyi ortaya çıkarmak, etik dışı davranışların rasyonalize edilmesini engelleyecektir.
Bu durumda yapılması gereken, kurumun tüm çalışanlarının etik davranışları içselleştirmesini kolaylaştıracak stratejiler ortaya koymaktır. Çalışanlar, ku
rumda saptanmış etik değerlerin ciddiye alındığını fark ederse, karşılaşacakları durumlarda, alacakları kararlarda ve yaşayacakları sorunlarda etik boyutu çok daha kolay ve güçlü bir şekilde göz önüne alabileceklerdir.
Etik karar verme üzerine eğitimlerin de büyük önemi bulunuyor. Yukarıda bahsettiğimiz etik dışı davranışları ve direnişleri engellemek için vurgu, etik dışı davranışı cezalandırmak değil, etik davranışları ödüllendirmek üzerine olmalıdır.
BIR DE SEYIRCILER VAR!
13 Mart 1964 tarihinde New York’ta Kitty Genovese adındaki genç kadın, evine doğru yürürken bir tecavüzcünün saldırısına uğradı. Karşı koyan Kitty bıçaklandı. Kaçan tecavüzcü tekrar Kitty’nin yanına geldi ve genç kadını yeniden bıçaklamaya başladı. Bu, genç bir kadının dünyada uğradığı ne ilk ne de son saldırıydı ama onun adı ve trajedisi hemen hiç unutulmadı. 29 yaşındaki New Yorklu kadın, “Genovese Sendromu” ismi verilen trajik toplum psikolojisi davranışına ismini verdi çünkü 35 dakika süren bu saldırıya tam 38 kişi tanık olmuş ancak tek biri bile olaya müdahale etmemiş ya da polise haber vermemişti. Polis raporuna göre Kitty Genovese, bu süre içinde devamlı yardım istemiş ama kimse yardıma yeltenmemişti. İşte bu durumu sosyal psikologlar “Seyirci Etkisi” olarak adlandırıyorlar.
Seyirci Etkisi riski işyerlerinde de sık sık karşılaşılan bir durum. Özellikle büyük ve karmaşık yapısı olan kurumlarda sorumluluklardan kaçmak ve onları üstlenmemek çok daha kolay olabiliyor. Hatta kurumların kendileri bile sektör içindeki sorunlarda aynı şekilde bir başka kurumun harekete geçmesini bekleyebiliyorlar. Herkesin eyleme geçmesi için birbirine baktığı durumlarda ise hiç kimse hareket etmiyor ve problem de daha da büyüyor.
Çözüm ise sorunlarla yüzleşmekten ve sessizlik ve pasifliği kırmaktan geçiyor. Bu durumlarda özellikle ihbar/danışma hatları oldukça etkili olabiliyor. Hatta bazı kurumlar etik dışı davranışı bilip de ifşa etmeyenlerin kısmen eylemden de sorumlu olacağını ifade ediyorlar. Ayrıca eğer insanların konuşmaları veya harekete geçmeleri amaçlanıyorsa, olası misillemeleri önlemek için de kurumlar bir program oluşturmayı es geçmemeliler.